Bir kuni men IT direktori bo'lib ishlagan zavodda ular qandaydir muntazam tadbir uchun hisobot tayyorlayotgan edi. Chiqarilgan ro'yxatga muvofiq ko'rsatkichlarni hisoblash va taqdim etish kerak edi, ular orasida kadrlar almashinuvi ham bor edi. Va keyin men uchun bu nolga teng ekanligi ma'lum bo'ldi.
Men etakchilar orasida yagona edim va shu bilan o'zimga e'tibor qaratdim. Xo'sh, men o'zim hayron bo'ldim - ma'lum bo'lishicha, xodimlar sizni tark etmasa, bu g'alati va g'ayrioddiy.
Umuman olganda, men 7-10 yil menejer bo'lib ishladim (bu yerga qaysi davrlarni kiritishni aniq bilmayman), lekin aylanma nolga teng edi. Meni hech kim tashlab ketmagan, men hech kimni haydamaganman. Men shunchaki yozayotgan edim.
Ko'rsatkich sifatida nol aylanma hech qachon mening maqsadim bo'lmagan. Lekin men odamlarga sarflangan sa'y-harakatlar behuda ketmasligiga ishonch hosil qilishga harakat qilaman. Endi men sizga odamlar tark etmasligi uchun qanday boshqarishimni aytaman - ehtimol siz o'zingiz uchun foydali narsalarni topasiz. Men mavzuni to'liq yoritmoqchi emasman, chunki ... Men faqat shaxsiy tajribaga asoslanaman. Men hamma narsani noto'g'ri qilyapman.
Menejerning javobgarligi
Men har doim bo'ysunuvchining muvaffaqiyatsizligi uning rahbarining muvaffaqiyatsizligi ekanligiga ishonganman. Shuning uchun ham yig‘ilishda boshliq qo‘l ostidagilarni so‘kayotganini eshitsam, doim tabassum qilaman.
Agar men odamni boshqarsam va u yaxshi ishlamasa, men noto'g'ri ish qilyapman va uni o'zim talab qiladigan darajaga etkazish mening vazifamdir. Xo'sh, bu. Men undan emas, balki undan qanday qilib odam qilish haqida o'ylashim kerak.
Men bu nuqtaga bir necha bor qoqilib qoldim. Menga bir kishi keladi va bir oy ichida ishdan ketishni xohlaydi. Men so'rayman - nima qilyapsan? U esa - men talablarga javob bermayman. Men aytaman - nega parvo qilasiz? Xo'sh, u aytadi, men yomonman, ishdan bo'shatilishim kerak.
Men tushuntirishim kerakki, agar u yaxshi ishlamasa, boshqaruv tizimimda nimadir noto'g'ri va men uni o'zgartiraman. Ammo u tashvishlanishni to'xtatishi va faqat ishlashi kerak. Men bir narsani o'ylab ko'raman.
Shaxsiy xususiyatlarni hisobga olgan holda
Bu g'alati tuyuladi, lekin men undan foydalanaman. Odamlar juda farq qiladi va biz bundan foydalanishimiz kerak. Ulardan biri yaxshi dasturchi va maxfiylikka muhtoj. Ajoyib, bu erda sizning minigarnituralaringiz va uzoq burchakda, siz topshiriqlaringizni pochta orqali olasiz. Boshqa odam qanday gapirishni va odamlarni qozonishni yaxshi ko'radi va biladi - ajoyib, borib talablarni olib tashlang va vazifalarni topshiring.
Uchinchisi sekin o'ylaydi - yaxshi, qo'llab-quvvatlash liniyasida unga hech narsa yo'q. To'rtinchisida "Omad" ko'rsatkichida 8 dan 10 tasi bor - bu siz eng ahmoqona vazifalarni olishingizni anglatadi. Beshinchi odamda mavhum fikrlash rivojlanmagan va uning boshida yechim ishlab chiqa olmaydi - ajoyib, keling, koreys nonushtasidan foydalanaylik.
Xo'sh, va hokazo. Men hammani bir xil cho'tka bilan bo'yashga harakat qilgan vaqtim bor edi - bu ishlamadi, bu ichki qarshilikka sabab bo'ldi. Har kim o'zi bo'lishni xohlaydi.
Xodimlar tarkibidagi odamlar
Men har doim xodimlardagi odamlarni ko'rishga va xodimlar bilan emas, balki odamlar bilan gaplashishga harakat qilaman. Bular butunlay boshqa ob'ektlar.
Xodim rejaga rioya qilishi, o'zini ma'lum bir tarzda tutishi, korporativ tadbirlarga borishi va hokazo.
Inson ipoteka to'lashi, ish vaqtida bolani mashg'ulotlarga olib borishi, kamzulini yig'lashi, ko'proq pul olishi, o'ziga ishonchini qozonishi va kelajak haqida o'ylashi kerak.
Men uning korporativ standartlarga prognozi bilan emas, balki u bilan ishlashga harakat qilaman.
Ishdan ozod qilish
Ajablanarlisi shundaki, ko'p odamlar bunday muammoga duch kelishadi - ishdan bo'sh vaqtingiz bo'lmaydi, ayniqsa buni tizimli ravishda qilish kerak bo'lsa. Yoki keyinroq ishlashingiz kerak, yoki o'z mablag'ingiz bilan ta'tilga chiqishingiz kerak yoki individual jadvalni muvofiqlashtirishingiz kerak.
Va mening o'zimning bolalarim bor, ular har doim qandaydir mashg'ulotlarga boradilar. Va to'rt yil davomida men hech qachon kun bo'yi ishlamadim.
Men xodimlarim bilan ham shunday qilaman. Bir yigit bor edi, uning bolasi nutq terapiyasi bog'chasiga bordi va uni 17-00 dan oldin u erda olib ketish kerak edi - qanday afsuski, har kuni bir soat oldin ketsin. Xo'sh, kasalxonaga, maktab archasiga borish, sug'urta sotib olish uchun yugurish uchun har xil narsalar mavjud - hech qanday muammo yo'q.
Ajabo, hech kim uni suiiste'mol qilmagan. Va ular juda qadrlanadi.
Korporativ qadriyatlar va standartlar
Men baland qo'ng'iroq minorasidan parvo qilmadim. Men birinchi idorada ishlaganimda bu bema'ni gaplarga ishonardim, keyin bu bema'nilik ekanligini angladim. Do'konlar qanday bezatilgan - biri ko'k, boshqasi qizil, uchinchisida ular sinash uchun kolbasa berishadi, to'rtinchisida yangi non bor. Men do'konga qizil bo'lgani uchun bormaymanmi?
Menga ahamiyat bermayman va qo'l ostidagilarimga maslahat beraman. Albatta, agar kimdir tegishlilikka muhtoj bo'lsa va musiqiy asar ishlab chiqarishda ishtirok etmoqchi bo'lsa, men buni taqiqlamayman, lekin men ham buni qo'llab-quvvatlamayman.
himoya
Qoidaga ko'ra, kompaniya xodimlarini himoya qilish ularni kompaniyaning o'zidan himoya qilishni talab qiladi. Masalan, byurokratiyadan. Agar hamma qandaydir hisobot yozishga majbur bo'lsa, men xalqimni bundan qutqarishga harakat qilaman, ba'zida bu hisobotni o'zimga olaman.
Ba'zan siz o'zingizni odamlardan - menejerlardan, mijozlardan, boshqa boshliqlardan va boshqalardan himoya qilishingiz kerak. Dasturchilar ko'pincha introvert bo'lib, ular ofisda so'kinish tajribasiga ega emaslar, shuning uchun men ziddiyatni o'zimga o'tkazaman va qandaydir tarzda uni hal qilishga harakat qilaman.
daromad
Dasturchilar bilan muammo bor - ular nima uchun to'lanishi har doim ham aniq emas. Shuning uchun ularni ko'proq to'lashga majbur qilish qiyin. Lekin harakat qilaman.
Men odatda motivatsiya tizimini o'zgartiraman - men ko'proq harakat qilish yoki samaradorlikni oshirish orqali ko'proq pul topishim uchun bittasini o'ylab topaman. Bular. Har bir insonning bitta motivatsiya tizimi bor, lekin meniki boshqacha. Keyin ular boshqa bo'limlardan dasturlash samaradorligini ko'rganlarida motivatsiya tizimini ishlab chiqishni so'rashadi.
Ishdan keyin ishlash
Ishdan keyin ishlashni yomon ko'raman. Shuning uchun, men hammaga buni qilmaslikni qat'iy tavsiya qilaman. Zavodda bu boshqa menejerlar bilan doimiy nizolar uchun asos bo'lgan.
Ular ishdan keyin odamlarini tashlab, dam olish kunlarida olib ketishga odatlangan. Yakshanba kuni ularga dasturchi kerak - ular kelib talab qilishadi. Va men yuboraman. Men ularni ahmoq kiyik deyman, chunki ular o'z ishlarini 8 soatlik kunga sig'dirish uchun rejalashtira olmaydilar.
Manipulyatsiya
Har qanday odamni, shu jumladan rahbarni ham boshqarish mumkin. Menimcha, bu jirkanch. Shuning uchun, meni manipulyatsiya qilishga urinishlarni to'xtataman.
Menda hech qachon sevimlilar, xunuk o'rdaklar, o'ng qo'llar yoki sevimlilar yo'q. Va kim bo'lishga harakat qilsa, manipulyatsiya haqida ma'ruza oladi.
Maqsadlar
Men har doim kompaniya qo'ygan maqsadlarni to'ldiraman yoki to'liq almashtiraman. Mening yakuniy maqsadim har doim yuqoriroq va kengroqdir.
Umuman olganda, rostini aytsam, hech bir kompaniyada xodimlarning maqsadlari to'g'ri shakllantirilmagan. Ba'zi umumiy narsalar borki, ular hech narsani anglatmaydi va shuning uchun motivatsiya qilmaydi.
Va ambitsiyalarni qo'ydim. Xo'sh, mahsuldorligingizni ikki baravar oshirish kabi narsa.
Shaxsiy maqsadlar
Men har bir insonning shaxsiy maqsadlarini bilib olishga va ularga ish orqali erishishga yordam berishga harakat qilaman. Odatda, dasturchilarning shaxsiy maqsadlari qaysidir ma'noda ularning kasbi bilan bog'liq yoki uning yordami bilan amalga oshirilishi mumkin.
Misol uchun, agar biror kishi xo'jayin bo'lishni xohlasa, men unga yordam beraman. Endi men amaliyot dasturini, menejerlar uchun qum qutisini ochdim - men shunchaki jamoaning bir qismini menejmentga beraman, yordam beraman va normal natijalar bilan odam jamoani doimiy ixtiyorida qabul qiladi.
Majburiy rivojlanish
Men sizni rivojlanishga majbur qilaman. Rivojlanishni faqat amaliyot orqali tan olishimga asoslanib, odam shunchaki o'zi uchun qiyin bo'lgan vazifalarni oladi.
Hammasi emas, balki 30 foizi - notanish, yangi, murakkab narsa. Shunday qilib, miya doimo tarang bo'ladi va avtomatik ravishda ishlamaydi.
Endi men rivojlanishni me'yorga aylantirdim va uni ko'rsatkichlarga kiritdim. Bular. Nirvana umuman yo'q - siz har oy o'sishingiz kerak. Hozirgacha ishlayotganga o'xshaydi.
Nizolar
Men mojarolarni yaxshi ko'raman, chunki ular muammolarni ochib beradi. Men o'tib ketmayman, lekin uni ajratib oling va yechim izlang. Bu ichki va tashqi nizolarga ham tegishli.
Umuman olganda, biz mojarolardan xursand bo'lishimiz kerak. Eng nomaqbul daqiqada paydo bo'ladigan yashirin muammolardan ko'ra yomonroq narsa yo'q.
Ishdan tashqari kontaktlar
Men uni nolga tushiraman. Lazer tegiga korporativ tadbirlar, uchrashuvlar, sayohatlar yoki sayohatlar yo'q. Agar ular mensiz bir joyda uchrashishsa, bu muhim emas, bu ularning ishi.
Menimcha, jamoa va yetakchining norasmiy sharoitda uchrashishi o‘z-o‘zini aldashdek tuyuladi. U yerdagi boshliq endi boshliq emasligini hamma tushunib yetganga o‘xshaydi. Lekin hamma ertaga ishga ketishlarini eslaydi. Va ular butunlay tinchlana olmaydilar. Bu atmosfera endi butunlay norasmiy emasligini anglatadi.
Atmosfera
Bu erda tushuntirish qiyin. Jamoada har doim ma'lum bir atmosfera, kayfiyat, munosabat, keskinlik, dam olish, elektr toki, letargiya va boshqalar mavjud. Qisqasi, atmosfera.
Boss bu atmosfera uchun javobgar bo'lishi kerak, ya'ni. I. Men bu atmosferani doimiy ravishda kuzatib boraman. Bu ham emas: men uni yarataman. Va keyin men kuzataman va tuzataman. Bular. Men animator, masxaraboz yoki tostmaster kabi ishlayman.
Men hozirgina atmosfera samaradorlikka sehrli ta'sir ko'rsatishini payqadim. Hatto menda bu mavzu bo'yicha ikki yil davomida to'plangan raqamlar bor, men bu haqda bir kun yozaman. To'g'ri atmosfera bilan o'sishni boshqa usullardan foydalanmasdan ikki yoki uch barobar oshirish mumkin.
Aslida, atmosferani o'zingizning mas'uliyat sohangizga kiritish kifoya, keyin u qandaydir tarzda o'z-o'zidan ishlay boshlaydi. Boshqa qanday tushuntirishni bilmayman.
Marosimsiz
Men har qanday sud marosimlari va ijtimoiy odob-axloq qoidalarini minimallashtirishga harakat qilaman. Muloqotni iloji boricha sodda va samarali qilish.
Dastlab, xodim endigina kelganida, bu juda qiyin. "Siz qanday bema'nilik yozdingiz" iborasi la'nat emas, balki oddiygina kodni baholash bo'lsa, odamlar uchun odatiy holdir. Chiqib ketayotib, ishdan bo'shash kerak deb o'ylaganlarni ushlash uchun tushuntirishimiz kerak.
Haqiqiy hayajon keyinroq, hamma bunga ko'nikib qolganda keladi. Snot chaynash va qandaydir standartlarda nutqni bezashning hojati yo'q. Kod ahmoqmi? Biz shuni aytamiz. Do'stim ahmoqmi? Ahmoq. Va noto'g'ri yo'nalishga bormadi.
Shartsiz topshirish
Men har doim so'zsiz bo'ysunishga intilaman. Bugun ishlamay desam, bugun ishlamayman degani. Agar sizga bir soat kod yozib, yana bir soat tashqarida yurishni aytsam, shunday qiling. U menga ikkinchi monitorni olib tashlashimni aytdi - uni olib tashlash kerak. Men joylarni o'zgartirishimizni talab qilaman - qichqirishdan foyda yo'q.
Bu ahmoqlik emas, balki tajribalar va gipotezalarni sinab ko'rishdir. Buni hamma biladi, shuning uchun ular qarshilik qilmaydi. Ular, ular aytganidek, ochlik e'lon qilishdan tashqari hamma narsa uchun. Chunki bu tajribalar natijalari ularning samaradorligini, daromadlarini oshiradi va malakalarini rivojlantiradi. Shuning uchun hech qanday tushuntirish kerak emas.
Maxsus
Men shuni payqadimki, odamlar kompaniyaning qolgan qismiga qaraganda o'zlarini maxsus his qilishni yaxshi ko'radilar. Shuning uchun men ularni alohida qilaman.
Bizda deyarli har doim o'z motivatsiya tizimimiz, o'z maqsadlarimiz, o'z uslublarimiz, o'z faoliyatimiz, o'z yondashuvlarimiz va o'z falsafamiz bor.
Odamlarga, ayniqsa, ularning bu xususiyati yon tomondan yoki hatto yuqoridan kuzatilganda yoqadi. Men buni shunday qilishga harakat qilaman. To'g'ri, direktor biz bu erda samaradorlikni oshirayotganimizni va muvaffaqiyatga erishayotganimizni va u ko'proq pul topishini bilsin. Keyin uni kelib odamlarni maqtashga undayman. Xo'sh, ular bolalar kabi quvonadilar va urinishda davom etadilar.
Sifat talablari
Sifatga yuqori talablarim bor. Xo'sh, esingizdami - bolalar buni ko'rsatishdan uyalmasliklari uchun. Men bu talablarni qo'l ostidagilarimga qo'yaman.
Men buni foydali mahorat deb bilganim uchun. Xo'sh, chunki men qo'l ostidagilarim uchun javobgarman.
Men ko'pincha iloji bo'lsa, uni qayta ishlashga majbur qilaman. Lekin ko'pincha men dizayn bosqichida bo'lishga harakat qilaman, shunda hamma narsa darhol normal bo'ladi.
Ammo odamlar bunga ko'nikib qolishadi va ular buni yoqtirishni boshlaydilar. Birinchidan, boshqalarning talablari pastroq bo'lgani uchun, demak, meniki raqobatbardosh ustunlikka ega.
Men juda ko'p yordam beraman
Xo'sh, men tark etmayman. Agar biror vazifani bajarish kerak bo'lsa, uni emas, biz buni qilamiz. Bular. Butun jamoa javob beradi va men bu jamoaning bir qismiman, demak, bu qoida menga tegishli.
Agar biror narsani zudlik bilan qilish kerak bo'lsa, lekin odam bardosh bera olmasa, men o'tirib, yordam beraman. Agar men shoshilmasam va muddatlar tugasa, men uni haydab yuboraman va o'zim buni qilish uchun o'tiraman. Keyin, biz uni o'tkazganimizda, men qanday va nima qilish kerakligini tushuntiraman, xato nimada va hokazo.
Men sizni bir-biringizga yordam berishga majbur qilaman
Yana bir sababga ko'ra. Bizning sohamizda, ayniqsa, fan va uslubiy sohalarda kompetensiyalar juda muhimdir. Va ular doimo odamlar orasida tarqalib ketishadi. Shuning uchun har qanday muammoni hal qilish samaradorligi ijrochidan ijrochiga sezilarli darajada farq qiladi.
Umuman olganda, har bir kishi har kimning vazifalarini bilishiga ishonch hosil qilish kifoya. Ertalab biz tezda baland ovozda gaplashdik va darhol aloqani topdik. Biri aytadi - oh, men shunga o'xshash narsa qildim. Ajoyib, yordam berasiz.
Shunga o'xshash. Bir yigit vazifani bajardi, hech kim yordam bera olmadi, u 10 soat vaqt sarfladi. Ikkinchi marta buni 1 soat ichida amalga oshiradi. Boshqa yigit, agar unga yordam bermasangiz, 10 soat vaqtini o'tkazadi. Agar siz unga yordam bersangiz, u 2 soat vaqt sarflaydi. Va yordam berish uchun 5-10 daqiqa kerak bo'ladi. Natijada biz vaqtni tejaymiz va bu muammoni qanday hal qilishni biladigan ikkita yigitni olamiz.
Ha, lekin siz albatta majburlashingiz kerak. Dasturchilar bir-birlari bilan gaplashishni yoqtirmaydilar.
Ishdan bo'shatish to'plami
Men allaqachon bir joyda ishdan bo'shatish to'plami haqida maqola yozganman, uni takrorlamayman. Men har doim odamlarga shuni aytaman: siz bu erda vaqtinchasiz, shuning uchun ishdan qo'lingizdan kelganini qiling. Ular sizdan tortib ololmaydigan yagona narsa bu sizning malakalaringiz, tajribangiz, aloqalaringiz va ko'nikmalaringizdir. Bu siz nimaga e'tibor qaratishingiz kerak.
Kompaniyaga integratsiyalashish, uning tarixini, istiqbollarini o'rganish, kim kim bilan uxlash, kim qancha pul topish va hokazolarni o'rganishga urinishning hojati yo'q. Bu ma'nosiz ma'lumot, chunki ishdan bo'shatilgandan keyin uni hech qanday tarzda ishlatish mumkin emas. Shuning uchun, siz bunga vaqt sarflamasligingiz kerak.
Ishdan bo'shatish to'plamining asosiy xususiyati shundaki, unda ishlaydigan odam kompaniyaga endigina ishga kelgan yigitdan ko'ra ko'proq foyda keltiradi. Chunki kompaniyaga foydali bo'lish ham ishdan bo'shatish paketining bir qismidir. Juda foydali mahorat.
Dunyoni ko'rsatish
Yo'q, men xodimlar uchun avtobus sayohatlarini tashkil qilmayman. Men faqat umuman sanoatda, boshqa korxonalarda, boshqa odamlar bilan nima qilinayotgani haqida ko'proq gapirishga harakat qilaman. Odamlar hozirgi joylashuvini tushunishlari uchun.
Insonning o'zini o'zi qadrlashi va maqsadlarini belgilashda u o'zini taqqoslaydigan kontekst, miqyos yoki standartlar juda muhimdir. Agar u faqat ikkita hamkasbiga qarasa, u dunyodagi eng yaxshi dasturchi ekanligi aniq bo'lishi mumkin. Va agar siz qo'shni korxonaning yigitlari nima qilayotganiga qarasangiz, sizning bahongiz darhol o'zgaradi.
Men o'zimning eng adekvat reytingga ega bo'lishini xohlayman. Shunday qilib, ular IT bo'limi yoki qishloq emas, balki butun mamlakat nuqtai nazaridan o'ylashadi. Keyin ular rivojlanishni xohlashadi.
topilmalar
Xulosa chiqarish sizga bog'liq. Men kirish va chiqishni belgilab qo'ydim, lekin biri ikkinchisi tomonidan shartlanganligini bilmayman.
Kirish - men qanday rahbarlik qilaman.
Yechim - nol aylanma.
Odamlar men olib borgan yo'lim tufayli emas, qat'iy nazar tark etmasligi mumkin. Keyin nima uchun bu yerda o'tirishganini bilmay qoldim.
Ammo men diqqat bilan to'playdigan markerlar bor.
Birinchisi, men ketganimda jamoa deyarli har doim tarqab ketadi. Ular yangi boshliq bilan ishlay olmaydilar.
Ikkinchidan, yaqinda mening sobiq xodimlarimdan biri katta zavodga intervyu olish uchun bordi va direktor uni faqat mening jamoamda ishlagani uchun ishga olishga tayyor edi.
Uchinchidan, menga mutlaqo notanish odamlar kela boshladilar, ular kompaniyaga emas, balki menga maxsus kelganlar.
To'rtinchidan, notanish odamlar vaqti-vaqti bilan Internetda menga xat yozishadi va men bilan uchrashishni so'rashadi.
Beshinchidan, menga qo'shni jamoalardan odamlar kela boshladi. Shunday raqamlardaki, jamoa eksponent ravishda o'sib bormoqda.
Siz nima deb o'ylaysiz?
Manba: www.habr.com