Hãy tưởng tượng, bạn mua một chiếc ô tô, bạn sẽ làm gì? Tiến hành bảo trì kịp thời, tìm trạm xăng không có xăng bị cháy, rửa, đánh bóng, phủ sáp và đủ loại dung dịch nano và bảo vệ bằng hệ thống báo động - tốt, đó là nếu bạn là người bình thường tâm trí. Bạn sẽ khó có thể sợ hãi khi khởi động nó và chỉ chiêm ngưỡng nó, đổ đầy dầu rẻ hơn mua trên đường cao tốc, bọc nó trong màng bám, lo lắng về những hỏng hóc cho đến khi phanh hỏng hoàn toàn và để lại hệ thống bảo vệ sau này. Hợp lý?
Có vẻ như với công việc kinh doanh, mọi thứ càng phải cẩn thận, chu đáo và khoa trương hơn. Hoàn toàn không: bạn nhìn vào một doanh nghiệp khác và nghĩ, nó vẫn dựa vào cái gì, nguồn lực đáng chú ý của nó được giấu ở đâu để vượt qua mọi vấn đề? Và sau đó bạn nhìn xem: không, anh ta đã bị thanh lý, mắc nợ, đang chạy trốn... Nhưng bạn có thể đã làm việc và làm việc. Tại sao điều này xảy ra, việc kinh doanh không thích điều gì và cách khắc phục nó, bây giờ chúng ta sẽ thảo luận.
Bạn có yêu thích công việc kinh doanh của mình không?
. Bạn có nghĩ đó là rượu whisky không? Nhưng không, nữ lang!
Hãy xem xét những dấu hiệu chính của việc không thích doanh nghiệp của bạn.
Một người vì mọi người
Quản lý vi mô có lẽ là điểm gây tranh cãi nhất được liệt kê. Những người quản lý mắc chứng bệnh quản lý này không thể cho phép nhân viên đưa ra một quyết định độc lập duy nhất: anh ta sẽ lắng nghe tất cả các cuộc trò chuyện của nhân viên bán hàng, đọc nhật ký, thu thập hàng trăm báo cáo từ mọi người, chúi mũi vào tất cả các thủ tục, v.v. Và anh ấy sẽ làm điều này không ngừng nghỉ và với tất cả mọi người. Đừng nhầm lẫn việc quản lý vi mô với mong muốn của người quản lý luôn theo kịp nhịp đập của mình: trong một doanh nghiệp nhỏ, một trong những giá trị chính là bao quát tất cả các quy trình và hướng chúng đi đúng hướng.
Quản lý vi mô là dấu hiệu của sự thiếu tin tưởng vào nhân viên. Hành vi này rất mệt mỏi và làm giảm mức độ độc lập của nhóm. Kết quả là gần như hiệu ứng tương tự có thể được quan sát thấy nếu cha mẹ đánh vào tay trẻ và yêu cầu trẻ không chạm vào bất cứ thứ gì để không làm vương vãi hoặc làm vỡ nó. Nhân viên trở nên thờ ơ, cố gắng đổ lỗi các quyết định cho nhau hoặc cho sếp và nhận thấy mình không thể bắt đầu và hoàn thành một nhiệm vụ. Đồng thời, tải trọng dành cho người quản lý vi mô ngày càng tăng và đến một lúc nào đó, anh ta không còn phải đương đầu với hàng loạt câu hỏi, vấn đề, nhiệm vụ, cuộc gọi, thư từ nhỏ và siêu nhỏ. Đây là một thực trạng rất đáng buồn.
Cuộc chiến chống lại quản lý vi mô bắt nguồn từ khả năng thực hiện hai việc: niềm tin và ủy quyền. Nhưng vì vấn đề nằm ở lĩnh vực tâm lý nhiều hơn là ở khả năng làm việc (ngược lại, hầu hết các nhà quản lý vi mô đều có năng lực, thông minh và năng động), nên trước tiên bạn cần thuyết phục bản thân:
- hiểu rằng không phải trẻ em đang làm việc với bạn mà là những chuyên gia giàu kinh nghiệm sẵn sàng chịu trách nhiệm về công việc;
- nhận ra rằng bạn có thể dừng quá trình có vấn đề bất cứ lúc nào;
- chấp nhận vai trò lãnh đạo của bạn và tự tin lãnh đạo thay vì can thiệp;
- lập danh sách những gì có thể xảy ra trong trường hợp cực đoan và phân loại rủi ro.
Và bình tĩnh lại.
Không có không thể thiếu
Tỷ lệ luân chuyển nhân viên là một vấn đề lớn đối với bất kỳ công ty nào vì việc thuê một nhân viên sẽ tốn kém hơn nhiều so với việc giữ chân một nhân viên. Nếu nhân viên rời đi và lý lẽ duy nhất của bạn sau họ là “không có người nào không thể thay thế được”, thì hãy chuẩn bị tinh thần cho thực tế rằng một nhóm không ổn định sẽ không thể tạo ra kết quả tốt.
Tìm nguyên nhân dẫn đến việc nghỉ việc, thuê một chuyên gia nhân sự giỏi, người không tính các kỳ nghỉ nhưng sẽ giải quyết việc thích ứng và phát triển nhân sự, xây dựng chiến lược quản lý nhóm. Khi bạn có lực lượng lao động cốt lõi, việc quản lý và tuyển dụng sẽ trở nên dễ dàng hơn: nhân viên cốt lõi sẽ thực hiện một số công việc cho bạn.
Mọi chuyện để sau nhé!
Một sai lầm lớn của các doanh nhân là phát triển đội ngũ và công việc kinh doanh của mình mà lại để việc phát triển cơ sở hạ tầng sau này: mua các ứng dụng, phần mềm kinh doanh, v.v. Tất nhiên, điều này áp dụng cho các công ty không thuộc lĩnh vực CNTT mà Excel (hoặc thậm chí Google Docs) là đủ cho công việc của họ. Việc xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng CNTT của bạn càng muộn thì chi phí của bạn càng đắt vì việc triển khai và cài đặt sẽ diễn ra gấp rút, đồng thời việc đào tạo sẽ phức tạp và lâu dài. Ngoài tất cả những điều này, nếu bạn hoãn việc mua phần mềm được cấp phép cho đến sau này và sử dụng phần mềm vi phạm bản quyền, thì bạn cũng có thể đợi những vị khách từ bộ phận K. Họ có phần không thân thiện.
Đây là những gì bạn cần làm càng sớm càng tốt.
- Thiết lập quản lý giấy phép: kết hợp cho thuê và mua phần mềm, chỉ có sản phẩm được cấp phép, cấm nhân viên cài đặt bản sao lậu phần mềm trên phần cứng văn phòng.
- Quyết định hình thức hỗ trợ cơ sở hạ tầng CNTT của bạn: đó có thể là quản trị viên hệ thống của riêng bạn, chuyên gia đến thăm hoặc công ty gia công phần mềm.
- Thiết lập một trung tâm quản lý in duy nhất (ngay cả khi bạn chỉ có 3-5 máy in và nhiều tài liệu, điều này có thể đã quan trọng).
- Thiết lập hệ thống bảo mật thông tin: quản lý mail, cài đặt kết nối mạng, bảo mật người dùng, phần mềm diệt virus, phân biệt quyền truy cập cho nhân viên, v.v.
- Mua để làm việc với khách hàng - ở đó bạn sẽ giữ an toàn cho tất cả các giao dịch và cơ sở khách hàng của mình.
- Nếu có bộ phận trợ giúp hoặc nhân viên hỗ trợ cùng với các trách nhiệm khác, hãy giúp công việc của họ trở nên dễ dàng hơn và cung cấp cho bạn khả năng giám sát - cài đặt , không yêu cầu đào tạo và bạn có thể “bắt đầu” nhanh nhất có thể.
Dần dần, bạn sẽ học cách quản lý toàn bộ hệ thống CNTT của công ty và nhận ra rằng đây là khoản đầu tư tốt nhất của bạn vào việc phát triển thị trường. Bởi vì ngay cả những nhân viên giỏi cũng rời đi nhưng phần mềm có dữ liệu có giá trị vẫn còn.
Chúng ta không có gì để mất!
Việc bỏ qua các vấn đề bảo mật có thể dạy cho chủ doanh nghiệp một bài học khắc nghiệt và gây ra thiệt hại, bao gồm cả việc công ty bị phá sản. Ngày nay, việc đánh giá thấp các vấn đề an ninh là một điều xa xỉ không thể chấp nhận được. Bạn phải làm mọi thứ để giữ an toàn cho doanh nghiệp và dữ liệu của mình. Chúng tôi sẽ không lặp lại, chúng tôi đã thảo luận vấn đề này một cách chi tiết trong bài viết .
Lòng tham của Fraer bị hủy hoại
Không có tiền được đầu tư vào kinh doanh. Doanh nhân quyết định rằng số tiền này chỉ nên được lấy và không được đầu tư vào phát triển - xét cho cùng, doanh số bán hàng dường như vẫn tiếp tục, hoạt động sản xuất (nếu có) dường như đang hoạt động và một thứ gì đó được phân bổ để mua hàng. Về lâu dài, điều này dẫn tới sự sụp đổ của mọi hoạt động điều hành, bởi vì Các nguồn tài nguyên hiện tại sẽ cạn kiệt và những nguồn tài nguyên mới sẽ không còn nơi nào để đến. Chúng ta cũng không nên quên những đối thủ đầu tư phát triển và đạt được chi phí thấp hơn hoặc chất lượng cao hơn, đồng nghĩa với việc dù ở khía cạnh giá cả hay sản phẩm, doanh nghiệp “tiết kiệm” sẽ thua cuộc. Tôi sẽ nêu bật ba lĩnh vực mà việc cứu hộ đặc biệt nguy hiểm.
- Về nhân viên giỏi.
- Về chất lượng sản phẩm/phát triển.
- Về tự động hóa các hoạt động sản xuất và vận hành.
Đầu tư vào các nguồn lực tốt nhất và bạn sẽ nhận được kết quả tốt nhất. Đặc biệt, tự động hóa có thể giải phóng một lượng thời gian đáng kể của nhân viên, số thời gian này có thể được sử dụng để mở rộng cơ sở khách hàng và cải thiện dịch vụ.
Tiền của tôi: Tôi ném nó vào nơi tôi muốn
Tiền được đầu tư với sự điên rồ đặc biệt. Những công ty như vậy có thể được nhìn thấy ngay lập tức: những người bán hàng ngồi sau những chiếc MacBook với giá 120 rúp. tất cả mọi người, mọi người đều đã triển khai Salesforce hoặc SAP tối thiểu, văn phòng nằm ở trung tâm thương mại tốt nhất của thành phố (chắc chắn là ở trung tâm!), các sự kiện của công ty diễn ra trên những hòn đảo kỳ lạ. Và đây không phải là nhà sản xuất thần thoại “Manone” từ “000 Francs” của Beigbeder, mà là một doanh nghiệp nhỏ bình thường của Nga - ví dụ: một công ty hoa, một công ty tổ chức sự kiện và thậm chí là một nhà phát triển phần mềm. Và ở đây dường như tôi muốn nói: “Chà, vì có quá nhiều nên hãy để anh ấy tiêu đi”. Như vậy có công bằng không? Sự thật. Tuy nhiên, có một số sắc thái khiến việc chi tiêu đó trở nên điên rồ.
Sự phát triển của bất kỳ công ty nào đều mang tính chu kỳ, vì nó chịu sự biến động của nhu cầu và tính thời vụ, đồng thời thậm chí còn nhạy cảm hơn với tình hình chính trị và tình trạng của nền kinh tế. Nhân viên quen với những điều tốt đẹp và phản ứng tiêu cực nhất có thể trước những điều kiện thay đổi trong thời kỳ khủng hoảng. Điều này dẫn đến tình trạng sa thải hàng loạt, sự bất mãn chung và sự tẩy chay công việc (“Tôi đã làm việc với N trong khả năng của mình, nhận được tiền thưởng và một bữa tiệc của công ty ở Antalya, nhưng tại sao tôi phải tuân thủ N khi tiền thưởng trở thành 0,3* và công ty bữa tiệc được tổ chức ở làng thể thao quận Ramensky?”). Than ôi, đây là cách con người làm việc. Đúng, có những nhân viên sẽ làm việc với sự nhiệt tình tương tự hoặc thậm chí còn nhiệt tình hơn, nhưng nhìn chung mọi thứ sẽ diễn ra chính xác như thế này.
Nếu đầu tư chỉ xảy ra ở các thuộc tính bên ngoài như thiết bị văn phòng, sự kiện của công ty, họp báo, v.v. và không đầu tư gì vào phần mềm, phát triển hoặc cải tiến sản xuất thì tình hình thực tế sẽ không khác gì tình huống không đầu tư tiền. trong kinh doanh đến.
Ngoài ra, nhân viên của bạn, với tư cách là đối tượng đầu tư, có thể đơn giản là không quan tâm đến nỗ lực của bạn; đối với họ, đây không gì khác hơn là một vùng an toàn. Họ sẽ tận hưởng một môi trường mát mẻ và công nghệ tốt, nhưng có thể bỏ qua và không sử dụng phần mềm đắt tiền - chẳng hạn, vì đơn giản là nó không phù hợp với họ, không tương ứng với logic hoạt động điều hành của công ty. Tuy nhiên, cơ sở hạ tầng văn phòng và hệ thống CNTT không phải là nơi tốt nhất để thu thập thương hiệu.
Chỉ cần nhớ: bất kỳ khoản đầu tư nào cũng phải có tiềm năng và mục tiêu hợp lý. Dự đoán ROI trước khi bạn chi tiền cho lô máy tính xách tay mới nhất tiếp theo dành cho nhân viên tính toán các chỉ số kế hoạch trong Excel và ngồi trên mạng xã hội. mạng và trên Pikabu.
Từ 3 đến XNUMX trong XNUMX giây
Các mục tiêu không thể đạt được được đặt ra. Và tôi sẽ không nhầm nếu nói rằng các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ ở Nga đang gặp khó khăn với việc lập kế hoạch không đầy đủ cho các mục tiêu. Chính xác hơn, đây không thể được gọi là lập kế hoạch hay đặt mục tiêu - thuần túy là tưởng tượng. Nhiều công ty khởi nghiệp và công ty nhỏ ngày nay được thành lập trong thời gian cực ngắn dưới sự hướng dẫn của nhiều huấn luyện viên kinh doanh khác nhau từ một công ty nổi tiếng. Huấn luyện viên thấm nhuần vào các nhà quản lý ý tưởng rằng họ cần đặt ra các mục tiêu quy mô lớn và chỉ hướng tới chúng (hiểu quy mô: “doanh nhân” ở độ tuổi 18-20 đặt mục tiêu 100 triệu mỗi năm và thu nhập cá nhân 2 triệu mỗi tháng , nhưng họ không thể trả lời câu hỏi hoạt động kinh doanh của họ sẽ thuộc lĩnh vực nào). Tuy nhiên, trong số những người bỏ qua huấn luyện viên, cũng có không ít kẻ mộng mơ với mục tiêu “chiếm XNUMX/XNUMX thị trường”.
Mục tiêu của công ty ở bất kỳ giai đoạn nào cũng phải nhỏ, riêng biệt, cụ thể, có thể đo lường được và có thể đạt được. Điều này được tạo điều kiện bởi:
- phân tích (một cái nhìn tỉnh táo về tình hình sự việc),
- tổ chức các quy trình kinh doanh (nhận thức về lỗ hổng, liên kết yếu và số lượng cừu đen),
- lập kế hoạch (phân bổ nguồn lực hợp lý),
- kiểm soát hoạt động (phân tích các hoạt động của nhân viên và kết quả của họ - nhưng không phân tích hồ sơ sử dụng thời gian làm việc!).
Không có hoạt động tiếp thị, nhà tiếp thị là kẻ ăn bám
“Không thể tiếp thị được nữa, sản phẩm của chúng ta sẽ tự bán được,” đây là những lời bạn có thể nghe được từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ. Những người tiên tiến nhất trích lời Artemy Lebedev, người đã viết cách đây một trăm năm rằng ở Nga không có hoạt động tiếp thị. Trên thực tế, ngay cả sản phẩm tiên tiến và hấp dẫn nhất cũng cần được quảng bá hiệu quả và ít nhất là phần trình bày ban đầu trước khán giả. Nhưng có rất nhiều nhà tiếp thị ký sinh trùng và các đại lý cùng loại. Thật vậy, trải nghiệm tiêu cực đầu tiên có thể khiến bạn nản lòng trong một thời gian dài từ thói quen đầu tư tiền vào khuyến mãi.
Lời khuyên của tôi sẽ không mới: hãy tự mình tiếp thị. Lý do cực kỳ đơn giản: không ai hiểu rõ công ty, nhu cầu, khách hàng và lợi ích sản phẩm của bạn hơn bạn.
Đối thủ cạnh tranh.net
Chủ doanh nghiệp tin rằng mình không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp và thuyết phục nhân viên về điều này. Nhìn từ bên ngoài, đây là một vị trí rất đẹp và có sức lan tỏa: chúng tôi không có đối thủ cạnh tranh, chúng tôi tiến lên phía trước. Trên thực tế, thực tế không có doanh nghiệp nào không có đối thủ cạnh tranh và là doanh nghiệp độc quyền tuyệt đối (đặc biệt là trong lĩnh vực CNTT), và việc bỏ qua đối thủ cạnh tranh là con đường trực tiếp dẫn đến mất chỗ đứng trên thị trường, bởi vì bạn không cố gắng nâng cao bản thân và không hiểu cách thể hiện bản thân trước khách hàng để họ không có những so sánh không có lợi cho bạn trong đầu.
Có đối thủ cạnh tranh, trực tiếp và gián tiếp. Nhiệm vụ đầu tiên và chính là phân tích đối thủ cạnh tranh: ưu đãi sản phẩm, chính sách giá cả, khuyến mãi, chương trình liên kết, v.v. Bạn càng biết nhiều thông tin về họ, bạn càng dễ dàng làm việc với khách hàng và phát triển các giải pháp sản phẩm của mình, dựa vào kinh nghiệm + khả năng tùy chỉnh của bạn.
Ăn những gì họ cho bạn
Nếu một công ty chắc chắn rằng sản phẩm của mình là chính hãng và để khách hàng sử dụng những gì công ty cung cấp cho họ thì công ty đó sẽ gặp khó khăn. Sản phẩm phải được tạo ra dựa trên nhu cầu và yêu cầu thực sự của khách hàng, phục vụ khách hàng và giúp họ giải quyết vấn đề. Chúng tôi cũng có thể muốn xây dựng vào một trò chơi, không phải là trình chỉnh sửa trực quan về quy trình kinh doanh mà là bộ phận trợ giúp trên đám mây biến thành một hệ thống quản lý tri thức chẳng hạn. Nhưng nếu khách hàng của chúng tôi cần báo cáo, quy trình, lịch và dữ liệu chính trong CRM thì họ sẽ có mặt ở đó; nếu họ cần một bộ phận trợ giúp đơn giản có thể triển khai cho bất kỳ doanh nghiệp nào trong 1 giờ thì nó sẽ phát triển theo hướng này. Bởi vì người dùng muốn làm việc với công cụ họ cần chứ không phải đóng đinh bằng quả trứng Faberge (hoặc một quả trứng đơn giản ở mức giá của Faberge).
Do đó, đừng bao giờ đặt sản phẩm lên hàng đầu và đừng ép khách hàng sử dụng những gì bạn cho là cần thiết (hãy nhớ tần suất các giao diện tiện lợi, quen thuộc được thay đổi thành giao diện kém tốt hơn vì một số mục tiêu của công ty), mà hãy cung cấp cho họ những gì họ muốn:
- tích lũy yêu cầu, thu thập tồn đọng và triển khai các chức năng từ đó;
- tiến hành khảo sát và bảng câu hỏi định kỳ;
- phân tích các yêu cầu theo loại và giải quyết vấn đề với những yêu cầu được đề cập thường xuyên nhất;
- tiến hành thử nghiệm beta.
Những định đề này, mặc dù được điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực CNTT, nhưng lại hoàn toàn phù hợp với bất kỳ ngành nào.
Đây là vấn đề của bạn, không phải vé của chúng tôi.
Các vấn đề về dịch vụ là bệnh dịch của thế kỷ 21 đối với doanh nghiệp. Bất chấp hàng trăm thất bại của người khác lan truyền trên Internet với tốc độ kết nối cáp quang, các công ty, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ, vẫn tiếp tục phớt lờ yêu cầu của khách hàng, không trả lời câu hỏi kịp thời và thờ ơ với các vấn đề đó. , được liên kết với sản phẩm của họ.
Có một số lý do cho hành vi này:
- Tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao và trình độ chuyên môn của nhân viên hỗ trợ thấp
- thiếu hệ thống hóa các sự cố của khách hàng và tính khép kín của hệ thống hỗ trợ (hoặc bạn có thể đặt và làm việc nhanh chóng, minh bạch và thoải mái)
- thiếu quy định làm việc và mức độ kiểm soát hỗ trợ thấp
- về nguyên tắc thiếu hỗ trợ và dịch vụ hỗ trợ (ví dụ: tại một trong các chuỗi nhà thuốc, người liên lạc với bạn không phải là nhân viên hỗ trợ mà là một số người quản lý hoặc giám sát khu vực nào đó; và vâng, điều này chỉ có vẻ trung thành nhưng thực tế là không chuyên nghiệp) .
Nhưng nếu dịch vụ của bạn tệ thì đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ tốt. Và vì chúng ta làm việc trong thời điểm cạnh tranh phi giá cả nên bạn sẽ không thể tiến xa bằng chiết khấu và PR. Do đó, hãy thiết lập một dịch vụ, ít nhất là một dịch vụ cơ bản, không theo ITIL và không theo SLA - chỉ cần tổ chức hỗ trợ khách hàng bình thường và xem hiệu quả.
Quy trình kinh doanh - dành cho quy mô lớn
Vì lý do nào đó, các công ty nhỏ tin rằng quy trình kinh doanh tự động là lĩnh vực của các công ty lớn, trong đó các chuỗi tương tác phức tạp được xây dựng. Ý kiến này là sai. Nếu một công ty nhỏ, điều này không có nghĩa là nó phải chịu sự phát triển tự phát. Mọi thứ trong công ty đều là một quá trình: từ việc chuẩn bị gửi thư đến các mối quan hệ sản xuất và kho bãi. Nếu bạn muốn đáp ứng thời hạn, kiểm soát những người chịu trách nhiệm và sắp xếp công việc thường ngày của mình, bạn cần xây dựng các quy trình và việc bạn thực hiện điều đó như thế nào không quan trọng: theo ký hiệu BPMN, trong trình soạn thảo đồ họa gốc hoặc dựa trên các giải pháp khác. Điều chính là bạn sẽ có:
a) sơ đồ quá trình rõ ràng và được xác nhận;
b) những người chịu trách nhiệm được chỉ định;
c) thời hạn được chỉ định;
d) kích hoạt và chuyển tiếp;
e) kết quả dự đoán.
Đúng vậy, việc thiết lập và tự động hóa các quy trình kinh doanh không phải là một câu chuyện đơn giản: trước tiên, bạn cần tiến hành phân tích sâu sắc và tái cấu trúc mọi thứ xảy ra trong công ty, sau đó mới chuyển sang tạo các kế hoạch và tự động hóa. Nhưng bạn sẽ giải phóng thời gian của nhân viên và xoa dịu thần kinh của bạn cũng như của những khách hàng cực kỳ không trung thành với thời hạn bị trễ.
Ba ngày hôm nay, nhưng nhỏ
Không phải những ứng viên phù hợp được tuyển dụng mà là những người “đạt giá”. Thật không may, đây là một hiện tượng phổ biến ở các khu vực: không có nhiều ứng viên giỏi, họ biết giá trị của mình và đôi khi có vẻ như công ty không thực sự cần đến trình độ của họ. Điều này có thể là một sai lầm: một chuyên gia được thuê với kiến thức và kinh nghiệm của mình có thể trở thành đầu tàu đưa sản phẩm đến giai đoạn phát triển tiếp theo. Mặt khác, đôi khi tốt hơn là thuê một nhân viên thiếu kinh nghiệm và “phát triển” anh ta thành một chuyên gia có chuyên môn cao - điều này cũng tốt vì anh ta ít có cơ hội rời khỏi dự án (nhưng bạn cũng cần phải chuẩn bị cho điều này).
Tuy nhiên, thông thường, những nhân viên sẵn sàng chi ít tiền đều đáp ứng nguyên tắc ba chữ “N”: thiếu kinh nghiệm, không đủ tiêu chuẩn, không đáng tin cậy. Cùng với đó, bạn sẽ gặp rủi ro về chi phí trong tương lai do bị trễ thời hạn, sự không hài lòng của khách hàng và thậm chí cả các vấn đề về bảo mật thông tin. Có một chữ “n” khác - bị đánh giá thấp (họ tin rằng các chuyên gia trong số họ là những người “bình thường” và sẵn sàng làm việc với mức lương không đắt), có được một nhân viên như vậy là một giải độc đắc cho doanh nghiệp, đặc biệt nếu bạn có thể tự nâng cao năng lực của anh ta -kính trọng.
Thưa Thầy, cho con một dấu hiệu, dấu $
Người quản lý hoặc quản lý cấp trung tin tưởng vào các nhà tư vấn và huấn luyện viên. Họ thuê chuyên gia tư vấn với rất nhiều tiền, dành thời gian, lắng nghe những quảng cáo liên quan, trở thành một phần trải nghiệm mà huấn luyện viên sẽ tiếp tục thực hiện, chứ không phải thực tế là họ không phải là đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, hầu hết các giảng viên chỉ cung cấp cho bạn bản tóm tắt những cuốn sách họ đã đọc, điều này không phải lúc nào cũng có thể áp dụng được vào quy trình kinh doanh của bạn. Chà, việc thuê chuyên gia tư vấn để đoàn kết nhóm, cải thiện môi trường tổ chức và giảm mức độ độc hại là điều hoàn toàn kỳ lạ. Thật không may, điều này cũng áp dụng cho các công ty CNTT.
Bạn muốn thay đổi điều gì đó hay xây dựng quy trình theo nguyên tắc mới? Sau đó, như trong đoạn trước, hãy hiểu một sự thật đơn giản: không ai hiểu rõ doanh nghiệp của bạn hơn bạn.
- Mời nhân viên bán hàng đọc một cuốn sách về bán hàng, sau đó tiến hành một vài buổi động não và đào tạo nội bộ, nơi chính họ sẽ xây dựng phương pháp và trao đổi các mẹo. Đây sẽ là những tính năng mà họ sẵn sàng sử dụng và rất có thể đã sử dụng hàng ngày. Chỉ là không có đủ sự nhất quán.
- Tạo một hệ thống gặp gỡ và đào tạo nội bộ để nhân viên có thể thường xuyên chia sẻ những gì họ có thể làm tốt: từ kỹ năng làm việc trong hệ thống CRM đến làm việc bằng văn bản hoặc thử nghiệm sản phẩm.
- Phát triển các hướng dẫn không chính thức và cơ sở kiến thức có thể truy cập công khai mà mọi nhân viên đều có thể truy cập. Đây là một trong những hình thức chuyển giao kinh nghiệm tốt nhất trong thời đại chúng ta.
- Nếu bạn thuê một huấn luyện viên bên ngoài, hãy nói chuyện với anh ta trước khi thanh toán và ký kết hợp đồng, hãy hỏi về các phương pháp và những điều cụ thể mà anh ta sẵn sàng đưa ra trong bài học. Đừng tin vào đánh giá của khách hàng (đoán xem tại sao), đừng thuê “những đứa trẻ vui vẻ”, v.v. Đó phải là một người thực hành. Chỉ định một điều kiện riêng: không quảng cáo, không có đề xuất bổ sung từ đồng nghiệp của bạn, chỉ hoạt động với vấn đề mục tiêu.
Bậc thầy chính của doanh nghiệp bạn là người quản lý, Jedi chính là nhân viên. Trong một khoảng thời gian ngắn, một người lạ sẽ không thể trình bày thông tin theo cách có ích cho công ty.
Các dấu hiệu có thể có của việc “không thích” kinh doanh bao gồm sự không chắc chắn về thành công, sự tức giận gần như chuyên quyền và hoang tưởng, và sợ khó khăn. Nhưng thực ra, không phải vô cớ mà chúng ta đặt từ “không thích” trong dấu ngoặc kép. Bởi bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng mong muốn doanh nghiệp của mình tăng trưởng và phát triển, còn hành vi của mình phần lớn được quyết định bởi tính cách, khả năng phán đoán và hiểu biết hay hiểu sai về luật kinh doanh. Vì vậy, đừng tức giận, đừng đổ lỗi cho người khác về những vấn đề, hoặc đổ lỗi cho khách hàng về sự kém cỏi. Hãy yêu công việc kinh doanh của bạn, hãy chăm sóc nó - nó sẽ yêu bạn trở lại.
Nguồn: www.habr.com