Trong một thế giới mà chỉ có công việc kinh doanh của riêng bạn mới có thể khiến bạn thực sự giàu có thì mọi người vẫn đi làm thuê. Thứ nhất, làm doanh nhân không phải ai cũng hạnh phúc mà phải sống. Thứ hai, tại nơi làm việc, mọi thứ đều rõ ràng và an toàn - bạn thực hiện chức năng của mình và hầu hết rủi ro đều do người khác gánh chịu. Từ đây, những mâu thuẫn cũ kỹ, mệt mỏi ngày càng gia tăng: người chủ muốn nhân viên có động lực, như thể công việc là việc riêng của họ; nhân viên muốn làm những gì họ được trả tiền để làm và không muốn gì hơn.
Có nhiều biến thể trong mối quan hệ cổ điển này – quyền chọn, tiền lãi, tiền thưởng – khiến nó hơi giống như chủ sở hữu và nhân viên ở trên cùng một con thuyền. Nhưng cũng có những tình huống không điển hình hơn.
Công ty Flant bao gồm một số nhóm tín đồ phục vụ các sản phẩm chìa khóa trao tay của người khác. Họ lớn lên từ một nhóm sinh viên đam mê và hâm mộ Linux, và giờ đây họ đã xây dựng một cơ cấu “doanh nghiệp trong một doanh nghiệp”, đơn giản vì nó thoải mái và trung thực hơn. Dima Stolyarov và Sasha Batalov đã cho chúng tôi biết cách thức hoạt động của nó.
Flant đã vào Nhà tuyển dụng CNTT tốt nhất 2018 4.68. Đánh giá theo xếp hạng của công ty trên My Circle, nhân viên tin rằng công ty đang biến thế giới thành một nơi tốt đẹp hơn và họ cũng đánh giá cao Flaunt vì những nhiệm vụ thú vị, mối quan hệ tốt trong nhóm, công nghệ hiện đại và mối quan hệ với ban lãnh đạo cấp cao.
Nhóm sinh viên Linux
Dmitry Stolyarov (giám đốc kỹ thuật) trong bài báo cáo của mình
- (Dima Stolyarov) Chúng tôi luôn quan tâm đến Linux và nguồn mở, nhưng chúng tôi đã bắt đầu với một chủ đề rất hài hước mà giờ đây chúng tôi hơi xấu hổ. Vì lý do nào đó, chúng tôi nghĩ rằng nên đưa Linux vào các văn phòng thay vì Windows. Tên đầu tiên của công ty là TrueOffice - “văn phòng đích thực”. Sau đó chúng tôi nhận ra rằng không ai cần nó. Đó là vào năm 2006, tôi 19 tuổi. Chỉ trong năm 2012-13, chúng tôi mới nhận ra cách kinh doanh, những công nghệ mà thế giới cần.
Alexander Batalov (CEO) tại gian hàng của công ty tại hội nghị
- (Sasha Batalov) Ngoài công nghệ, còn có một lớp rất lớn về hình thức tiếp thị, bán hàng và kinh tế mà chưa ai dạy chúng tôi ngoại trừ các khóa học ở trường đại học, nhưng tôi không biết chúng có tính ứng dụng và hữu ích như thế nào.
Lúc đầu, chúng tôi có vẻ như tất cả những điều này là không cần thiết, nhưng sau đó chúng tôi phải học nó trong thực tế, đọc sách, đôi khi sau khi chúng tôi đã hiểu rõ về nó. Nói chung, chúng tôi đã đi một con đường dài đầy chông gai, đã thử rất nhiều điều sai trái.
- (DS) Nhưng dần dần, khi kỹ năng của chúng tôi phát triển, tất cả chúng tôi đều chuyên về Linux và giờ đây chúng tôi chỉ xử lý các dự án web có tải trọng cao, tải trọng cao. Và khi Kubernetes xuất hiện, chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng đây chính là nền tảng còn thiếu.
- Tại sao lại có sự quan tâm đến Linux như vậy? Tư tưởng hay công nghệ?
- (DS) Công ty có hai người sáng lập - Dima Shurupov và tôi. Dima Shurupov quan tâm nhiều hơn đến nguồn mở. Và tôi thích Linux, về mặt công nghệ, cách mọi thứ hoạt động ở đó. Và kết quả là sự kết hợp: Dima thích hệ tư tưởng, còn tôi thích công nghệ. Tôi yêu thích nguồn mở như một ý tưởng, nhưng khía cạnh công nghệ luôn quan trọng hơn đối với tôi.
Einstein đã nói: “Việc nên làm càng đơn giản càng tốt, nhưng không được đơn giản hơn”. Linux được xây dựng đơn giản, đáng tin cậy và minh bạch đến mức tôi thích nó. Tất cả chúng tôi đều yêu thích nó và chúng tôi đã từ một nhóm sinh viên trở thành một nhóm lớn. Bây giờ chúng tôi đã có 70 người, đối với CNTT, đối với các dịch vụ chuyên biệt thì con số này là khá nhiều.
- Thời còn là sinh viên thì như thế nào?
- (DS) Chà, như thường lệ với học sinh, nó rất vui và vui nhộn.
- (ĐÃ NGỒI) Lòng vị tha rất lớn, mong muốn chinh phục Internet, chinh phục những đỉnh cao công nghệ. Chúng tôi đã tham gia vào những nhiệm vụ rất phức tạp - chúng tôi từng đảm nhận những dự án nghiêm túc (nhưng rất thú vị!) Trong lĩnh vực tích hợp hệ thống, thực hiện chúng chỉ để kiếm một xu. Họ cố gắng tạo ra các framework của riêng mình, tiếp thu tất cả các công nghệ đã học và ngay lập tức tìm kiếm ứng dụng cho chúng.
- Mọi thứ có thành công về mặt thương mại không?
- (DS) Có, nhưng trong giai đoạn đầu chúng tôi không cần bất cứ thứ gì. Vào những ngày đó, đối với tôi, 40 nghìn rúp là một khoản thu nhập hoàn toàn bình thường, tôi đã chi rất nhiều tiền cho nó.
- (ĐÃ NGỒI) Và tôi nghĩ rằng với một nghìn đô la bạn có thể tạo ra bất kỳ trang web nào bạn có thể tưởng tượng.
- (DS) Vào năm 2013, chúng tôi không có tiền để thuê thoải mái ở Moscow. Chúng tôi đã bắt tất cả những người mà chúng tôi biết có thể bị bắt. Chúng tôi quyết định mở văn phòng ở Nizhny Novgorod. Chúng tôi đến đó, mở nó và bắt đầu tuyển dụng. Sau đó, họ nhận ra rằng thật khó để sống với hai văn phòng và quyết định sống mà không có văn phòng nào cả.
Tất nhiên là chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn. Thật xấu hổ, phải đến năm 2016 tôi mới đọc Remote. Tôi đã khóc và cười vì chúng tôi đã đi cùng một con đường. Mỗi đoạn đều xen kẽ với trải nghiệm cá nhân của tôi.
- (ĐÃ NGỒI) Mỗi đoạn đều chứa đựng những vết sẹo của chúng tôi.
Flant làm gì?
Chúng tôi cung cấp dịch vụ chìa khóa trao tay cho các sản phẩm có tải trọng cao. Điều này khác với việc thuê ngoài thông thường vì chúng tôi làm việc với khách hàng trong một thời gian rất dài và tương tác rất chặt chẽ, mọi người tin tưởng giao cho chúng tôi một trong những điều quan trọng nhất của họ. Hoạt động kinh doanh của họ phần lớn phụ thuộc vào cách chúng tôi làm việc.Để tạo ra hoạt động sản xuất chất lượng cao, bạn cần 15-20 nhà phát triển, chuyên gia cơ sở dữ liệu, chuyên gia Kubernetes, dịch vụ hỗ trợ, v.v. Và nếu công ty nhỏ, chỉ có hai hoặc ba chục nhà phát triển thì điều này là không thể. Và sau đó chúng tôi đến và cứu. Một nghìn cho 150.
Trước đây, chúng tôi có sứ mệnh thành lập một công ty mà bản thân chúng tôi có thể cảm thấy thoải mái khi làm việc, cho dù điều đó nghe có vẻ ngu ngốc đến mức nào. Bây giờ điều này đã xảy ra, sứ mệnh là cung cấp các công nghệ ở cấp độ Google và Facebook cho các doanh nghiệp nhỏ và công ty khởi nghiệp trong giai đoạn đầu.
Mọi người có thể tập trung vào sản phẩm của họ hơn là khắc phục những vấn đề có thể không khắc phục được.
Nhiều chàng trai đến với chúng tôi đều ngạc nhiên vì ở đâu cũng có nhiều thứ khác nhau, có bao nhiêu áp lực. Chúng tôi có hơn 50 dự án đang được sản xuất, hơn 70 cụm Kuebrnetes. Luôn luôn có thể làm hỏng mọi thứ. Tôi mở một chương trình vẽ, vẽ kiến trúc microservice, lập danh sách 200 công nghệ và chúng tôi bắt đầu. Nhưng điều này luôn dẫn đến những vấn đề và hậu quả.
Bí quyết là một mặt đảm bảo sự ổn định, độ tin cậy và đơn giản tối đa, mặt khác là mức độ đổi mới cao. Vâng, chúng tôi tự hào rằng chúng tôi có thể làm được điều này. Chúng tôi thực hiện việc này ở mọi nơi và trên quy mô lớn, giống như Ikea thông thường.
Ai cần các nhà phát triển thuê ngoài
— Đối với tôi, có vẻ như các công ty lớn thích giữ nhân viên chuyên nghiệp hơn.
- (ĐÃ NGỒI) Rõ ràng là những người chơi lớn, như Avito hay Badoo, có thể tuyển dụng nhân viên devops. Các công ty nhỏ với khoản đầu tư lớn cũng có thể làm được điều đó - nhưng họ sẽ tuyển dụng chứ không phải thực tế là họ sẽ có đủ sức mạnh để đối phó.
Chúng tôi tin rằng ngay cả những công ty lớn cũng nên tìm đến những chuyên gia đã nỗ lực hết mình trong vấn đề này. Các công ty nhỏ kinh doanh dựa trên web chỉ cần chuyển sang những người có kinh nghiệm. Bởi vì bất kỳ thời gian ngừng hoạt động nào của một hệ thống quan trọng đều đồng nghĩa với việc mất tiền.
- (DS) Chúng tôi biết rằng người dân ở Nga sợ thuê ngoài - do trải nghiệm tiêu cực và vì những lý do khác. Nhưng khách hàng không rời bỏ chúng tôi. Trong mười năm họ ra đi chỉ vì hai lý do. Hoặc là họ đã phát triển nhanh hơn chúng tôi (ví dụ: họ đã được mua và xây dựng lại mọi thứ), hoặc họ đóng cửa vì ý tưởng không thành công.
— Và ai đến với bạn thường xuyên hơn - công ty nhỏ hay công ty lớn?
- (DS) Bây giờ cũng vậy. Nhưng những đứa trẻ đơn giản là sợ chúng ta, chúng nghĩ rằng chúng ta...
- (ĐÃ NGỒI)... lớn, phức tạp, không thể đạt được và đầu óc chúng ta như trên mây.
- (DS) Vâng, vâng, bạn đi ngang qua một phòng trưng bày có một chiếc Maybach và không vào trong, đừng hỏi giá, bởi vì một chiếc Maybach không thể có giá 500 nghìn rúp.
- Tất nhiên là anh ấy không thể.
- (ĐÃ NGỒI) Nhưng ngay khi nó xuất hiện trong phần chia sẻ xe, bạn đã có đủ khả năng để lái nó.
- (DS) Vâng, tất nhiên, chúng tôi không phải Maybach - chúng tôi là Ikea. Chúng tôi cũng làm cho nó đơn giản, đáng tin cậy và giá cả phải chăng. Nhìn chung, số lượng công ty TOP-50 và công ty nhỏ liên hệ với chúng tôi là như nhau. Nhưng chúng tôi chủ yếu dựa vào các doanh nghiệp nhỏ và chủ yếu làm việc với họ, cố gắng không hợp tác với các doanh nghiệp lớn.
- Tại sao?
- (DS) Rất nhiều quan liêu.
- (ĐÃ NGỒI) Trong một công ty lớn, có nhiều cấp độ mà trách nhiệm được phân bổ, phản hồi rất dài và mọi người thường bắt đầu chơi đùa với công nghệ: “Hãy cân nhắc nó, hãy viết một chiến lược, kế hoạch cho năm tới, hãy làm tốt hơn theo cách này , nó đẹp hơn cho văn hóa doanh nghiệp.” , đây là cách mà hoạt động của chúng tôi đã phát triển.” Và thế là họ bắt đầu phức tạp hóa những thứ có thể giải quyết bằng một đường tắt đơn giản để 80% kết quả sẽ có vào ngày mai. Họ đi một chặng đường dài mà không biết liệu nó có hiệu quả hay không.
Kết quả là, thay vì áp dụng các phương pháp đã được thiết lập tốt, chúng tôi lại phát minh lại bánh xe và chi phí cho giải pháp công nghệ trở nên cao hơn rất nhiều. Đồng thời, chất lượng không phải là thực tế là nó sẽ tốt hơn.
Phí thuê ngoài
Chúng tôi có rất nhiều dự án trên GitHub, chúng tôi tích cực đóng góp toàn bộ lịch sử cho nguồn mở. Không chỉ vào của chúng ta, mà còn vào của người khác. Chúng tôi cố gắng chia sẻ những công cụ chúng tôi sử dụng hàng ngày. Chúng tôi tin rằng đây là trách nhiệm của mình và chúng tôi rất vui khi thực hiện được điều đó.Tất cả mọi người trong công ty đều đóng góp theo cách này hay cách khác - bằng các đánh giá, tài liệu hoặc mã. Chúng tôi tin rằng đây là khoản thanh toán của chúng tôi cho toàn bộ thế giới tiện ích nguồn mở phong phú mà chúng tôi sử dụng. Và tôi nghĩ chúng ta phải trả khoản phí này một cách xứng đáng.
Chúng tôi gọi đây là sự cô đọng của kinh nghiệm. Ban đầu, một người học được điều gì đó, chia sẻ nó với đồng nghiệp và trải nghiệm đó đã trở thành câu chuyện dân gian. Sau đó, chúng tôi ghi lại tài liệu, rồi kéo nó vào các tiện ích và quên mất sự tồn tại của nó, bởi vì chúng tôi không còn nghĩ nữa - mọi thứ đều được tính đến một cách tự động.
Sự phổ biến của công nghệ và tính độc hại của các nhà phát triển
- Tại sao lại là Ubuntu? Trước khi cô ấy được chọn, bạn còn cân nhắc điều gì nữa?
- (DS) Chúng tôi là một nhóm sinh viên thích Linux. Và chúng tôi đã sử dụng Gentoo trong một thời gian dài - đây là một bản phân phối dựa trên nguồn và luôn phải được biên dịch lại từ đầu. Khi chúng tôi có vài trăm máy chủ, việc nâng cấp phải mất hàng tháng. Tất nhiên, lúc đầu, chúng tôi tự động hóa và tối ưu hóa mọi thứ, nhưng cuối cùng, chúng tôi nhận ra rằng cần phải thay đổi điều gì đó và, biết được ưu và nhược điểm của các giải pháp khác nhau, chúng tôi chỉ cần chọn giải pháp phổ biến nhất. Sau đó, nó mang tính trực quan - vì nó phổ biến nhất nên nó có nghĩa là nó sẽ phát triển tốt nhất và mọi khuyết điểm sớm hay muộn sẽ được sửa chữa.
Đã có cơ sở dữ liệu Resync DB như vậy. Họ cạnh tranh với MongoDB và bắt đầu cùng thời điểm. Và trong một thời gian dài, Resync đã tốt hơn về mặt công nghệ.
Khi người dùng đến, họ cố gắng giải quyết các vấn đề của hệ thống nội bộ và trong MongoDB, chúng được giải quyết ít hơn nhiều, nhưng họ có thể hướng dẫn có điều kiện nếu để thực hiện các thử nghiệm tổng hợp tốt hơn. Vì vậy, sự phổ biến của MongoDB ngày càng tăng. Trong những trường hợp đơn giản nhất, chúng hoạt động tốt hơn, nhưng bên trong chúng lại tệ hại. Và Resync DB bên trong hoạt động tốt, nhưng mức độ phổ biến của nó không tăng lên.
Kết quả là mọi thứ trở nên ổn trong MongoDB, nhưng không ai nhớ đến Resync DB. Công ty đã phá sản. Đây đại khái là câu chuyện với Ubuntu. Có rất nhiều sự tập trung vào bản phân phối này nên chúng tôi quyết định sử dụng nó.
– Bạn thích những thay đổi chính trị mới nhất, CoC và tất cả những thứ đó như thế nào?
- (DS) Chà... không có tiêu cực gì cả, mọi thứ đều ổn, mọi thứ đều rõ ràng. Bản thân tôi cũng đau khổ vì đôi khi tôi xúc phạm người khác. Ví dụ, một điều có vẻ hiển nhiên đối với tôi và tôi bắt đầu vô cùng tức giận khi mọi người không hiểu nó. Tôi tức giận và hóa ra đó lại là một điều tiêu cực (nhưng tôi đang giải quyết nó).
Linus rất thông minh, dù sao thì anh ấy đã làm việc này được 30 năm rồi. Rõ ràng anh ta là một người khắc nghiệt, anh ta không nói nặng lời. Sự lịch sự của anh ấy bị ảnh hưởng và cộng đồng đang nỗ lực giải quyết vấn đề đó. Bản thân anh cũng hiểu và thừa nhận mọi chuyện.
“Tuy nhiên, theo tôi hiểu từ phản ứng trong các cuộc thảo luận, nhiều người ủng hộ ý kiến nói chuyện thẳng thắn và gay gắt, nếu ai đó không thích thì họ cũng sẽ không tan chảy.
- (DS) Không, điều đó không đúng. Là một người mắc chứng thiếu lịch sự, tôi hiểu điều này là rất tệ. Điều này làm hỏng cộng đồng. Có những người không quan tâm, nhưng đối với hầu hết mọi người, điều quan trọng là cảm xúc thoải mái.
Có một lỗi ngu ngốc trong mã. Bạn có thể viết: “Các bạn ơi, thật tệ khi chúng ta bỏ lỡ những điều đơn giản như vậy, chúng ta cần phải sửa chữa nó”. Hoặc bạn có thể viết: “Tên ngốc nào đã làm điều này?!” Một cụm từ. Người mắc lỗi này thậm chí có thể thông minh hơn và kinh nghiệm hơn bạn, nhưng đơn giản là anh ta không có tâm trạng khi mắc lỗi - bạn không bao giờ biết chuyện gì đã xảy ra với anh ta. Và đối với anh ta đó sẽ là một sự xúc phạm trực tiếp. Tại sao điều này là cần thiết?
Bạn cần phải nói thẳng những điều đó, nhưng bạn không cần phải nói “Thật là một tên ngốc đã viết điều này”. Che giấu, bao bọc cũng chẳng ích gì, nhưng cũng không cần xúc phạm người khác.
Tại sao các tín đồ cần gọi cho nhau mỗi ngày?
- (DS) Bây giờ chúng tôi có một văn phòng nhỏ nơi lưu giữ tài liệu và một người quản lý văn phòng sẽ xử lý những tài liệu này.
Công ty có 70 người. 20 người là một nhóm OPS. 30 người là ba nhóm DevOps, mỗi nhóm khoảng 10 người. 20 người còn lại là nhà phát triển và bán hàng. 8 nhà phát triển, bộ phận RND - 4 người. Toàn công ty có 5-6 người không chuyên về kỹ thuật.
Ba nhóm DevOps kiếm được số tiền quan trọng. Các quy trình đều giống nhau ở mọi nơi - mỗi ngày đều có một cuộc họp dài, kéo dài một tiếng rưỡi. Nhưng ở đó họ giải quyết tất cả các vấn đề kỹ thuật và các chàng trai quyết định phải làm gì tiếp theo. Và vì mọi thứ đều ở xa nên đây là cơ hội để giao tiếp bình thường.
- Việc này có thực sự cần thiết hàng ngày không?
- (DS) Vâng.
- Mọi người có đồng ý với điều này không?
- (DS) Vâng, mọi người đều đồng ý, mọi người đều cảm thấy thoải mái. Nhưng vào một số ngày cuộc biểu tình có thể kéo dài 30 phút. Mặc dù giao tiếp rất căng thẳng trong Slack, bạn vẫn muốn đồng bộ tốt và hiểu những gì đã xảy ra ngày hôm qua. Chúng tôi muốn hiểu nhau chứ không chỉ nhấp chuột vào nhiệm vụ. Đây là một thời điểm quan trọng về mặt văn hóa.
- (ĐÃ NGỒI) Bất cứ lúc nào điều gì đó có thể xảy ra, tình thế có thể thay đổi. Cần phải điều chỉnh liên tục.
- (DS) Bạn có một giai thoại hay về chủ đề này.
- (ĐÃ NGỒI) Đúng. Một bác sĩ phẫu thuật tim đến một trung tâm ô tô, và người thợ cơ khí nói với anh ta: “Nghe này, chúng tôi đang làm điều tương tự, chỉ có bạn phẫu thuật trái tim của một người, còn tôi phẫu thuật trái tim của một chiếc ô tô. Bạn nhận được 10 đô la cho ca phẫu thuật và tôi nhận được 000 rúp cho dịch vụ.
Bác sĩ phẫu thuật hỏi: "Bạn cũng muốn nhận 10 nghìn để sửa chữa?" Tất nhiên là một thợ máy như vậy. Bác sĩ phẫu thuật bước vào xe, khởi động và nói, "vượt qua nó đi."
Cũng với chúng tôi. Trong quá trình phát triển, bạn có thể nhận nhiệm vụ và tạo ra kết quả sau hai tuần. Khi đó mọi thứ đều có thể sửa chữa được, vì cộng trừ ba ngày cũng không ảnh hưởng gì.
Và trong trường hợp của chúng tôi, mọi cảnh báo bị bỏ lỡ hoặc quyết định sai về cảnh báo đều có thể trở thành một vấn đề rất lớn. Để tránh điều này, cần có sự giao tiếp chặt chẽ, nhanh chóng và liên tục.
Đi xa có khó không?
Thật khó để quản lý mọi người từ xa. Nhưng điều đó thật khó khăn khi bạn ở văn phòng này và họ ở văn phòng khác, và có ý thức mờ nhạt. Bạn đang ngồi ở Moscow và có vẻ như các chàng trai đến từ Nizhny đang làm việc kém hiệu quả. Ở Mátxcơva, bạn nhìn thấy nỗ lực của những người xung quanh nhưng nỗ lực của những người lao động ở xa thì không. Bạn chỉ chấp nhận kết quả.
Trong văn phòng, rất nhiều giao tiếp diễn ra theo hình thức không chính thức - ai đó đã nói điều gì đó với ai đó trên đường vào bếp. Mọi người ở văn phòng khác không nhìn thấy nó, không cảm nhận được nó và bối cảnh bị mất đi.
Vào thời điểm chúng tôi chuẩn bị rời văn phòng, mọi liên lạc (thậm chí giữa các nhân viên trong cùng phòng) đều thông qua Google Meet. Và khi chúng tôi xây dựng mọi liên lạc từ xa, nó hoạt động 100%, mọi rào cản hiểu lầm đều được xóa bỏ.
Thật khó để sắp xếp mọi thứ, nhưng nếu bạn làm đúng, nó sẽ hoạt động và không gây ra bất kỳ sự khó chịu nào.
Cách các nhóm quản lý tiền của chính họ
— Làm việc từ xa là một vấn đề gây tranh cãi. Đôi khi các công ty ngại cho nhân viên về nhà vì cho rằng sẽ mất quyền kiểm soát đối với họ. Nhưng những người để tôi đi cũng nói rằng chúng tôi cần phải làm việc theo một cách hoàn toàn khác.
- (DS) Chúng tôi đã giải quyết vấn đề này bằng cách sẵn sàng chia sẻ tiền với các đội. Toàn bộ nền kinh tế và hệ thống động lực của chúng tôi được xây dựng gần giống như một nhượng quyền thương mại. Mức lương khá cao, hơn nữa chúng tôi còn để lại tiền miễn phí cho các chàng trai.
Nhóm phục vụ một loạt các dự án. Họ biết mỗi dự án này mang lại bao nhiêu tiền. Họ biết chính xác phần của họ trong số tiền này. Tất cả số tiền còn lại trên mức lương của họ vẫn thuộc về nhóm và được chia cho họ theo một hệ thống nhất định. Động lực hoàn toàn trực tiếp - họ nhận dự án với số tiền 200 nghìn khác, thêm XNUMX nghìn vào lương. Chúng tôi đã phạm sai lầm - chúng tôi cần phải bồi thường cho khách hàng.
- (ĐÃ NGỒI) Nếu bạn bắt đầu làm các chàng thất vọng, bạn có thể cảm nhận được ngay điều đó. Bạn đang tự tước đi cơ hội kiếm thêm thu nhập. Và hệ thống của chúng tôi giải quyết hoàn toàn vấn đề kiểm soát. Một người lập kế hoạch cho mình mỗi ngày và có đủ các cuộc họp hàng ngày để hiểu ai đang làm gì.
- (DS) Trong điều kiện chiến đấu, họ không nói dối đồng đội trong chiến hào.
– Hóa ra lương của bạn đang mở? Mọi người có biết ai được bao nhiêu không?
- (DS) Chúng tôi đã chốt lương cách đây một thời gian. Có sự khác biệt trong khu vực. Mặc dù thực tế là chúng tôi cố gắng trả đầy đủ mức lương cho Moscow cho các khu vực, nhưng vẫn có một số bất hòa.
- (ĐÃ NGỒI) Bây giờ mọi người đều biết đội có bao nhiêu tiền. Họ xem phần thưởng họ nhận được là bao nhiêu.
- (DS) Trưởng nhóm của mỗi đội quyết định số tiền mà người của mình sẽ nhận được và cách phân phối tiền thưởng. Chúng tôi đi sâu vào vấn đề này chỉ với lời khuyên, quyết định luôn thuộc về trưởng nhóm.
Tại sao mọi người sợ chỗ trống?
Kỷ niệm 10 năm thành lập công ty năm 2018
– 70 người có đủ cho bạn không?
- (DS) KHÔNG. Chúng tôi có kế hoạch thuê ít nhất 20 kỹ sư DevOps mỗi năm. Nhưng nó khó quá. Chúng tôi có một lượng ứng viên khá lớn, mọi người đều biết về chúng tôi bằng cách này hay cách khác. Nhưng ở đây câu chuyện cũng giống như với khách hàng. Nhiều người nói: “Chúng tôi sợ làm việc cho anh, sợ không giải quyết được”. Nhưng chúng ta không nghĩ rằng ở đây có những thứ siêu vũ trụ.
Thư từ với ứng viên
- Cậu phải như thế nào mới kéo được?
- (DS) Về mặt lý thuyết, con người cần được phát triển như nhau trong quá trình phát triển và vận hành. Trên thực tế, trên thế giới chỉ có một số ít người như vậy, chưa kể đến Nga. Đặc biệt là những người lớn tuổi ở đây và ở đó. Tôi thậm chí còn không coi mình là một trong số họ.
Các vị trí tuyển dụng của chúng tôi luôn mô tả rõ ràng những điều bạn cần biết. Chúng tôi làm việc chăm chỉ và cố gắng viết vào vấn đề.
— Có lẽ những vị trí tuyển dụng thực sự khiến bạn sợ hãi nếu nó được viết ra bạn cần biết bao nhiêu?
- (DS) Không, không, không, chúng tôi không nghĩ bạn cần biết nhiều thứ.
- (ĐÃ NGỒI) Chúng tôi không quan tâm đến kiến thức mà quan tâm đến tư duy, khả năng tìm ra giải pháp của một người.
- (DS) Tôi quan tâm đến trải nghiệm về Linux và chúng tôi thử nghiệm nó bằng các tác vụ khá đơn giản - rất nhiều trong số đó. Bài kiểm tra của chúng tôi khá dài, đối với thí sinh trung bình phải mất 8 giờ. Và dựa trên kết quả, chúng tôi xem xét cách một người đối phó với vấn đề, cách anh ta tìm kiếm trên Google, tầm nhìn của anh ta là gì.
Bạn có thể tiếp thu kiến thức rất nhanh chóng với chúng tôi vì có nhiều dự án khác nhau và những đồng nghiệp giàu kinh nghiệm sẽ luôn đưa ra lời khuyên. Vì vậy, trước hết chúng tôi xem xét đảm bảo các anh chàng suy nghĩ nhanh và có kinh nghiệm.
— Ngoài bài kiểm tra, bạn có phát hiện ra điều này bằng cách nào đó không?
- (DS) Chúng tôi có ba giai đoạn. Đầu tiên, HR giao tiếp và yêu cầu kể về trải nghiệm. Sau đó, những người được HR yêu thích sẽ nhận nhiệm vụ kiểm tra. Dựa trên kết quả, các trưởng nhóm sẽ trao đổi và cho bộ phận nhân sự biết ý kiến của họ, và nếu họ nhất trí đồng ý thì đây là lý do để đưa ra lời đề nghị cho người đó.
500 nghìn rúp để thuê một siêu nhân tương lai
- (DS) Chúng tôi có thái độ rất khác thường đối với vấn đề tài chính; chúng tôi chia sẻ với các nhóm và không tham lam. Và chúng tôi cũng phân bổ 500 nghìn rúp cho nhóm để mở rộng đội ngũ nhân viên. Nghĩa là, đây là một khoản trợ cấp để họ có thể tìm một người và dạy anh ta mọi thứ khi anh ta tham gia.
- 500 nghìn một người?!
Để nhóm kiếm được nhiều tiền, họ cần đảm nhận nhiều dự án hơn. Để làm được điều này họ cần nhiều người hơn. Và để tiếp nhận nhiều người hơn, bạn cần nhiều tiền hơn. Đó là một vòng luẩn quẩn. Để phá vỡ vòng tròn này, chúng tôi đưa tiền cho một người mới. Trong khi anh ấy đổ vào, họ có thể nhận thêm dự án và trả lương cho anh ấy từ số tiền đó. Tức là đây là khoản bồi thường cho đến khi người mới mang tiền đến.
- Điều này có phải là quá nhiều đối với các nhà phát triển không? Họ phải gánh vác hàng ngày, hàng ngày trong điều kiện chiến đấu, đồng thời họ còn phải đối mặt với vấn đề quản lý tài chính.
- (DS) Việc này được thực hiện bởi trưởng nhóm và anh ấy không còn hoàn toàn sùng đạo nữa. Trưởng nhóm có nhiều khả năng hướng tới quan hệ đối tác để có các lựa chọn. Vì vậy, chúng tôi cho rằng điều này là bình thường đối với họ. Nhưng điều này không liên quan đến những người bình thường trong đội.
Nói một cách đại khái, họ biết rằng nếu một đồng nghiệp thất bại, họ sẽ nhận được lương của anh ta vào tháng sau. Tất nhiên họ sẽ phải làm việc chăm chỉ hơn. Và khi họ tìm được người thay thế, họ sẽ trả lại số tiền đó cho anh ta.
Và khi chúng tôi đưa cho các trưởng nhóm 500 nghìn, họ sẽ không muốn thuê một người không chịu giao hàng. Và đôi khi họ dễ dàng loại bỏ 20 người và chọn một người. Chuyện xảy ra là 100 người đã liên lạc với bộ phận nhân sự, 30 người trong số họ đi làm nhiệm vụ kỹ thuật, 20 người vượt qua và trưởng nhóm đã loại bỏ tất cả, trừ một người. Điều này thật khó khăn. Trưởng nhóm rất ngại chấp nhận rủi ro. Chúng tôi đã thảo luận về chủ đề này và mọi người dường như đều hiểu rằng đây là một sai lầm. Nhiều người thể hiện bản thân trong một cuộc phỏng vấn khác với cách họ sẽ làm việc sau này. Vì vậy, chúng ta phải cho cơ hội và chấp nhận rủi ro.
— Trưởng nhóm không bắt đầu lạm dụng mọi thứ sao? Bạn nhận được 500 nghìn, không thuê lâu dài, sau đó nhận thêm 500 nghìn.
- (DS) Họ được trả tiền một lần. Chúng tôi nói, “Bây giờ bạn có mười người, nhưng bạn cần 11. Có một kế hoạch bán hàng, nhiều dự án sẽ đến và bạn cần phải sẵn sàng. Vị trí thứ mười một là 500 nghìn.” Bạn sẽ không nhận được chúng lần thứ hai. Và nếu ai đó rời đi, đây đã là một vấn đề đối với nhóm; họ giải quyết vấn đề trong phạm vi ngân sách của mình.
Nó giống như một trò chơi Monopoly.
- (ĐÃ NGỒI) Chúng tôi tin rằng trưởng nhóm nên đam mê tài chính. Người dân của chúng tôi nhận được tiền lương từ số tiền họ kiếm được. Và chi phí của dự án là rất quan trọng. Một khách hàng chỉ có một cơ sở hạ tầng và một năm sau, cơ sở hạ tầng của anh ta lớn hơn gấp 10 lần. Và nếu trưởng nhóm không liên quan đến tài chính thì sẽ không thể đánh giá đầy đủ chi phí dịch vụ.
- (DS) Chuyện xảy ra là một nhóm đã giải quyết các vấn đề của khách hàng trong vài tháng và nhận ra rằng họ đang được trả một trăm nghìn danh nghĩa cho việc này và điều này không hề tương ứng với những gì đang xảy ra hiện nay. Và dù đau đớn đến đâu, họ cũng phải tăng giá hoặc chia tay. Và các chàng trai tự đưa ra những quyết định này. Mặc dù thực tế là tất cả đều ở xa. Và chúng tôi nghĩ đây là thành tựu lớn nhất của chúng tôi. Chúng tôi có những đội ngũ thực sự tự chủ và năng động.
- Đúng. Và điều này khiến bạn có vẻ như phải là một siêu nhân mới có thể làm việc cho mình. Và các kỹ năng kỹ thuật, kỷ luật tự giác và hiểu biết về tài chính.
- (ĐÃ NGỒI) Với chúng tôi bạn có thể trở thành siêu nhân. Nhưng ngay cả những trưởng nhóm biết cách thực hiện việc này cũng chỉ là những kỹ sư bình thường. Một hoặc hai năm là đủ để một người trở thành siêu nhân như vậy.
— Trưởng nhóm-đối tác lớn lên từ những kỹ sư bình thường. Họ có thể được thuê ngay lập tức cho một vị trí như vậy không?
- (DS) Chúng tôi chưa bao giờ có điều gì như thế này trước đây; mọi người đều lớn lên với tư cách là kỹ sư. Nhưng chúng tôi đang xem xét trường hợp sáp nhập với một công ty nhỏ, công ty này sẽ trở thành một nhóm khác của chúng tôi. Chúng tôi muốn thử điều này.
— Bạn có thể thuê một người nếu anh ta là một kỹ sư giỏi nhưng không được tổ chức đủ trình độ của những đội như vậy không?
- (DS) Chúng tôi không sợ những người vô tổ chức; chúng tôi có một chuỗi nhiệm vụ. Nó nhanh chóng trở nên rõ ràng liệu có thể giúp một người có tổ chức hay không. Nếu anh ấy nói hàng ngày về những việc mình đã làm mà không thực sự làm gì cả, anh ấy sẽ cảm thấy xấu hổ.
Khi bạn nhìn thấy mọi người ngồi trên cùng một chiếc thuyền chèo, bạn không cảm thấy thoải mái khi ném mái chèo xuống. Trong những điều kiện như vậy, ngay cả những người vô tổ chức trong cuộc sống cũng trở nên có tổ chức. Vâng, nếu không, thì không.
Chúng tôi thực sự không dung thứ cho sự hời hợt - ở con người, trong kinh doanh và trong chính chúng ta. Và một khi đã đến đây, con người sẽ phát triển rất nhanh, nhanh gấp ba lần so với bất kỳ nơi nào khác. Chúng tôi thực sự có khoảng ba năm về kinh nghiệm và kỹ năng.
Chúng tôi thực sự không thích những phần trung gian hời hợt. Theo quan điểm của chúng tôi, người ở giữa là người đã có thể làm được rất nhiều việc. Tôi sẽ nói như vậy - thị trường DevOps đang bị bôi nhọ một cách khủng khiếp. Có những người ở giữa coi mình là đàn em. Có những đàn em tự coi mình là chúa tể. Khi một người đến với chúng tôi, anh ta rất nhanh chóng hiểu được trình độ thực sự của mình.
Điều này không có nghĩa là chúng tôi không nhận đàn em - chúng tôi vui vẻ tiếp nhận họ và chúng tôi sẽ còn nhận nhiều hơn nữa. Chúng tôi đã thành lập một nhóm “tăng tốc DevOps” đặc biệt và giao các dự án mà chúng tôi có thể chấp nhận rủi ro, nơi khách hàng sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Thậm chí có thể sẽ có một dịch vụ đặc biệt cho việc này. Một loại Flat-Lite nào đó.
– Bạn có muốn trở thành một tập đoàn lớn không?
- (DS) Chúng tôi muốn, nhưng với một lời cảnh báo. Tôi thực sự không muốn đánh mất văn hóa của mình. Chúng tôi chắc chắn sẽ phát triển, nhưng việc duy trì văn hóa kỹ thuật và làm việc thậm chí còn quan trọng hơn bản thân sự phát triển.
Chúng ta có một cuộc đời, dù sao bạn cũng không kiếm được hết tiền nhưng bạn muốn sống bên cạnh những người tốt. Chúng tôi dứt khoát từ chối sự quan liêu và mô phỏng công việc hữu ích. Chúng tôi có kết nối hoàn toàn theo chiều ngang. Bạn có thể truyền đạt ý tưởng của mình tới ban quản lý theo hình thức ấn tượng nhất: bản chất quan trọng hơn hình thức.
- (ĐÃ NGỒI) Nhưng để làm được điều này bạn cần phải có những lập luận thật tốt.
- (DS) Không còn nghi ngờ gì nữa! Và làm việc từ xa cũng cần thiết, bởi vì đây là cách chúng ta sống, đây là cách chúng ta nhìn thế giới. Dima Shurupov sống ở Thái Lan, tôi sống ở Đức. Sasha Batalov ở Moscow, giám đốc nhân sự ở Tyumen.
Chúng tôi tin rằng sống trên hành tinh này, bạn muốn sống cuộc sống của mình khi ngắm nhìn nó. Không cần thiết phải sống trong điều kiện khiến bạn cảm thấy khó chịu khi đi làm. Đó là lý do tại sao chúng tôi muốn mọi người đến làm việc của chúng tôi. Xung đột trong công việc chắc chắn là điều khó chịu, vì vậy chúng tôi đảm bảo không có xung đột trong công việc. Chúng tôi có tranh chấp và đấu tranh, nhưng không có xung đột.
— Bạn có nghĩ rằng trở nên lớn mạnh không chỉ có nghĩa là cung cấp dịch vụ mà còn phải sản xuất. Rằng bạn không chỉ phải sống cuộc sống của mình và nhìn thấy hành tinh này mà còn phải để lại thứ gì đó phía sau?
- (DS) Đây là một chủ đề rất nhức nhối đối với chúng tôi, vì chúng tôi là một công ty dịch vụ. Nhưng chúng tôi tạo ra rất nhiều phần mềm và về cơ bản sản phẩm của chúng tôi là những dịch vụ có hiệu quả hoàn toàn khác. Chúng tôi chưa bao giờ bán đồng hồ hoặc con người cho bất cứ ai. Khách hàng luôn đến và hỏi: “Tôi có thể mua một trăm chiếc đồng hồ không?” Không, bạn không thể, chúng tôi không bán đồng hồ.
Chúng tôi bán kết quả. Kết quả là chúng ta đã giảm bớt nỗi đau và giải quyết được vấn đề. Và chúng tôi quyết định không phải như chúng tôi đã được nói, mà là như chính chúng tôi biết. Sản phẩm của chúng tôi là kinh nghiệm của chúng tôi. Và chúng tôi chắc chắn sẽ tạo ra các giải pháp làm sẵn, các sản phẩm SaaS, có rất nhiều ý tưởng. Nhưng không có gì vội vàng. Còn nhiều thập kỷ phía trước.
Nguồn: www.habr.com