Tôi có một người bạn quan tâm đến một hoạt động khá kỳ lạ: anh ấy viết tin nhắn cho các nhà quản lý và nhân viên trong công ty của mình. Tôi không biết cách phân loại chúng một cách chính xác - chúng không phải là sách hướng dẫn, không phải là hướng dẫn hành động, không phải là hướng dẫn cũng không phải là một quy trình. Nói tóm lại là nhắn tin thôi.
Kỳ lạ thay, ông lại lấy ý tưởng này từ Boris Berezovsky. Ở đâu đó, ngày xưa, ông đọc được rằng Berezovsky, khi còn làm việc ở Nga, đã viết một cuốn sổ tay hướng dẫn cho nhân viên trong công ty của mình. Vâng, tôi quyết định thử nó.
Ông tuyên bố rằng những văn bản này mang lại lợi ích hữu hình cho công ty. Chủ yếu là vì chúng không được viết chính thức và không tách rời khỏi ngữ cảnh. Đó là về thực tế xung quanh họ hàng ngày. Và thông qua tin nhắn, anh dạy nhân viên cách đối phó với thực tế này.
Tôi không đảm nhận việc đánh giá xem anh ta đúng hay sai, vì vậy tôi gửi các văn bản để bạn phán xét. Ông ấy đưa cho tôi hai chương ngắn để xuất bản nhằm giải thích hai nguyên tắc quản lý. Đừng để ý đến cách trình bày - Mình không làm lại để không làm mất đi hương vị.
Tôi quan tâm đến ý kiến của bạn về cả văn bản và thể loại – việc chuyển dịch những chân lý trong sách sang một bối cảnh cụ thể.
Kiểm soát
Nguyên tắc quan trọng nhất của quản lý tác nghiệp đáng nắm vững, nắm vững và áp dụng đó là kiểm soát. Mọi thứ khác chỉ là phương pháp phụ trợ để tăng hiệu quả kiểm soát.
Tôi sẽ lưu ý ở một dòng riêng: việc bạn quản lý một nhóm hay chính mình không quan trọng. Chỉ có số lượng đối tượng điều khiển thay đổi nhưng bản chất vẫn giữ nguyên. Bạn có hiểu rằng ở bất kỳ công ty nào, 90% bạn là người quản lý của chính mình không?
Kiểm soát là quản lý dựa trên con số.
Hãy tưởng tượng rằng việc điều khiển được thực hiện bởi một thiết bị tự động. Ví dụ, kiểm soát khí hậu trong xe hơi. Nó hoạt động đơn giản. Mục đích của thiết bị là duy trì nhiệt độ nhất định trong cabin, chẳng hạn như 20 độ C. Nhiệt độ trong cabin bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố - ánh nắng mặt trời, nhiệt độ bên ngoài, số người trong xe, độ sạch của bộ lọc, hiệu suất của điều hòa, chế độ vận hành động cơ (bao gồm cả động cơ có thể bị tắt). ).
Kiểm soát khí hậu có hai công cụ chính: máy sưởi và máy điều hòa không khí với các chế độ hoạt động khác nhau, bao gồm cả hướng gió. Ví dụ, khi làm mát, nó cố gắng thổi vào các bộ phận làm lệch hướng phía trên và khi sưởi ấm, vào các bộ phận phía dưới, nằm dưới chân bạn.
Đây là nơi việc quản lý bắt đầu. Hệ thống kiểm soát khí hậu đo nhiệt độ trong cabin - tức là. nhận được một con số phản ánh tình trạng thực sự của vấn đề. So sánh số thực với mục tiêu (20 độ) và đưa ra quyết định phải làm gì.
Nếu trong cabin là +40 thì hệ thống kiểm soát khí hậu sẽ bật điều hòa ở mức tối đa, bao gồm cả. đóng van điều tiết để loại trừ ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Nếu trong cabin là -20, thì hệ thống kiểm soát khí hậu sẽ bật máy sưởi ở mức tối đa để nhanh chóng đạt được mục tiêu.
Kiểm soát khí hậu liên quan đến việc kiểm soát - quản lý dựa trên các con số. Đây là mục đích trực tiếp, chính và gần như duy nhất của nó. Nhưng niềm vui bắt đầu tiếp theo.
Kiểm soát khí hậu liên tục theo dõi kết quả và thay đổi cường độ và đôi khi là cấu trúc của hành động kiểm soát. Anh ta có thể tăng cường độ làm mát nếu nhận ra rằng không có gì hiệu quả. Có thể mở van điều tiết để đón không khí trong lành vào nếu mục tiêu ở gần. Có thể bật sưởi thay vì làm mát nếu trời bắt đầu mưa và nhiệt độ giảm mạnh.
Về bản chất, kiểm soát khí hậu giám sát cả việc đạt được mục tiêu và hiệu quả của các hành động kiểm soát. Anh ta quản lý cả hệ thống được giao phó và chính anh ta. Quản lý bản thân dựa trên những con số thường được gọi là tự chủ.
Bây giờ hãy tưởng tượng rằng việc kiểm soát khí hậu, với tư cách là một yếu tố kiểm soát, thiếu một số yếu tố kiểm soát.
Ví dụ, không có cảm biến nhiệt độ, nghĩa là không có số. Vì không có số nên không rõ phải làm gì. Không thể quản lý được. Có hai lựa chọn - hoặc không làm gì cả, tức là. tốt hơn hết là đừng bật bếp hoặc điều hòa, hoặc bật mọi thứ ở mức tối đa, đồng thời, để mọi người nghĩ rằng hệ thống kiểm soát khí hậu đang hoạt động và kiểm soát tình hình. Đôi khi điều này được gọi là IBD - bắt chước hoạt động mạnh mẽ.
Tình huống tương tự sẽ xảy ra nếu cảm biến nhiệt độ hoạt động nhưng bộ điều khiển khí hậu không sử dụng số đọc của nó. Các con số cho biết nó cần được làm mát, nhưng hệ thống kiểm soát khí hậu sẽ bật máy sưởi ở chế độ nổ hoàn toàn. Nếu là đàn ông, anh ấy sẽ nói thêm “Tôi biết rõ hơn, tôi có phương pháp của riêng mình!”
Một lựa chọn thú vị là khi cảm biến nhiệt độ hoạt động, nó sẽ tạo ra các con số, nhưng hiếm khi xảy ra. Ví dụ, cứ nửa giờ một lần. Bạn lên xe, hệ thống kiểm soát khí hậu xác định - vâng, nó cần được làm mát và khẩn cấp. Anh bật điều hòa hết mức và ngồi xuống, khoanh tay chờ đợi lần giao tiếp tiếp theo với cảm biến nhiệt độ. Nhiệt độ trong cabin đã là 15 độ, bạn lạnh cóng, bạn không thể thở được vì van điều tiết đã đóng, nhưng - bùm... Hệ thống kiểm soát khí hậu nhận dữ liệu nửa giờ một lần và không thể cung cấp hành động kiểm soát thường xuyên hơn.
Vào thời điểm hệ thống kiểm soát khí hậu nhận được dữ liệu và nhận ra rằng nó đã làm sai trong XNUMX phút qua thì sẽ quá muộn. Bạn đã đến nơi bạn muốn, và với tâm trạng kinh tởm, nguyền rủa sự tự động hóa ngu ngốc này, bạn đã đi làm. Người quản lý kiểm soát khí hậu trong tình huống như vậy hoàn toàn là thứ rác rưởi.
Nếu anh ta có ý thức kiểm soát khí hậu và không có số liệu kịp thời, anh ta sẽ quản lý giống như hầu hết các nhà quản lý con người - dựa trên thông tin gián tiếp.
Ví dụ, không tập trung vào mức độ đạt được mục tiêu mà tập trung vào tâm trạng của khách hàng. Trong xe, khách hàng là bạn. Tại nơi làm việc có ít nhất hai khách hàng - khách hàng và sếp của bạn. Ví dụ, hệ thống kiểm soát khí hậu có thể nhìn vào nước da của bạn. Nếu mặt bạn đỏ, bạn cần làm mát nó. Nếu nó có màu xanh lam thì có lẽ đã đến lúc tăng nhiệt độ. Nếu bạn, với tư cách là một khách hàng, hoàn toàn không chú ý đến nhiệt độ - chẳng hạn như bạn quá hứng thú khi giao tiếp với hành khách, thì bộ phận kiểm soát khí hậu sẽ thở phào nhẹ nhõm và không làm gì cả.
Bây giờ hãy áp dụng ví dụ về kiểm soát khí hậu vào công việc của bạn.
Đầu tiên, bạn có mục tiêu không? Thường thì có. Ví dụ: một kế hoạch giải quyết vấn đề hoặc bán hàng.
Thứ hai, bạn có những con số nào cho thấy tình hình thực tế vào lúc này không? Vâng, không thực sự. Một cái gì đó được nhập vào hệ thống kế toán, một cái gì đó trong đầu tôi, một cái gì đó trong WIP, một cái gì đó mà tôi đã quên.
Thứ ba, tần suất cập nhật những số liệu này là bao nhiêu? Một ví dụ tầm thường: bạn có một nhiệm vụ trong 40 giờ. Giả sử bạn không đạt được tiến bộ nào cho đến khi hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là bạn sẽ sống mà không có số liệu hiện tại trong một tuần. Điều này có nghĩa là bạn sẽ không thể quản lý các hoạt động của mình trong một tuần, bởi vì... bạn sẽ không hiểu rõ vị trí của mình so với mục tiêu.
Thứ tư, bạn có đang quản lý bằng con số không? Những thứ kia. bạn có thực hiện quyền kiểm soát không? Hoặc, giống như hệ thống kiểm soát khí hậu, bạn chỉ tính đến tâm trạng của cấp trên?
Ví dụ: bạn có kế hoạch 120 giờ, đó là giữa tháng và kết thúc vào ngày 20. Cần phải làm gì? Logic ra lệnh rằng chúng ta cần phải tăng tốc. Hãy tìm cho mình một công việc và làm nó thật nhanh. Đây là hành động kiểm soát cần được thực hiện.
Bạn sẽ làm cho nó xảy ra chứ? Bạn sẽ bật điều hòa và bếp lò chứ? Hoặc "điều đó sẽ làm được"?
Về bản chất, hành động kiểm soát là sự thay đổi. Nếu mọi thứ diễn ra theo đúng kế hoạch thì không cần phải thay đổi gì cả. Nếu kế hoạch được hoàn thành vào giữa tháng, bạn có thể thay đổi “thế là xong, tôi về nhà”. Nếu kế hoạch không thành công, bạn cần phải thay đổi: “chết tiệt, vậy thôi, tôi sẽ ngồi làm việc bình thường”.
Một mặt, mọi thứ đều rất đơn giản, bạn phải đồng ý. Mặt khác, nó khó hiểu một cách khó hiểu. Kiểm soát là một kỷ luật. Kỷ luật quản lý.
Việc giữ những con số, nhìn chúng hàng ngày, xác định vị trí của mình, phát minh và thực hiện những thay đổi là rất khó khăn.
Việc tham gia quản lý người thay thế sẽ dễ dàng hơn nhiều, điều mà tôi sẽ thảo luận dưới đây.
Kiểm soát có giới hạn hợp lý. Bạn không nên tính đến nhiều chỉ số cùng một lúc - rất dễ bị nhầm lẫn và bắt đầu tạo ra những hiệu ứng trái ngược nhau. Đây là một kỹ thuật khác, quản lý dòng chảy, một loại kiểm soát kiểm soát.
Điều chính là sự cân bằng về tần số và kiểm soát. Thông thường những con số đến quá hiếm.
Có một quy tắc đơn giản ở đây: bạn không thể thực hiện hành động kiểm soát thường xuyên hơn mức bạn nhận được các con số. Tất nhiên, chúng ta đang nói về những ảnh hưởng thích hợp chứ không phải "ừ, các sinh vật, hãy làm việc bình thường!"
Nếu bạn biết các con số mỗi tháng một lần, bạn sẽ quản lý được mỗi tháng một lần. Bởi vì Thời hạn báo cáo của chúng tôi là một tháng, khi đó trong tình trạng này, bạn không còn là người quản lý nữa mà là một nhà nghiên cứu bệnh học. Hết một tháng, không làm được gì, người ta mang thi thể về cho bạn - thành quả của công việc. Mở ra và tận hưởng thôi, không còn gì nữa.
Nếu lập trình viên của bạn đóng góp tiến độ cho hệ thống mỗi tuần một lần thì bạn quản lý mỗi tuần một lần. Nói một cách đại khái, bạn là thuyền trưởng của con tàu nhưng bạn chỉ được cầm lái 4 lần một tháng.
Có một thái cực khác - vượt quá kiểm soát, khi bạn yêu cầu số lượng cứ sau 5 phút. Tại một nhà máy điện hạt nhân, hoặc trong cơ quan kiểm soát khí hậu, điều này là hợp lý, nhưng bạn chỉ là một con người. Bạn không thể đưa ra những mệnh lệnh đầy đủ cứ sau 5 phút, vì vậy bạn không nên hành hạ người khác vì cái tôi của chính mình.
Tùy theo khả năng của mỗi người - hãy lấy số thường xuyên nhất có thể. Đây là những gì nó muốn quản lý. Việc đó phải làm thì cũng có chi phí nhân công, khó khăn và chất lượng.
Quản lý hy vọng
Hãy tưởng tượng rằng bạn đang quản lý tình báo ở mặt trận Chiến tranh Vệ quốc vĩ đại. Bạn có một số nhóm trinh sát dưới sự chỉ huy của bạn. Nhiệm vụ của bạn là cử những người dũng cảm này ra phía sau tiền tuyến để thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. Giả sử đó là năm 1943. Không có điện thoại di động, email hoặc điện tín. Có máy bộ đàm, nhưng không ai mang chúng đi trinh sát - nó quá nặng.
Việc quản lý sẽ được cơ cấu như thế nào? Trong khi nhóm trinh sát đang ở căn cứ, bạn chuẩn bị tác chiến thật kỹ càng. Cùng với các chàng trai, hãy nhìn vào bản đồ, thảo luận về những cơ hội tốt nhất để đến mục tiêu và quay trở lại, lựa chọn vũ khí và đạn dược, thống nhất các điểm kiểm soát, suy nghĩ về những gì có thể xảy ra và phải làm gì với nó. Và rồi ngày và giờ đã đến để hoạt động bắt đầu.
Quân ta lặng lẽ bò qua tiền tuyến, còn bạn ở lại. Hãy để tôi nhắc bạn, không có kết nối. Bạn không thể phát huy bất kỳ ảnh hưởng kiểm soát nào - có lẽ ngoại trừ việc tổ chức một cuộc pháo kích đánh lạc hướng để giúp nhóm trinh sát tiếp cận hậu phương của địch dễ dàng hơn.
Bây giờ bạn chỉ có thể hy vọng rằng mọi thứ sẽ ổn. Không có gì bạn có thể làm được. Bạn chỉ cần chờ đợi và hy vọng mọi việc sẽ ổn thỏa. Bạn lo lắng liệu hoạt động này có được thực hiện chi tiết hay không. Bạn đã nói tất cả những gì bạn có thể, biết và muốn chưa? Bạn đã cung cấp đủ đạn chưa? Bạn đã tập hợp đúng người vào một nhóm chưa? Bạn có bỏ lỡ điều gì không?
Tất cả những gì bạn còn lại là hy vọng và bạn sống nhờ nó. Bạn hiếm khi quản lý. Hầu như toàn bộ thời gian của bạn bị chiếm giữ bởi niềm hy vọng.
Bây giờ hãy quay lại và tưởng tượng rằng bạn là người lãnh đạo một cái gì đó. Nhóm phát triển, dự án, bộ phận hỗ trợ, bộ phận, văn phòng - không thành vấn đề.
Người của bạn không đi làm nhiệm vụ trinh sát. Chúng thường không biến mất lâu. Họ hầu như luôn giữ liên lạc qua nhiều kênh cùng một lúc. Bao gồm cả lời nói. Nói tóm lại, họ ngồi gần đó.
Nhưng bạn cư xử như thể bạn quản lý các nhóm trinh sát.
Bạn phân công nhiệm vụ, giao thời hạn, những người chịu trách nhiệm và... Bạn rời đi. Một giờ, hai, một ngày, hai - và bạn vẫn không có đó. Bạn ngồi đâu đó và hy vọng rằng mọi chuyện sẽ ổn, vấn đề sẽ được giải quyết, chúng ta sẽ hoàn thành đúng thời hạn, mọi người sẽ không làm bạn thất vọng.
Bạn tạo ra các cơ hội phát triển - điểm số, khóa học, bảo mọi người nghiên cứu các khuôn khổ, nâng cao kỹ năng của họ và... Bạn rời đi. Bạn không quan tâm đến việc nó chuyển động như thế nào trong nhiều tháng sao? Bạn chỉ cần ngồi, lo việc của mình và hy vọng rằng mọi người chỉ nghĩ về cách thực hiện Thông điệp của bạn.
Bạn nói với người lập trình - hãy thực hiện nhiệm vụ này, ước tính khoảng 40 giờ, trong 20 hoặc 30 giờ. Hãy thử xem, không có gì phức tạp ở đó cả. Và bạn lại rời đi. Bạn không tham gia vào quá trình này. Bạn chỉ cần ngồi đó và hy vọng rằng lập trình viên sẽ lấy cảm hứng từ yêu cầu của bạn.
Bạn đặt mục tiêu trong tháng - tăng sản lượng, tăng chuyển đổi hoặc điều gì khác. Bạn đưa ra hướng dẫn, phương pháp, ví dụ và lại biến mất. Bạn ngồi trong một tháng và hy vọng rằng mọi thứ sẽ xảy ra. Và rồi bạn đến và nhận ra rằng hy vọng của bạn là vô ích.
Đây là tất cả quản lý hy vọng. Không quản lý bằng hy vọng, mà quản lý bằng hy vọng. Tất nhiên, tôi đã tô điểm điều này.
Thường thì không có hy vọng. Người quản lý chỉ đơn giản ra lệnh, rời đi và quên mất nó. Anh ấy không quan tâm liệu nó có thành công hay không. Công việc của anh ta là đặt ra một nhiệm vụ và nêu rõ nó đã được hoàn thành hay chưa. Tất cả. Nhưng tất nhiên, điều này không phải về bạn. Ít nhất bạn có hy vọng.
Như một nguồn tin không xác định đã nói: Các nhà quản lý cấp trung lo lắng về việc “việc này đã được thực hiện trước đây chưa” và “mọi người sẽ nghĩ gì”. Đối với những người tốt, điều quan trọng là vấn đề phải được giải quyết.
Để không tham gia vào việc quản lý hy vọng, bạn cần tham gia vào việc kiểm soát - xem văn bản ở trên. Hy vọng quản lý là một người thay thế. Thành thật mà nói, thậm chí không có quản lý.
Con gái tôi tham gia quản lý hy vọng. Một hôm cô ấy hỏi tại sao tôi kiếm được ít tiền như vậy (lúc đó tôi là giám đốc CNTT). Tôi nói tôi không biết. Cô ấy hỏi - bạn làm gì ở nơi làm việc? Tôi trả lời - Tôi viết chương trình, thư từ, quản lý con người. Cô ấy không hiểu mọi thứ - chỉ biết tôi đang làm việc trên máy tính.
Và cô ấy đã đưa ra một hành động kiểm soát xuất sắc trên tinh thần quản lý hy vọng: Bố ơi, bố chỉ cần nhấn nút nhanh hơn và sẽ kiếm được nhiều tiền hơn.
Thật không may, nó không giúp được gì. Điều ngược lại đã giúp ích - ít nhấn vào nút hơn, giao tiếp nhiều hơn với mọi người, bao gồm cả. - thực hiện quyền kiểm soát. Nhưng có lẽ điều đó không quan trọng với con gái. Đây là quản lý hy vọng.
Nguồn: www.habr.com