Tôi không phải là Nhà tiên tri mà bạn có thể đang nghĩ đến. Tôi là nhà tiên tri không ở quê hương mình. Tôi không chơi trò chơi phổ biến "hãy bắt tôi nếu bạn có thể". Bạn không cần phải bắt tôi, tôi luôn ở trong tầm tay. Tôi luôn bận rộn. Tôi không chỉ làm việc, thực hiện nhiệm vụ và làm theo chỉ dẫn, giống như hầu hết mọi người, mà còn cố gắng cải thiện ít nhất một điều gì đó xung quanh mình.
Thật không may, tôi là một người đàn ông của trường phái cũ. Tôi sáu mươi tuổi và là một trí thức. Bây giờ, cũng như hàng trăm năm qua, từ này nghe giống như một lời nguyền rủa, hoặc như một cái cớ cho việc không hành động, ý chí yếu đuối và sự non nớt. Nhưng tôi không có gì để biện minh.
Tôi là một trong những người mà nhà máy của chúng tôi dựa vào. Tuy nhiên, như sau những câu đầu tiên trong câu chuyện của tôi, không ai quan tâm đến sự thật này. Chính xác hơn thì không phải vậy. Hôm nọ, có một vị Vua nào đó xuất hiện trong khu vực của chúng tôi (ông ấy không bao giờ nêu tên và rất bất tiện khi giao tiếp). Hôm qua anh ấy đã đến gặp tôi. Chúng tôi đã nói chuyện rất lâu - thành thật mà nói, tôi không ngờ rằng chàng trai trẻ này lại là một người có học thức, thú vị và sâu sắc như vậy. Anh ấy giải thích với tôi rằng tôi là một Nhà tiên tri.
Kết thúc cuộc trò chuyện, Nhà vua để lại cho tôi cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” của Jim Collins để đọc và khuyên tôi nên đặc biệt chú ý đến chương về các nhà lãnh đạo Cấp độ 5. Thành thật mà nói, tôi rất thích thú với những xu hướng hiện đại này trong việc phát minh ra nhiều cấp bậc, bậc thang, thắt lưng và các dấu hiệu khác nhau, nhưng Nhà vua đã khiến tôi quan tâm khi nói rằng cuốn sách được viết dựa trên kết quả nghiên cứu nghiêm túc. Nhờ cuốn sách này, tôi nhận ra mình nên trở thành người như thế nào nhưng sẽ không bao giờ trở thành - một nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Cuốn sách kể một cách đơn giản và rõ ràng, sử dụng ví dụ của một số công ty nước ngoài, về cách những người có số phận, kinh nghiệm và thế giới quan giống tôi đạt được thành công rực rỡ trong việc quản lý doanh nghiệp. Phần mô tả chi tiết lý do tại sao điều này xảy ra và tại sao một nhà lãnh đạo thực sự phải phát triển trong doanh nghiệp chứ không phải từ bên ngoài đưa vào. Chỉ những người lớn lên trong công ty, đã đi một chặng đường dài với nó - tốt nhất là ở độ tuổi 15 - mới hiểu và cảm nhận được nó, theo nghĩa đen.
Nhưng, như bạn có thể đoán, số phận như vậy không dành cho tôi - chúng ta không sống trong thời đại đó. Bây giờ là lúc dành cho những nhà quản lý “hiệu quả”. Tôi đã quan sát hiện tượng này từ lâu và muốn chia sẻ một vài suy nghĩ về vấn đề này. Và tôi hy vọng bạn sẽ tin chắc rằng thời điểm hiện tại vẫn giống hệt như mọi khi.
Trong các nhà máy, ở các vị trí ở các cấp luôn có ba loại người. Việc phân loại là của riêng tôi, vì vậy tôi xin lỗi nếu nó trùng hoặc không trùng với bất kỳ phân loại nào hiện có, bao gồm cả. - với bạn.
Những người đầu tiên đến chỉ để làm việc, họ chiếm đa số. Công nhân, thủ kho, tài xế, kế toán, nhà kinh tế, nhà cung cấp, nhà thiết kế, nhà công nghệ, v.v. – gần như tất cả các chuyên ngành. Nhiều nhà quản lý cấp trung được bổ nhiệm sau nhiều năm làm việc tốt cũng thuộc loại này. Người tốt, dễ chịu, trung thực. Nhưng cũng có một điểm trừ - nhìn chung, họ không quan tâm đến doanh nghiệp nơi họ làm việc. Họ sẽ không muốn công ty tan rã, cắt giảm nhân sự hay bắt đầu thực hiện bất kỳ thay đổi nào, bởi vì... họ sẽ phải đối mặt với sự gián đoạn trong sự ổn định của cuộc sống - sự kiện khó chịu nhất đối với họ.
Thứ hai là những người đến để sáng tạo, cải tiến và tiến về phía trước. Đó là sáng tạo chứ không phải chuẩn bị sáng tạo, chuẩn bị sáng tạo, thảo luận, lập kế hoạch hoặc đồng ý về việc tạo ra một cái gì đó. Âm thầm, kiên trì, bằng tâm hồn, không tiếc công sức và thời gian. Có rất ít người như vậy. Những người thuộc loại thứ hai thực sự yêu thích công việc kinh doanh của mình, nhưng điều thú vị là: họ không tiến bộ vì họ yêu thích mà họ yêu thích vì họ tiến bộ. Họ có một hệ thống phản hồi nơi bạn bắt đầu yêu thích những gì bạn quan tâm. Ngoài ra, những người nuôi chó cũng yêu thích từng con vật cưng của mình, bởi vì không có tình yêu trước khi mua nó, điều đó xuất hiện trong quá trình này. Những người thuộc loại thứ hai yêu thích mọi công việc, mọi doanh nghiệp và chân thành mong muốn, cố gắng và làm cho nó tốt hơn.
Thực ra đây là những Nhà tiên tri mà không ai muốn để ý tới. Tôi đã nói sai - họ được chú ý, được biết đến, được đánh giá cao và được yêu mến. Những người thuộc loại đầu tiên. Và tôi nghĩ đã rõ tại sao họ không bao giờ nắm quyền lãnh đạo. Bởi vì có những người như số ba.
Loại thứ ba là những người đến để nhận. Trên thực tế, có một từ khác phù hợp ở đó, từ từ vựng hiện đại, nhưng tôi sẽ không hạ mình xuống mức độ của chúng và sẽ cố gắng diễn đạt suy nghĩ của mình bằng tiếng Nga văn minh. Tôi hy vọng bạn hiểu.
Những người thuộc loại thứ ba luôn có mặt tại các doanh nghiệp, nhưng họ được gọi theo cách khác. Vào thời Xô Viết, theo quy luật, đây là những người làm việc chính trị và con cái của những người làm việc chính trị cấp cao hơn. Có rất ít tác hại từ họ, bởi vì... họ không phải làm gì để... Đừng bận tâm. Họ không phải làm gì cả. Họ đến để nhận - và họ đã nhận. Chỉ vì họ đến từ một đẳng cấp.
Ở các vị trí lãnh đạo liên quan đến công việc thực tế, ra quyết định và trách nhiệm, khi đó có những người thuộc loại thứ nhất hoặc loại thứ hai. Đơn giản là không thể làm khác được - nền kinh tế kế hoạch đã phát huy tác dụng. Giờ đây, với sự quản lý kém, một doanh nghiệp có thể biến mất, kể cả. về mặt vật lý, biến thành một trung tâm mua sắm khác. Vào thời Xô Viết, nhà máy chỉ có thể biến mất theo lệnh - chẳng hạn như trong cuộc di tản năm 1941-42. Đây là một kiểu tự bảo vệ của hệ thống khỏi sự quản lý kém hiệu quả.
Vào những năm 90 đã xảy ra một thất bại - những người thuộc loại thứ ba gần như biến mất khỏi xưởng. Chúng ta chỉ có thể nhắc đến “anh em” - họ cũng đến đón nhận. Tuy nhiên, theo quy định, các chuyến thăm của họ chỉ giới hạn ở các cơ quan cấp cao. Đôi khi nó đến với chúng tôi khi có hai vụ tiếp quản Raider diễn ra. Nhưng tôi nhắc lại, họ không can thiệp nhiều vào vấn đề, chỉ ở mức độ hoạt động chung của nhà máy (nó vắng mặt trong thời gian bị tịch thu, vì lý do tự nhiên).
Bạn biết loại người thứ ba hiện đang tồn tại ở hầu hết các doanh nghiệp - đây là những nhà quản lý rất “hiệu quả”. Họ đến tận nhà máy để nhận. Nhưng để đón nhận – không hề dễ dàng trong khuôn khổ “đề tài”. Tôi xin lỗi, tôi không thể tìm được từ đồng nghĩa phù hợp và dễ hiểu cho “chủ đề” này. Bản thân từ này không tệ, nhưng ý nghĩa được đưa vào nó không có gì đáng bị chỉ trích.
Vấn đề rất đơn giản: xem một “chủ đề” phổ biến, đọc (tốt nhất là) một vài cuốn sách về chủ đề đó, ghi nhớ những nước đi đầu tiên để thực hiện “chủ đề” (giống như Ostap Bender biết nước đi đầu tiên của một ván cờ) và “ bán” bản thân một cách thành thạo. Có rất nhiều thông tin trên Internet về từng thành phần, đặc biệt là về “bán hàng” như một hoạt động phổ biến, đa chủ đề.
Có rất nhiều “chủ đề”. Theo tôi nhớ, những người đầu tiên đến với chúng tôi là những người sáng tạo trang web vào cuối những năm 1990. Vào thời điểm đó, dịch vụ này tốn rất nhiều tiền nên giám đốc không đầu tư như vậy.
Sau đó là tự động hóa trong các phiên bản đầu tiên của nền tảng phổ biến hiện nay. Những người này đã cố gắng hòa nhập với chúng tôi và nói chung là có nhu cầu, đặc biệt là trong lĩnh vực kế toán.
Tiếp theo là chứng nhận theo tiêu chuẩn quốc tế của bộ ISO. Có lẽ tôi chưa bao giờ thấy điều gì phi lý hơn, đồng thời lại rực rỡ hơn trong đời mình. Bạn sẽ hiểu ngay sự bất hợp lý nếu nghĩ đến mục đích của hệ thống tiêu chuẩn: mô tả các quy trình tiêu chuẩn của hầu hết các doanh nghiệp. Điều này cũng giống như việc phát triển một GOST duy nhất cho tất cả các ngành.
Về nguyên tắc, không có gì là không thể - nếu bạn loại bỏ các chi tiết của một sản phẩm cụ thể, bạn sẽ nhận được một loại tiêu chuẩn chung. Nhưng điều gì sẽ còn lại trong đó nếu bạn loại bỏ những chi tiết đó của một tác phẩm cụ thể? “Làm việc chăm chỉ, cố gắng hết sức, yêu quý khách hàng, thanh toán hóa đơn đúng hạn và lên kế hoạch sản xuất”? Vì vậy, ngay cả trong công thức này cũng có những điểm không liên quan đến một số sản phẩm mà cá nhân tôi đã thấy.
Thiên tài là gì? Thực tế là, bất chấp sự vô lý khách quan của ý tưởng này, nó vẫn bán rất chạy. Tiêu chuẩn này được thực hiện bởi tất cả các doanh nghiệp sản xuất ở Nga. “Chủ đề” và khả năng “bán” nó của những người thuộc loại thứ ba rất mạnh mẽ.
Theo quan sát của tôi, vào khoảng giữa những năm 2000, một sự thay đổi căn bản đã xảy ra và đã sinh ra những nhà quản lý “hiệu quả” nhất này. Bạn nhận thấy rằng cho đến nay, các “chủ đề” đến với nhà máy từ bên ngoài - đây thực sự là các công ty bên ngoài, các nhà thầu mà chúng tôi đã ký kết thỏa thuận, cùng nhau làm việc gì đó và bằng cách này hay cách khác, đã chia tay. Và vào giữa những năm 2000, một số người bắt đầu tách khỏi các nhà thầu.
Những người cụ thể này đã nắm bắt được “chủ đề” - chẳng ích gì khi ngồi trong một công ty hợp đồng, làm việc theo hợp đồng, nhận một mức lương nhỏ hoặc một phần trăm của số tiền. Chúng ta phải đến nơi toàn bộ số tiền đang chờ - đến nhà máy.
Những người đến đầu tiên là những người thực hiện 1C. Chúng tôi đã sống, tất cả các nhà máy đang hoạt động, và đột nhiên hóa ra không ai có thể sống mà không có tự động hóa, và tất nhiên - trên 1C. Không biết từ đâu, một loạt chuyên gia xuất hiện, những người hiểu rõ quy trình kinh doanh, biết cách lựa chọn giải pháp phù hợp, nhưng vì một lý do nào đó, họ chưa bao giờ đạt được kết quả đáng kể nào cho nhà máy, đồng thời đòi hỏi số tiền khổng lồ. cho công việc của họ. Ngay cả bây giờ, một lập trình viên 1C giỏi vẫn có giá cao hơn một kỹ sư công nghệ, nhà thiết kế giỏi và thường là kỹ sư trưởng, kế toán trưởng, giám đốc tài chính, v.v.
Sau đó, các lập trình viên đột nhiên, như có phép thuật, biến thành CIO. Trong khi họ đang ngồi trước máy tính trong môi trường phát triển của mình, người ta vẫn còn tranh cãi về tính hữu ích trong công việc của họ - nhưng ít nhất họ cũng đang làm điều gì đó bằng chính đôi tay của mình. Sau khi trở thành CIO, họ ngừng hoạt động hoàn toàn. Thành thật mà nói, quan điểm cá nhân của tôi: những nhà quản lý “hiệu quả” nhất là CIO.
Tiếp theo là các chuyên gia triển khai ISO. Bản thân tôi đã thấy những người tử tế, những kỹ sư làm việc tại doanh nghiệp của chúng tôi đã từng cảm nhận được “chủ đề” này như thế nào. Nó thực sự là như vậy. Nhà máy quyết định lấy chứng chỉ ISO - điều này là cần thiết để có được một số liên hệ từ văn phòng đại diện của các công ty nước ngoài.
Chúng tôi đã mời một nhà tư vấn, một kiểm toán viên được chứng nhận. Anh ta đến, dạy học, giúp đỡ, nhận tiền nhưng cũng quyết định khoe khoang và kể cho các kỹ sư biết mình kiếm được bao nhiêu. Theo như tôi nhớ, công việc kiểm toán tại chỗ của kiểm toán trưởng tốn khoảng một nghìn euro mỗi ngày. Đó là vào khoảng năm 2005, đồng euro có giá XNUMX rúp. Hãy tưởng tượng ngọn lửa bùng lên trong mắt những kỹ sư nhận được, Chúa ơi, mười lăm nghìn rúp mỗi tháng.
Tất cả những gì bạn cần làm là lấy chứng chỉ kiểm toán viên. Tất nhiên, việc kiểm tra tại chỗ không phải diễn ra hàng ngày, nhưng vẫn không có khách hàng và thiếu chuyên gia - xét cho cùng, rất ít người cảm nhận được “chủ đề”. Và các kỹ sư đã đi theo anh ấy. Năm người rời đi, hai người thực sự đã trở thành kiểm toán viên - tôi không chắc họ có phải là người chính hay không, nhưng họ chắc chắn có liên quan. Đúng vậy, bây giờ họ sinh sống ở đâu đó trong QMS hoặc Phòng Kiểm soát Chất lượng.
Với những người triển khai ISO, một câu chuyện tương tự như việc chuyển đổi các lập trình viên 1C thành CIO đã xảy ra - hầu hết mọi nhà máy đều có giám đốc chất lượng. Hoặc cựu kiểm toán viên, cựu chuyên gia tư vấn hoặc người từng tham gia triển khai ISO về phía khách hàng. Trong mọi trường hợp, một người cảm nhận được một “chủ đề”.
Theo tôi, bất kỳ “chủ đề” nào cũng rất giống nhau. Đặc điểm chính của chúng là không ai có thể thực sự giải thích được tại sao cây cần chúng. Không có khẩu hiệu và nỗ lực bán mình, nhưng ít nhất là bằng ngôn ngữ kinh tế học hoặc logic cơ bản. Có rất ít ví dụ về sự tăng trưởng thành công về các chỉ số tài chính hoặc kinh tế rõ ràng là do tự động hóa hoặc áp dụng tiêu chuẩn. Và, như một quy luật, không phải từ thực tiễn của Nga, mà từ những người sáng lập ra những thực tiễn này, hoặc ít nhất là những người trực tiếp theo dõi họ.
Tôi nhận thấy rằng không chỉ các kỹ sư và lập trình viên mới bị cuốn hút vào “chủ đề” này. Một giáo sư mà tôi biết đã có lúc nhận ra rằng cần phải thay đổi điều gì đó và đã trở thành nhà tư vấn. Anh ấy là một người thực sự thông minh, và trong tất cả các chủ đề phổ biến, anh ấy đã chọn Lý thuyết về những ràng buộc của hệ thống của Goldratt. Tôi nghiên cứu kỹ lưỡng, từ mọi nguồn, nghiên cứu mọi cách thực hành, thấm nhuần sâu sắc và bắt đầu “bán mình”.
Lúc đầu, nó rất thành công - “chủ đề” đã hoạt động và tạo ra thu nhập. Nhưng ngay sau đó, “chủ đề” đã biến mất - và theo giáo sư, điều này không hề phụ thuộc vào sự thành công của việc sử dụng một kỹ thuật cụ thể. Đơn giản là có một kiểu mốt nào đó được tạo ra bởi chính những nhà quản lý “hiệu quả” đó. Hoặc họ khen ngợi TOC, sau đó họ dừng lại và bắt đầu quảng cáo thứ khác - dễ hiểu và nghiên cứu hơn, khó thực hiện hơn (để tồn tại lâu dài trong doanh nghiệp) và với những kết quả lan tỏa, ẩn giấu và khó hiểu hơn.
Các doanh nghiệp phản ứng với thời trang và ngừng đặt hàng cùng một TOC mà yêu cầu Scrum. Giáo sư chuyển sang kỹ thuật này. Một lần nữa, tôi đã nghiên cứu nó kỹ lưỡng - với tư cách là một nhà khoa học nghiêm túc. Cả bản thân phương pháp luận và phương pháp luận mà nó dựa vào. Bây giờ anh ấy đã có hai công cụ để bán trong danh mục đầu tư của mình.
Nhưng thật ngạc nhiên là mọi người chỉ cần điều họ nghe được. Nghĩa đen là thế này: một giáo sư đến gặp giám đốc, nghiên cứu các vấn đề và nói - bạn cần TOC. Không, giám đốc trả lời, chúng tôi cần Scrum. Giáo sư giải thích chi tiết bằng các con số rằng TOS sẽ mang lại sự gia tăng lợi nhuận thực sự trong các lĩnh vực cụ thể nhờ những hành động dễ hiểu. Không, giám đốc nói, chúng tôi muốn có Scrum. Bởi vì ở đó họ đã triển khai Scrum rồi. Giáo sư không thể chịu đựng được và đề nghị hợp tác toàn diện - thực hiện dự án miễn phí nhưng nhận được một phần nhỏ lợi nhuận tăng thêm. Không, giám đốc trả lời, chỉ có Scrum.
Giáo sư không còn lựa chọn nào khác - ông ấy không thể bán thứ gì đó có thể giúp ích cho khách hàng. Anh ấy bán những gì khách hàng yêu cầu, những gì đang là thời trang, những gì đang được ưa chuộng. Hơn nữa, anh ấy hoàn toàn hiểu rằng bản chất của cùng một Scrum, nói một cách nhẹ nhàng... Không phải là nó được sao chép từ một nguồn nào đó. Nó hoàn toàn lặp lại một số kỹ thuật đã tồn tại ở Liên Xô.
Ví dụ, nếu ai còn nhớ thì đã từng có những lữ đoàn đếm ngựa như vậy. Chính xác là một nhóm Scrum (ví dụ, nhóm nhà báo tự trị ở Ai Cập bị cách mạng tàn phá được mô tả trong cuốn sách của Jeff Sutherland). Một nhóm gần như hoàn toàn tự chủ được giao nhiệm vụ chế tạo rất nhiều bộ phận. Đối với khối lượng đã phát hành, quản đốc sẽ nhận được tiền và anh ta sẽ phân phối trong nhóm theo quyết định riêng của mình. Chuẩn tướng là một vị trí được bầu. Việc xây dựng quản lý từ bên trong như thế nào là vấn đề của chính nhóm, không ai từ bên ngoài can thiệp. Không có phương pháp, sách, hội thảo, diễn thuyết, bảng hay dây kim tuyến nào khác - chỉ những phương pháp giúp bạn đạt được kết quả nhanh hơn mới có hiệu lực. Và nó đã thành công, ở mọi nhà máy, không có những người quản lý “hiệu quả” và những chàng trai trẻ tự tin trên mạng xã hội, trong những chiếc áo phông sáng màu, với bộ râu rậm trên mặt và kiến thức tốt về ngoại ngữ.
Nếu bạn quan tâm, hãy đọc một nghiên cứu rất thú vị của Alexander Petrovich Prokhorov có tên “Mô hình quản lý của Nga”. Đây chính xác là nghiên cứu - trên mỗi trang có ít nhất một liên kết đến nguồn (bài viết trên tạp chí khoa học, sách, nghiên cứu, tiểu sử, hồi ký). Thật không may, những cuốn sách như vậy hầu như không bao giờ được viết nữa. Một cuốn sách hiện đại về quản lý, nếu có tài liệu tham khảo thì chỉ dựa trên những cuốn sách trước đó của cùng một tác giả.
Nhìn chung, rất dễ để phân biệt một nhà quản lý “hiệu quả”. Anh ấy giống như nhân viên bán hàng ở một cửa hàng điện máy. Điều này đã từng xảy ra với bạn chưa - bạn đến mua chẳng hạn như điện thoại hoặc máy tính xách tay, bạn xem xét kỹ, chuyên gia tư vấn sẽ đến và đề nghị trợ giúp. Bạn hỏi, điện thoại nào có ổ cứng tốc độ cao? Anh ta đang làm gì vậy? Đúng vậy, anh ấy bắt đầu đọc nhãn với bạn. Hoặc anh ta lấy điện thoại ra, mở trang web (không nhất thiết phải là trang web của công ty anh ta) và tìm kiếm ở đó.
Ví dụ, hãy so sánh với một người bán dụng cụ điện ở chợ - một người đã sở hữu một cửa hàng trong nhiều năm. Đối với chúng tôi, đây là Sergei Ivanovich, trên thị trường radio. Anh ấy biết sản phẩm của mình từ trong ra ngoài. Anh ấy sẽ luôn đổi nó nếu có thứ gì đó bị hỏng, không có biên lai hoặc biên lai. Anh ấy sẽ luôn đến nhà người mua và hướng dẫn cách sử dụng thiết bị. Anh ấy không biết gì về điện thoại, TV và máy tính và cũng không giả vờ như mình biết. Tôi đã chọn con đường sử dụng dụng cụ điện, nghiên cứu kỹ lưỡng và nó đã hoạt động. Thị trường radio đã hoạt động được bao nhiêu năm, cửa hàng của Sergei Ivanovich có giá trị bấy nhiêu. Đúng, nó không có doanh thu và lợi nhuận như Leroy Merlin hay Castorama. Nhưng tôi muốn làm việc với anh ấy chứ không phải với chuyên gia tư vấn từ cửa hàng. Bởi vì tính chuyên nghiệp vẫn rất quan trọng, mặc dù nó đã bị vô hiệu hóa phần lớn bởi sự thống trị của các nhà quản lý “hiệu quả”.
Ở học viện của chúng tôi có một giáo viên rất thích đùa giỡn với học sinh của mình. Dù có làm việc bao nhiêu năm, anh ấy vẫn thuyết phục được mọi người xung quanh: bạn là những sinh viên tầm thường nhất, và mỗi năm tình hình lại càng tệ hơn. Trò đùa yêu thích của anh ấy: nếu bạn, những kỹ sư, được cử đến một nhà máy để lấy một thùng điện áp, bạn sẽ đi! Để giải trí, hãy thử hỏi nhân viên tư vấn trong cửa hàng - sự đa dạng hóa ma trận phân đôi của chiếc điện thoại này là gì? Liệu anh ấy có đi tìm hiểu không, bạn nghĩ thế nào? Tôi đã cố gắng - anh ấy đã đi. Bởi vì tôi không thể tìm thấy nó trên Internet.
“Các chủ đề” đang thay đổi và ngày càng có nhiều nhà quản lý “hiệu quả”. Tôi sẽ giống như giáo viên của mình và nói rằng ngay cả những nhà quản lý “hiệu quả” cũng từng giỏi hơn. Mỗi năm họ lại trở nên trẻ hơn và thật không may, kém tài năng hơn. Họ thậm chí còn quên cách nói chuyện và tranh luận.
Tôi không phải là một đứa già bướng bỉnh hay tranh cãi với mọi người chỉ vì mục đích tranh luận. Tôi thực sự muốn hiểu, cố gắng áp dụng và nhận được kết quả từ những gì họ giảng. Nhưng than ôi, chính họ cũng không hiểu mình đang bán gì. Họ là những chàng trai tư vấn từ một cửa hàng điện tử.
Tôi đã đọc sách về tất cả các kỹ thuật có trong danh sách “chủ đề”. Tôi đã áp dụng một số trong số chúng vào sản xuất và chúng đã mang lại kết quả. Ví dụ, Kanban không phải là phương pháp đột nhiên trở thành một phương pháp quản lý phát triển phần mềm, mà là phương pháp được Taiichi Ohno phát minh tại các nhà máy của Toyota và giúp tăng tốc vòng đời của sản phẩm bằng cách giảm hàng tồn kho tương tác. Bạn nghĩ gì, khi một người quản lý “hiệu quả” khác đến với chúng tôi với ý định triển khai Kanban, cuộc trò chuyện của chúng tôi là gì?
Rằng đã đến lúc tôi phải nghỉ hưu. Thực tế là Kanban đã phát triển và biến thành... Ở đây, người quản lý “hiệu quả” hơi bối rối, nghĩ ngợi nhưng không thể giải thích thực sự Kanban cũ tốt bụng đã biến thành gì. Nhận thấy cuộc trò chuyện đang đi sai hướng, người quản lý chuyển sang gây hấn. Anh ta buộc tội tôi cản trở sự tiến bộ và kéo doanh nghiệp trở lại thời kỳ đồ đá. Anh ấy ngừng nói chuyện với tôi và chuyển sang nói chuyện với giám đốc. Bạn biết những cuộc trò chuyện kỳ lạ như vậy diễn ra như thế nào - một người dường như trả lời câu hỏi của bạn, nhưng không trả lời cho bạn, không đề cập đến bạn và nhìn người kia. Anh ấy không nhìn tôi nữa - thỉnh thoảng anh ấy chỉ liếc nhìn tôi.
Đây là đặc điểm khá đặc trưng của những nhà quản lý “hiệu quả”. Có lần tôi bắt gặp lời giải thích cho hành vi này trong một bộ phim mà con trai tôi giới thiệu cho tôi - “Họ hút thuốc ở đây”. Vấn đề rất đơn giản: đây là tranh chấp, không phải giao dịch. Nhiệm vụ không phải là thuyết phục anh ấy rằng anh ấy đúng mà là thuyết phục anh ấy rằng tôi sai. Hơn nữa, không phải tôi mà là những người xung quanh tôi. Vậy thì logic rất đơn giản: nếu tôi sai thì anh ấy đúng. Thật kỳ lạ, nó hoạt động rất tốt.
Chỉ cần buộc tội tôi hoặc bất kỳ nhân viên cũ nào khác về tính trì trệ, bảo thủ, cản trở sự thay đổi hoặc quá chú ý đến chi tiết là đủ, vì những người ra quyết định ngay lập tức đứng về phía người quản lý “hiệu quả”. Anh ấy hiểu rằng chúng tôi, những người thuộc trường phái cũ, thông minh và thật không may, đã đánh giá cao vị trí của mình trong công ty, sẽ không hạ thấp trình độ của anh ấy để tranh luận, buộc tội, bào chữa và dùng những thủ đoạn xảo quyệt. Chúng ta sẽ bước sang một bên và chờ đợi.
Bởi không có người quản lý “hiệu quả” nào tại một doanh nghiệp sản xuất thuộc khu vực thực của nền kinh tế sẽ tồn tại lâu dài. Bản thân anh ta không cần điều này - anh ta đến để hớt kem và bỏ chạy trước khi họ nhận ra rằng anh ta là một kẻ lừa đảo khác. Chúng tôi, những nhà tiên tri, bằng cách nào đó có thể hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian giữa các nhà quản lý “hiệu quả”. Mặc dù thành thật mà nói, đôi khi tất cả những gì chúng ta có thời gian để làm là liếm vết thương của mình.
Gần đây một trong số đó đã thành công, CIO. Đúng vậy, chính vị Vua đó đã ám chỉ rằng mọi thứ ở đó không đơn giản như vậy. Tôi không thích những bí mật này của triều đình Madrid, đó là lý do tại sao tôi không quan tâm đến chi tiết hơn. Nếu anh ấy muốn, anh ấy sẽ tự nói với bạn. Nhưng không - không có gì cả, và họ không chờ đợi những vị Vua như vậy.
Anh ấy vừa mang đến một “chủ đề” khác. Vâng, có lẽ bằng cách nào đó nó tốt hơn những cái trước. Có lẽ nó sẽ có lợi cho doanh nghiệp. Rất có thể “chủ đề” này sẽ được lan truyền. Nhưng nó vẫn chỉ là một “chủ đề”. Thời trang, chim di trú, ván ép trên Paris. Và tất cả những bí mật, biệt danh, những âm mưu xảo quyệt để xâm nhập vào nhà máy, động cơ thay đổi của giám đốc chỉ là những thuộc tính giúp Nhà vua “bán mình”.
Hôm nay tôi có cuộc hẹn với nhà vua và giám đốc. Rõ ràng, sẽ có tranh chấp giữa ba người một lần nữa. Tôi sẽ uống vài viên thuốc trước và cố gắng không tranh cãi vô ích. Sức khỏe không còn như xưa nữa.
Nguồn: www.habr.com