Bullet

Bullet là một hệ thống thù lao. Không có gì siêu nhiên cả, ý tưởng chỉ là bề nổi, kết quả sẽ không lâu nữa. Cái tên này không phải do tôi nghĩ ra mà do chủ sở hữu của công ty nơi hệ thống này được triển khai. Cứ như vậy, anh ta nghe lý lẽ và đặc điểm rồi nói: “Đây là Viên đạn!”

Có lẽ ý của anh ấy là anh ấy thích hệ thống này chứ không phải đó là viên đạn bạc thần thoại. Trên thực tế, hệ thống này còn khá hạn chế, đặc biệt là về mặt ứng dụng, bao gồm cả kế hoạch phát triển của chủ sở hữu và công ty.

Nguyên tắc của Bullet rất đơn giản: trả cho mọi người một phần lợi nhuận. Không phải tất cả mọi người, mà chỉ những người trong chuỗi giá trị. Cũ kỹ, đơn giản và nhàm chán. Toàn bộ vấn đề không nằm ở bản thân hệ thống, không phải ở việc phân chia lợi nhuận, mà ở... Chà, bạn sẽ tự tìm hiểu thôi.

Tôi không khẳng định sự thật cao nhất. Cái tên “Bullet” không phải là sự khẳng định tính độc đáo hay độc đáo. Sẽ thuận tiện hơn khi thảo luận khi nó được gọi bằng một từ. Tôi đã tự mình thực hiện Puli và thấy những người khác làm điều đó. Tôi không bán gì cả. Tôi chỉ đang nói với bạn thôi. Bạn không thể thực hiện việc thực hiện mà không có lập trình viên. Vì vậy, như họ nói, tôi rất tiếc phải liên hệ với bạn.

Điều kiện tiên quyết

Viên đạn ra đời trong một cuộc đấu tranh không ngừng nghỉ và vô cùng mệt mỏi. Cuộc đấu tranh này có nhiều tên gọi - phát triển kinh doanh, tăng hiệu quả, lòng trung thành và sự gắn kết. Cuộc đấu tranh này hầu như luôn luôn không cân sức. Một bên là chủ sở hữu và nếu bạn may mắn, đó là giám đốc. Mặt khác, tất cả những người bạn khác đang làm việc trong công ty.

Người chủ muốn phát triển công việc kinh doanh, cố gắng nỗ lực theo hướng này và gặp phải sự phản đối. Lúc đầu, đối với anh ấy, có vẻ như sự kháng cự được tạo ra bởi môi trường bên ngoài - khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nước, v.v. Sau đó, anh nhận ra rằng trở ngại chính nằm ở bên trong công ty - chính những người bạn đó.

Sự mâu thuẫn là điều dễ hiểu và dễ hiểu. Mọi người làm điều gì đó và được trả tiền. Sau đó, người chủ đến và nói rằng chúng tôi cần phải làm việc nhiều hơn hoặc tốt hơn. Để làm gì? Để anh ấy kiếm được nhiều tiền hơn. Và không có vấn đề gì khi anh ấy hứa sẽ dành toàn bộ lợi nhuận tăng thêm cho sự phát triển của công ty để mọi người đều vui vẻ. Mọi người không phải là những kẻ ngốc, và họ hiểu rằng, tốt nhất, anh ta sẽ mở rộng quy mô kinh doanh - anh ta sẽ mua một xưởng mới hoặc xây một cửa hàng. Họ, những người dân, sẽ không được tăng lương. Sẽ có thêm nhiều bạn bè hơn.

Nói một cách đại khái, những người làm việc hôm nay phải nỗ lực để đảm bảo rằng những người làm việc ngày mai sẽ giỏi. Ông bà của chúng ta đã trải qua điều tương tự vào thế kỷ trước. Về nguyên tắc, xét theo các đánh giá, họ không có gì phản đối - thậm chí họ còn nói rằng nó rất thú vị. Nhưng bằng cách nào đó tôi muốn một cái gì đó cho bản thân mình, và tốt nhất là trong cuộc sống này.

Trên thực tế, đây là sự mâu thuẫn. Bạn thực sự không cần phải ép buộc mọi người làm việc – họ có thể giải quyết được việc đó. Nhưng để thay đổi điều gì đó, cải thiện nó, tăng tốc, tăng hoặc giảm nó – bạn sẽ chẳng đi đến đâu. Và không ai có lỗi, không có kẻ ác, mọi người đều hành động nghiêm khắc trong khuôn khổ lợi ích của mình.

Tuy nhiên, có nhiều cách để thoát khỏi tình huống này. Một trong số đó là Bullet giống nhau. Chúng ta chỉ cần giải quyết vấn đề mấu chốt.

Câu hỏi then chốt

Câu hỏi quan trọng rất đơn giản: liệu người chủ có sẵn sàng trả một phần lợi nhuận cố định cho nhân viên của mình hay không.

Nếu bạn nhìn vào nó, anh ấy đã trả cho nhân viên của mình một phần. Trong bất kỳ khoảng thời gian nào - tháng, quý hoặc năm - quỹ tiền lương chiếm một phần nhất định. Đúng, về mặt chi phí - đây là nơi nó thường được quy cho.

Vấn đề là tỷ trọng này thay đổi liên tục theo từng thời kỳ. Và có khả năng nhất định là tỷ trọng này sẽ giảm đi. Ví dụ, bằng cách làm điều gì đó hữu ích và hiệu quả.

Hiệu ứng có thể đặc biệt đáng chú ý khi mọi người nhận được tiền lương. Ví dụ: chủ sở hữu có dịch vụ cung cấp tiêu thụ 1 triệu rúp mỗi tháng, có tính đến thuế, khấu hao, điện, cà phê và bánh quy. Nếu đột nhiên, bằng một cách kỳ diệu nào đó, doanh số bán hàng tăng gấp đôi, thì dịch vụ cung ứng sẽ tiếp tục tiêu thụ 1 triệu rúp mỗi tháng và phần lợi nhuận (hoặc chi phí, bất cứ thứ gì) sẽ giảm.

Toàn bộ câu hỏi được chứa đựng theo cách rất “ma thuật” này. Tại đây, cả một nhóm người gypsies thông tin đến giải cứu, những người cố gắng bán phiên bản của họ một cách “ma thuật”.
Người chủ sẽ nhượng bộ, nghe theo lời “ay-nane-nane” này, tổ chức triển khai một thứ gì đó như Lean hay CRM nhưng không thu được kết quả gì. Tức là anh ta nhận được nó, nhưng trái ngược với những gì đã dự định - các hóa đơn từ những người gypsies cung cấp thông tin có giá trị ấn tượng và rõ ràng, không cần bàn cãi, chúng được đưa vào phần chi phí. Nhưng lợi nhuận không tăng.

Điều này có thể tiếp tục trong một thời gian khá dài. Một số thông tin gypsies được thay thế bằng những thông tin khác, các phương pháp, hệ thống, chuỗi khối và trí tuệ nhân tạo mới, và chủ sở hữu vẫn mong đợi rằng lợi nhuận sẽ tăng lên “một cách kỳ diệu” và phần lợi nhuận mà anh ta chia cho nhân viên của mình sẽ giảm đi.

Người chủ không phải lúc nào cũng thấy rằng thông tin của những người gypsy càng làm trầm trọng thêm mâu thuẫn mà anh ta đang cố gắng khắc phục với sự giúp đỡ của họ. Anh gặp vấn đề: mọi người không quan tâm đến mong muốn phát triển công việc kinh doanh của riêng anh. Nhưng “không quan tâm”, như bạn hiểu, là thờ ơ, thờ ơ, không có gì và không có gì. Số không.

Bởi vì người chủ yêu cầu chính người dân tăng hiệu quả kinh doanh của mình mà không phải trả tiền cho họ. Và đây là điều sẽ xảy ra: vì bạn không muốn nó miễn phí nên đây là một số anh chàng đẹp trai đang la hét mà tôi sẽ trả hàng triệu đô la và họ sẽ làm điều đó cho bạn. Vâng, về bạn, như đối tượng thử nghiệm.

Mọi người tự nhiên phản kháng. Ai muốn trở thành nền tảng cho sự thành công của infogypsies? Một lần nữa, không nhận được bất kỳ sự gia tăng nào cho nó. Rốt cuộc, vẫn có khả năng, dù nhỏ, rằng những kẻ infogypsies đang đề xuất một thỏa thuận. Nhưng bản thân họ không thể thực hiện và khởi động hoạt động kinh doanh này mà cần có sự giúp đỡ của nhân viên. Có ít nhất một lý do để giúp đỡ họ? Để sau đó họ bắt đầu đề cập đến bạn?

Nói chung, chủ sở hữu càng sớm hiểu rằng phần lợi nhuận của mình sẽ không tăng “một cách thần kỳ” thì càng tốt. Không, tất nhiên, nếu người chủ thông minh, hoặc những người gypsy thông tin đàng hoàng thì không cần Bullet.

Nhưng nếu không có việc gì thì gia chủ có thể ngồi xuống và suy nghĩ kỹ. Bạn không thể tự mình làm điều đó. Điều tương tự cũng xảy ra với những người gypsies thông tin. Tuy nhiên, có khả năng nhân viên sẽ đối phó được nếu bạn chia cho họ một phần lợi nhuận.

Phải nói là xác suất không cao lắm. Nhưng mọi chuyện không thể tệ hơn được nữa, vì bạn không thể tự mình làm điều đó và những người bạn bên ngoài của bạn cũng không thể giúp đỡ. Bạn chỉ cần tự mình quyết định xem liệu bạn có sẵn sàng làm việc với mức chia sẻ lợi nhuận liên tục cho bản thân và chia sẻ lợi nhuận liên tục cho nhân viên của mình hay không.

Về mặt tuyệt đối, thu nhập của công ty có thể tăng lên. Nếu cổ phiếu không thay đổi thì thu nhập của cả chủ sở hữu và thu nhập của người lao động sẽ tăng về mặt tuyệt đối. Những thứ kia. Sẽ có nhiều tiền hơn nhưng phải chia sẻ.

Nếu chủ sở hữu đã sẵn sàng thử thì bạn có thể bắt đầu triển khai Bullet.

Làm thế nào để

Lập trình kinh doanh dạy rằng khả năng tự vệ phải được tích hợp vào bất kỳ hệ thống nào. Rủi ro phải ở mức tối thiểu và trong trường hợp thất bại, bạn có thể nhanh chóng quay trở lại điểm xuất phát mà không mất nhiều tiền và công việc kinh doanh.

Ở Poole, việc tự vệ được xây dựng theo nguyên tắc. Người chủ đồng ý chia cho nhân viên một phần lợi nhuận và phần chia này không thay đổi. Điều này có nghĩa là ngay từ đầu cần phải xác định xem chủ sở hữu có hài lòng với số cổ phần này về mặt nguyên tắc hay không.

Nó xảy ra rằng một doanh nghiệp đang hoạt động thua lỗ. Trong trường hợp này, Bullet không thể được đưa vào, chi phí trước tiên phải được giải quyết.

Nếu việc chia sẻ qua lại phù hợp với bạn thì bạn có thể bắt đầu. Chỉ cần nhớ nói chuyện với mọi người và giải thích cho họ bản chất của thí nghiệm.

Trong trường hợp này, con người không phải là đối tượng mà là chủ thể của cuộc thử nghiệm. Nói một cách đại khái, người chủ đưa họ vào một phần và họ có cơ hội ảnh hưởng trực tiếp và ở một mức độ đáng kể đến những gì đang xảy ra. Bây giờ họ quan tâm trực tiếp đến sự phát triển của công ty. Doanh thu và lợi nhuận càng nhiều thì thu nhập của họ càng cao. Vâng, ngược lại.

Và người chủ thì bước sang một bên, gần như đứng ngang hàng. Bây giờ, nếu một công ty gặp rủi ro, thì bản thân công ty đó cũng gặp rủi ro, tức là toàn bộ công ty chứ không chỉ chủ sở hữu. Nếu nó hoạt động, mọi người sẽ trở nên giàu có. Nếu nó không hiệu quả, mọi người sẽ không còn quần.

Tự vệ của nhân viên

Tôi khuyên bạn nên xây dựng hệ thống tự bảo vệ nhân viên. Một mặt, chia sẻ lợi nhuận cho phép bạn kiếm được nhiều tiền hơn. Mặt khác, có nguy cơ lớn là kiếm được không chỉ ít hơn mà còn ít hơn nhiều.

Theo quy luật, một nhân viên bình thường không hiểu rõ về rủi ro kinh doanh, bởi vì... Tôi đã quen với việc được trả tiền. Nếu có tháng nào doanh số bán hàng kém thì người chủ phải nghỉ việc để bằng cách nào đó trả ơn cho nhân viên. Tất nhiên, anh ta sẽ cắt tiền thưởng và chấm dứt chương trình tham quan hồ bơi của công ty, nhưng điều đó sẽ không đến mức đau đớn - mọi người sẽ nhận được tiền lương của mình.

Vì vậy, việc chỉ chuyển sang một phần lợi nhuận thuần túy là quá rủi ro. Mọi người sẽ sợ hãi và nếu có chuyện gì xảy ra, họ sẽ bỏ chạy, vừa đi vừa la hét rằng người chủ đã lừa họ và để họ không mặc quần.

Tôi đề xuất một phương án đơn giản: mức lương tối thiểu. Nếu theo cách mới tính theo phần lợi nhuận mà cao hơn lương thì trả theo lãi. Nếu lương cao hơn thì trả.
Nhưng không phải mọi thứ đều đơn giản như vậy - hóa ra nó lại quá thuận tiện cho nhân viên. Tốt hơn nên nhớ sự khác biệt.

Ví dụ, trong tháng đầu tiên lợi nhuận rất thấp và lương vẫn được trả. Được rồi, chúng ta sẽ sống sót. Chúng tôi chỉ nhớ sự khác biệt giữa tiền lương và phần lợi nhuận được chia sẻ, và nhân viên sẽ nợ chúng tôi khoản tiền đó. Tháng tiếp theo họ làm việc tốt - tuyệt vời, nhận được lợi nhuận nhưng trừ đi khoản chênh lệch hình thành vào tháng trước.

Vâng, giới hạn của sự kiên nhẫn phải được thiết lập. Ví dụ: nếu tiền lương được trả trong vòng ba tháng, cuộc thử nghiệm có thể được coi là không thành công và bị hủy bỏ, quay trở lại điểm xuất phát. Trong trường hợp này, rủi ro nói chung đã được biết trước.

Có, nhưng không cần phải nhớ sự khác biệt tích cực giữa số tiền lãi và tiền lương. Nhân viên, giống như người chủ, phải luôn trong trạng thái tốt, nếu không, sự cám dỗ đến một lúc nào đó để thư giãn và nhận lương mà không có bất kỳ cảm giác tội lỗi nào sẽ là quá lớn.

Nhịp ban đầu

Tôi khuyên bạn đừng lo lắng về điều đó ở đây. Vì ngay từ đầu người chủ đã quyết định rằng phần lương phù hợp với mình nên hãy coi đó là điểm khởi đầu.

Ví dụ: nếu lương cung cấp trên thực tế là 5% lợi nhuận, thì tỷ lệ phần trăm đó phải được coi là một phần. Làm tương tự với bất kỳ vị trí nào khác trong chuỗi giá trị.

Thông thường, cách dễ dàng nhất là với người bán - họ đã trả phần trăm lợi nhuận, doanh thu hoặc khoản thanh toán. Chúng ta chỉ cần đưa nó về một chỉ số chung - lợi nhuận.

Nơi viên đạn xuyên qua, người bán, nhà cung cấp, thủ kho, nhà thiết kế và sản xuất đều tham gia vào chuỗi.

Mọi chuyện đã rõ ràng với người bán, tôi sẽ không giải thích.

Các nhà cung cấp nói chung cũng vậy. Việc bán hàng, sản xuất và thậm chí cả phát triển thiết kế đều phụ thuộc vào công việc của họ - nguyên mẫu của các bộ phận phải được đặt hàng đúng thời hạn.

Thủ kho - không có nghĩa là họ trực tiếp tham gia chuỗi giá trị, nhưng họ đã bị ném vào đống vì họ đã có mức lương gần như theo sản phẩm.

Việc sản xuất cũng rõ ràng. Những người này sản xuất thứ gì đó mà sau đó họ bán.

Các nhà thiết kế được tham gia để ít nhất trong một giây trong đời họ sẽ nghĩ về doanh số bán hàng, tiền bạc, lợi nhuận và khách hàng. Nếu không, họ, với tư cách là lập trình viên, thích đứng bên lề. Tất nhiên là không quên phàn nàn rằng họ không trả đủ tiền.

Tinh ranh

Đây chính là lúc bạn thực hiện một thủ thuật thông minh quan trọng. Tỷ lệ chia sẻ phải được xác định cho toàn bộ chức năng chứ không phải cho nhân viên.

Nếu 5% dành cho nguồn cung thì 5% là dành cho nguồn cung chứ không phải 0.5% dành cho nguồn cung (nếu có 10 người khi bắt đầu thử nghiệm).

Vâng, đó là. Không quan trọng là có 10 người ở đó hay 50 người - họ luôn nhận được 5% lợi nhuận cho tất cả mọi người.

Thứ nhất, đây là một trong những yếu tố tự bảo vệ của hệ thống trước tình trạng dư thừa nhân lực. Nếu không, người quản lý nguồn cung sẽ thuê cả vợ và mẹ vợ của mình để nhận được phần trăm lợi nhuận khổng lồ.

Thứ hai, đó là động lực để nâng cao hiệu quả bằng cách cắt giảm nhân sự. Than ôi, những cô gái xinh đẹp chỉ rót cà phê cho sếp và in biên bản cuộc họp (với sự trợ giúp của quản trị hệ thống) vẫn còn tồn tại.

Giờ đây một cô gái như vậy sẽ là gánh nặng không phải cho người chủ mà cho cả bộ phận cung ứng. Bao gồm cả cho ông chủ. Không, nếu toàn bộ bộ phận cung ứng muốn nhìn thấy một cô gái xinh đẹp bên cạnh - đá vào miệng họ, họ sẽ tự quyết định nên tiêu phần trăm lợi nhuận của mình vào đâu.

khắc lên

Điều quan trọng là phải tránh thái cực khác - đưa ra tỷ lệ phần trăm một cách ngu ngốc cho một bộ phận để họ có thể phân chia theo ý muốn. Về nguyên tắc, đôi khi điều này có lẽ hợp lý. Nhưng những ví dụ tôi từng thấy trong cuộc sống lại cho thấy điều ngược lại.

Nếu phần chia chỉ đơn giản được trao cho người đứng đầu bộ phận để người đó có thể tự mình phân chia thì kết quả sẽ không phải là một chức năng hiệu quả mà là một Overlord với tay sai. Điều kiện then chốt để có thu nhập cao không phải là một công việc tốt mà là mối quan hệ tốt với sếp.

Những người tử tế sẽ không thể làm việc trong những điều kiện như vậy và sẽ rời đi, ngay cả khi họ có thu nhập cao. Hơn nữa, chúng ta không chỉ nói về những người bán hàng, những người xây dựng mối quan hệ với bất kỳ ai là một phần nghề nghiệp của họ, mà còn về những nhà thiết kế tương tự.

Do đó, các quy tắc chia sẻ phải minh bạch – cả bên trong và bên ngoài hàm. Và tốt nhất là tự động. Hãy để tôi cho bạn một vài ví dụ.

Ví dụ về chia sẻ

Mọi thứ đều đơn giản với người bán. Có người mua thì có người quản lý trong đó. Theo mặc định, đây là người quản lý được chỉ định cho khách hàng, nhưng cũng có thể là người khác (trong trường hợp người quản lý chính đi nghỉ hoặc sa thải).

Nếu có hai loại người bán - hoạt động và hỗ trợ, thì tỷ lệ phần trăm của đơn hàng sẽ được chia theo tỷ lệ đã thỏa thuận. Hoạt động – người đã tìm thấy khách hàng. Người hộ tống – người chính thức hóa và đồng hành với giao dịch.

Nếu có hai người thực hiện giao dịch thì cả hai đều phải được đưa vào lệnh. Chính xác hơn, hãy cho họ cơ hội để tự mình thể hiện điều đó.

Việc phân chia vật tư theo danh pháp sẽ dễ dàng hơn. Nơi điều này được thực hiện, họ chia nó thành các loại. Ví dụ: tất cả các phôi rèn và đúc được mua bởi một người, tất cả các bánh răng bởi người khác, các sản phẩm cán bởi một phần ba, v.v.

Phần lợi nhuận được chia sẻ được tính dựa trên phần chia sẻ chi phí nguyên vật liệu và linh kiện mà nhà cung cấp đã mua. Nói một cách đại khái, phần lợi nhuận của nhà cung cấp bằng với phần của những mặt hàng mà anh ta mua trong giá vốn.

Phương pháp này không phải lúc nào cũng phù hợp, bởi vì... có thể có sự sai lệch về chi phí - ví dụ: nếu một số chi tiết chiếm một nửa chi phí. Nhưng trong bối cảnh nơi điều này được giới thiệu, có rất ít sự biến dạng như vậy - có hai loại.

Đầu tiên là những bộ phận cơ thể nặng nề. Nhưng mọi người đã cùng nhau quyết định rằng họ luôn có rất nhiều bệnh trĩ do chất lượng đúc/rèn đến mức sẽ không có gì xấu hổ nếu phải trả rất nhiều tiền cho người xử lý chúng. Bởi vì dù sao cũng không có người nhận.

Thứ hai là những bộ phận nhỏ đắt tiền, một số bộ phận có độ cứng tăng lên. Cao đến mức bạn không thể mua cải ngựa ở bất cứ đâu. Ở đây thậm chí còn đơn giản hơn: chúng rất hiếm khi cần thiết và có rất nhiều khó khăn nên việc phải trả nhiều tiền không đáng sợ.

Điều thú vị hơn với các nhà thiết kế - họ được giao phần trăm bản quyền. Nói một cách đại khái, có một phần lợi nhuận - hãy để nó là 5%. Vì vậy, một tấm được gắn vào từng hạng mục trong danh pháp cho biết tỷ lệ tham gia của mỗi nhà thiết kế.

Ví dụ, một nhà thiết kế đã vẽ một phần từ đầu đến cuối. Sẽ có một mục duy nhất trên đĩa có họ của anh ấy và tỷ lệ chia sẻ 100%. Điều này có nghĩa là khi bán bộ phận này - riêng lẻ hoặc như một phần của sản phẩm - anh ta sẽ nhận được 5% lợi nhuận.

Sau đó, một nhà thiết kế khác đã thực hiện các cải tiến và đưa ra thông báo - dòng thứ hai xuất hiện trên tấm biển với họ của anh ta và chẳng hạn như chia sẻ 10%. Theo đó, tỷ lệ lợi nhuận sẽ được chia theo tỷ lệ 9:1.

Câu hỏi đặt ra - phải làm gì nếu nhà thiết kế nghỉ việc? Chúng tôi quyết định rằng trong trường hợp này phần chia sẻ của anh ấy đã “hết sạch”. Nếu anh “sở hữu” 90% bản quyền chi tiết này thì những người còn đang làm việc chỉ được trả 10%. Và khi phần đó được hoàn thiện lại, số cổ phần sẽ được tính lại.

Vào thời điểm đó, các thủ kho đã áp dụng hệ thống tính theo sản phẩm tính bằng rúp trên mỗi kg các bộ phận mà họ vận chuyển/nhận/di chuyển. Hệ thống này vẫn còn, chỉ có rúp mỗi kg giờ đây không có nghĩa là thu nhập tuyệt đối mà là một phần lợi nhuận.

Tự động hóa

Toàn bộ điều này cần phải được tự động hóa một cách nhanh chóng. Không có gì đặc biệt phức tạp - bạn chỉ cần thêm các trường thích hợp vào thực thể, chẳng hạn như đơn đặt hàng từ khách hàng và nhà cung cấp, danh pháp, thông báo tự động, v.v.

Điều chính là chi phí của bạn được tính toán nhanh chóng và chính xác nhất có thể. Vâng, và lợi nhuận, theo đó. Trong khi chỉ có chủ sở hữu quan tâm đến lợi nhuận thì không ai quan tâm rằng việc tính toán chi phí đã kết thúc vào ngày 20 của tháng tiếp theo. Bây giờ nên có con số này vào những ngày đầu tháng.

Đầu cắm đầu tiên

Nút thắt đầu tiên mà việc phóng Bullet gặp phải là trách nhiệm công việc. Và đây là một trong những ưu điểm chính của viên đạn.

Hãy quay lại một chút về quá khứ đen tối của chúng ta. Có một số phòng ban và nhân viên. Tất cả họ đều đang làm một việc gì đó - một đống trách nhiệm. Một số quy định, hướng dẫn, quy trình được quy định. Mọi người nghĩ ra phần còn lại cho mình. Phần thứ ba bao gồm tất cả các loại mệnh lệnh từ cấp trên và nhân viên cấp trên và song song.

Mọi người làm điều gì đó và đạt được kết quả nào đó. Liên kết những gì mọi người làm với kết quả, tức là. lợi nhuận là không thể. Tất nhiên là ngoại trừ người bán. Nhưng điều này không thành vấn đề với bất kỳ ai - dù sao thì họ cũng đã trả lương.

Nhà cung cấp ngồi và đặt hàng các bộ phận và vật liệu cần thiết. Sự cần thiết của những chi tiết này được xác định bởi một số kế hoạch, báo cáo hoặc có Chúa mới biết còn gì nữa. Ngoài ra, ông còn biên soạn một số loại báo cáo, chẳng hạn như báo cáo thâm hụt. Đôi khi họ còn ép anh chụp ảnh ngày làm việc của anh. Anh ấy cũng phải trả lời thư, đi họp, v.v.

Và bây giờ - bdyms, và họ trả tiền để kiếm lời. Sự bất hòa về nhận thức phát sinh. Tại sao phải lập bảng ghi nợ? Nó giúp bạn kiếm được nhiều tiền hơn như thế nào? Tại sao phải trả lời thư từ bộ phận kế toán, nhà kinh tế, lập trình viên, v.v.?

Trong vài ngày đầu tiên, theo quán tính, mọi người tiếp tục làm việc như mọi khi. Nhưng sau đó các câu hỏi lại nảy sinh - từ họ, từ sếp của họ, từ các bộ phận khác: tại sao bạn lại làm việc này?

Và đây là nơi niềm vui bắt đầu. Thông thường, không ai có thể nhớ tại sao một nhiệm vụ nhất định được thực hiện, một báo cáo được lập cho ai, ai đọc thư hoặc giám sát một chỉ số ngu ngốc nào đó.

Nó đang trở nên lố bịch. Nhà cung cấp ngồi và đặt câu hỏi - tại sao tôi phải phối hợp với các nhà thiết kế mỗi khi mua bất kỳ bộ phận nào? Anh ta hỏi câu hỏi này với sếp của mình. Anh ta phẫn nộ - và thực sự, để làm gì? Anh ta bắt đầu chạy, la hét, hỏi ai đã nghĩ ra điều vô nghĩa này. Việc tìm kiếm dẫn đến dịch vụ chất lượng, chịu trách nhiệm về các quy trình và có một mảnh giấy - hóa ra chính người quản lý cung ứng đã nghĩ ra thứ tào lao này để bảo vệ mình khỏi những khiếu nại từ bộ phận kiểm soát chất lượng trong quá trình tìm kiếm. chấp thuận.

Có một sự xem xét lại trách nhiệm công việc một cách khó khăn và nhanh chóng, gợi nhớ đến Năm mới của Ý. Điều quan trọng là duy trì sự cân bằng ở đây. Những điều vô nghĩa từng được các nhân viên tự mình thực hiện chức năng phát minh ra có thể được vứt bỏ một cách an toàn. Nhưng những nhiệm vụ do các dịch vụ “nghiêm túc” đặt ra, chẳng hạn như kế toán hoặc luật sư, không nên dễ dàng bị vứt bỏ - bạn vẫn cần phải xem xét kỹ hơn. Nếu không, rủi ro kinh doanh có thể tăng mạnh.

Và người bán sẽ đi vòng quanh và lặp lại “chúng tôi đã nói rồi mà”. Suy cho cùng, họ luôn cảnh giác và luôn than vãn, bắt tay vào thực hiện đến cùng những nhiệm vụ khó hiểu được giao cho các dịch vụ khác. Tất nhiên, vào thời đó không ai lắng nghe họ vì họ không hiểu.

Quyền phát triển

Chủ sở hữu hoặc giám đốc phải có quyền xác định các phương hướng và phương pháp phát triển của công ty. Rõ ràng là anh ta đã có quyền này, nhưng điều này phải được nêu rõ khi bắt đầu thí nghiệm.

Nếu không, mọi người có thể có ấn tượng rằng một loại chính quyền tự trị nào đó đã bắt đầu và bây giờ chính họ quyết định phải làm gì với lợi nhuận. Thật không may, hầu hết nhân viên đều chưa từng kinh doanh và không hiểu được tầm quan trọng của đầu tư.

Trước hết, mọi người sẽ muốn kiếm được nhiều tiền hơn với nỗ lực tối thiểu. Đối với họ, việc vận hành hệ thống hiện tại dễ dàng hơn là thực hiện bất kỳ thay đổi nào đối với nó. Họ sẽ cư xử như những người chủ tồi (hoặc những người chủ bình thường, bất cứ điều gì) - cố gắng lấy càng nhiều tiền càng tốt từ công việc kinh doanh.

Về nguyên tắc, tiền của họ không cần thiết cho sự phát triển, tức là. không cần phải cố gắng nhận một phần lợi nhuận từ khoản đầu tư của họ. Quyền thực hiện bất kỳ thay đổi nào là đủ. Và mọi người đã bị mắc kẹt.

Bẩy

Nếu bạn còn nhớ, chúng ta đã bắt đầu với thực tế là không ai muốn phát triển công ty, giới thiệu các phương pháp làm việc mới hoặc tăng hiệu quả. Mọi người đơn giản là không cần điều này, bởi vì họ trả tiền như nhau - cả bây giờ và trong trường hợp thay đổi thành công cũng như trong trường hợp họ thất bại.

Sau khi tàu Puli ra mắt, tình hình thay đổi đáng kể. Nếu bạn để mọi thứ như cũ, bạn sẽ không kiếm được thêm tiền. Bạn có thể ngồi như thế này một thời gian, tăng thu nhập chỉ bằng cách nói rằng “bây giờ chúng tôi sẽ làm việc bình thường, vì trường hợp này là như vậy”. Nhưng chẳng bao lâu nữa, và chắc chắn, sẽ đạt tới mức trần khi hệ thống cũ ngừng phát triển.

Sự khác biệt là bây giờ mọi người nhìn thấy mức trần này, hiểu nó và không muốn nó. Rốt cuộc, họ nhận được một phần lợi nhuận, nhưng lợi nhuận không tăng lên. Và họ sẽ chấp nhận nhu cầu thay đổi. Chà, bạn sẽ phải tham gia, thậm chí có thể với mong muốn.

Ngoài ra, mọi người sẽ không còn thờ ơ với kết quả của những thay đổi. Sự thành công của những thay đổi sẽ làm tăng thu nhập của họ - động lực tích cực. Không thay đổi sẽ làm giảm thu nhập - động lực tiêu cực. Mọi người quan tâm đến cả hai kết quả của sự thay đổi. Đó là những gì được yêu cầu.

Hơn nữa, thậm chí không cần thiết phải đạt được sự đồng ý của mọi người bằng các phương pháp và công cụ tạo nên bản chất của những thay đổi. Ví dụ: giám đốc muốn triển khai CRM (và chúng tôi nhớ rằng anh ấy có quyền lựa chọn). Mọi người sẽ không chỉ phải tham gia vào những thay đổi này mà còn vì lợi ích của họ để dẫn dắt những thay đổi này đến thành công. Rõ ràng rằng một CRM được triển khai không chính xác chỉ đơn giản là một gánh nặng, một hệ thống chết mà bạn cần nhập một loạt dữ liệu mà không có bất kỳ đầu ra nào.

Stakhanov

Sau khi phóng Bullet, ban đầu sẽ quan sát thấy một hình ảnh lạ. Có vẻ như bây giờ bạn có thể kiếm được nhiều tiền hơn, nhưng điều này không xảy ra. Mọi người đều cho thấy kết quả gần giống như trước đây, về tiền lương. Như thể họ đang chờ đợi điều gì đó.

Họ đang chờ đợi một ví dụ. Trong nhiều năm, mọi người đã in sâu vào đầu các khái niệm về “chuẩn mực” và “kế hoạch” và họ, dù có ý thức hay tiềm thức, đều dựa vào chúng. Giờ đây, khi ra mắt Bullet, chúng tôi dường như đã xóa bỏ khái niệm về chuẩn mực - không có trần nhà. Nhưng mọi người sẽ tìm thấy chuẩn mực của riêng mình – “như trước đây”.

Tất nhiên, bạn có thể cố gắng giải thích cho họ và cho họ biết hiện tại họ đang có những cơ hội tuyệt vời nào. Nhưng nó tốt hơn để hiển thị với một ví dụ.

Ví dụ, như họ đã làm ở Liên Xô. Họ bắt một người đàn ông tên là Stakhanov, gửi anh ta đến mỏ (sau khi đuổi tất cả mọi người ra khỏi đó), giao cho anh ta những trợ lý (làm những công việc nhỏ nhặt) và ra lệnh cho anh ta lập kỷ lục. Anh ấy đã thiết lập nó - anh ấy đưa ra 14 tiêu chuẩn cho mỗi ca, nếu tôi không nhầm (mô tả về phương pháp thực hiện sự kiện này được lấy từ cuốn sách “Mô hình quản lý Nga” của Prokhorov).

Vấn đề rất rõ ràng - một ví dụ minh họa thực tế, sống động đang được tạo ra. Bình thường mới. Hãy để nó không thể đạt được vào lúc này, hoặc có vẻ như vậy, nhưng ít nhất là một số manh mối cho ý định.

Chuyện xảy ra là Stakhanovite tự hình thành. Thông thường đây là một số nhân viên mới chưa làm quen với hệ thống, chưa có thời gian làm quen và chưa được nuôi dưỡng bởi các quy định cũ. Ví dụ, tại một trong những công ty nơi nguyên mẫu Puli hoạt động, một Stakhanovite như vậy đã lấy và đưa ra 4 chuẩn mực, thay đổi hoàn toàn thực tế và thái độ đối với những gì đang xảy ra. Không ai làm việc theo cách tương tự nữa.

Có lẽ chúng ta có thể đợi một tháng, và nếu bản thân Stakhanovist không xuất hiện, hãy tạo ra anh ta một cách giả tạo. Đồng tình với người tốt, giúp đỡ anh ta, tổ chức “kỳ công”, ủng hộ anh ta. Tất nhiên là tốt hơn một cách bí mật. Vâng, có vẻ như vậy với tôi.

Điên điển

Trong ví dụ tôi đang nói đến, Bullet đã được kích hoạt cho toàn bộ chuỗi giá trị cùng một lúc. Điều này vừa tốt vừa xấu.

Tốt - bởi vì không còn cách nào khác. Trên thực tế, trước khi ra mắt Puli, nó đã hoạt động trong một mắt xích của toàn bộ chuỗi – bán hàng. Kết quả là, một liên kết quan tâm đến doanh thu và lợi nhuận, còn những liên kết còn lại thì không. Vì vậy, không có gì hiệu quả nếu bạn nhìn vào toàn bộ chuỗi.

Thật tệ - vì một mắt xích bị lỗi nên toàn bộ chuỗi sẽ sụp đổ. Ngoại lệ là các nhà xây dựng, bởi vì họ không nằm trong dòng chính mà nằm trong dòng cung cấp - họ đang phát triển các sản phẩm mới, tức là. Người ta có thể nói rằng chúng hoạt động vì mục đích phát triển hoặc vì mục đích bán hàng trong tương lai.

Nếu trong quá trình triển khai Puli mà tất cả các chức năng đều được hiểu và chấp nhận, họ thay đổi phương thức hoạt động nhưng các nhà cung cấp đó không làm như vậy thì sẽ xảy ra ùn tắc ngay lập tức. Lý thuyết ràng buộc cổ điển của Goldratt sẽ được áp dụng ở đây và tốc độ/hiệu suất tổng thể của chuỗi sẽ được xác định bởi tốc độ/hiệu suất của liên kết chậm nhất.

Trước đây, điều đó không thành vấn đề vì hiệu suất của từng liên kết không được đo lường cụ thể. À, có một vụ tắc đường, à, chúng tôi đã tranh cãi trong một cuộc họp, à, chúng tôi đã viết một bản ghi nhớ “sẽ khắc phục ngay lập tức”. Ba chiếc đinh đã hoạt động và mọi người đều quên mất cái nút chai.

Bây giờ ùn tắc giao thông đang trở thành một vấn đề thực sự. Đặc biệt nếu tình trạng kẹt xe không xảy ra một lần, ngẫu nhiên mà có tính hệ thống. Một số anh chàng đang ngồi đó và không muốn sống theo cách mới. Hoặc bị động, hoặc chủ động, hoặc chủ động-thụ động, giống như đòn tấn công của Ý.

Tất nhiên, điều này cần phải được giải quyết. Chuyện xảy ra là ùn tắc giao thông được tạo ra bởi một người - người đứng đầu cơ quan chức năng. Anh ấy phản đối điều đó, thế thôi. Và anh ấy quản lý nhân viên của mình theo cách “Tôi nghĩ là đúng”. Về nguyên tắc, không có gì xấu ở đây - một người đưa ra lựa chọn. Chỉ bây giờ anh ấy mới can thiệp vào việc của người khác - cả đồng nghiệp và công việc kinh doanh. Tốt hơn là nên làm điều gì đó với anh ấy.

Bạn không cần phải sa thải anh ta; bạn có thể cô lập anh ta. Đặt một người khác vào vị trí của anh ta và sắp xếp một ca làm việc xuống số cho người làm nút chai. Chà, có vẻ như, vì bạn là một người tốt và bạn biết cách làm việc đúng đắn, hãy ngồi xuống và làm việc, đừng quản lý nữa.

Cách dễ nhất để theo dõi ùn tắc giao thông là thực hiện công việc chưa hoàn thành - mọi thứ đều tuân theo TOC. Nơi nào tích lũy nhiều nhiệm vụ nhất thì sẽ xảy ra ùn tắc giao thông. Và ở đây bạn không thể làm gì nếu không có sự tự động hóa tốt.

Ví dụ: chúng tôi xem xét tình trạng thiếu nguồn cung, tức là nhu cầu bán hàng/sản xuất chưa được đáp ứng là một công việc đang được tiến hành. Đừng quên tảng băng trôi, tức là. đo lường thời gian thực hiện công việc này (chẳng hạn như “mặt hàng sản phẩm này đã thiếu hụt trong một tháng nay”).

Nổ não

Lúc đầu, mọi người sẽ gặp phải sự bất đồng về nhận thức khi áp dụng bản chất của Viên đạn vào công việc của họ. Họ sẽ không hiểu/chấp nhận rằng họ đang được trả tiền cho những gì được bán.

Đây là nhà cung cấp luôn mua bu lông và đai ốc. Anh ta được đưa cho một danh sách các mặt hàng và số lượng, anh ta đặt hàng, theo dõi thanh toán và giao hàng, đồng thời chờ đợi nhiệm vụ tiếp theo. Anh ấy không đặc biệt quan tâm đến việc ai cần bu lông và đai ốc, tại sao và khi nào. Công việc riêng, lương cũng riêng, giữa họ không có nhiều mối liên hệ.

Và sau đó - bam, và chỉ những gì bán được mới được trả tiền. Bạn đã mua bu lông nhưng chúng không được bán dưới dạng hàng hóa hoặc dưới dạng linh kiện sản phẩm và bạn không nhận được tiền. Câu hỏi tại sao tôi mua những chiếc bu lông này nảy sinh một cách tự nhiên, mặc dù trước đây nó chưa tồn tại.

Đồng thời, có thể có một nhiệm vụ gần đó là mua các mặt hàng mà không thể thực hiện được việc bán hàng. Ví dụ: một khách hàng đã đặt hàng 40 mặt hàng và không muốn nhận chúng theo từng phần - tất cả cùng một lúc. Một mặt hàng đã hết hàng, toàn bộ đơn hàng đã nằm trong hộp, chờ xuân về. Hoặc, để lắp ráp thành phẩm, không có đủ băng FUM, việc mua nó đã bị ai đó làm hỏng.

Bây giờ, với sự ra đời của Bullet, chúng ta phải suy nghĩ. Tất nhiên, ông chủ nên suy nghĩ – ít nhất là đối với cấp dưới của mình. Nó chỉ phổ biến hơn theo cách này. Nhưng đôi khi bạn phải tự mình suy nghĩ.
Nguyên tắc rất đơn giản: bạn cần làm những gì giúp ích cho việc bán hàng. Nghe có vẻ ngô nghê nhưng chưa có ai làm điều này trước đây. Đây chính là nguyên nhân gây ra vụ nổ não.

Nguyên tắc này thậm chí còn khó hiểu hơn đối với các nhà thiết kế. Họ luôn ngồi bên lề việc bán hàng một cách có chủ ý. Chà, kiểu như, chúng tôi không phải là thương nhân mà là kỹ sư. Và sau đó là một số loại Bullet, và bây giờ mức lương của bạn phụ thuộc vào cách bán những gì bạn đã vẽ/phát triển/sửa đổi.

Bộ não của các nhà thiết kế đang sôi sục. Họ chưa bao giờ nghĩ đến những phạm trù như vậy, không nỗ lực hướng tới mục tiêu như vậy. Tất cả những gì họ quan tâm đến việc bán hàng là liệu phần cứng của khách hàng có bị hỏng hay không. Hơn nữa, sự quan tâm không phải là kỹ thuật mà là sự ích kỷ - họ sẽ mắng mỏ bạn.

Không ai trong số họ sẽ sửa đổi những bộ phận mà mọi người không mua nữa. Và trước khi họ hoàn thiện nó vì có một nhiệm vụ như vậy trong kế hoạch do ai đó vạch ra cách đây một năm.

Ý tôi là bạn phải chuẩn bị cho sự bùng nổ trí não, đồng hành cùng nó và dẫn dắt nó theo hướng tích cực. Nếu không, nó sẽ đi vào chiều hướng tiêu cực – phá hoại, sa thải, phản kháng công khai.

Ý tưởng phát triển

Đôi khi, có vẻ như mọi người có rất nhiều ý tưởng tuyệt vời cho sự phát triển của công ty và với động lực bình thường, họ sẽ không chỉ bày tỏ những ý tưởng này mà còn thực hiện chúng. Điều này đặc biệt đúng với chính con người.

Rất có thể, sau khi chuyển sang Bullet, quả thực sẽ có nhiều ý tưởng, đề xuất hơn. Nhưng có một “nhưng”: thời gian trôi qua càng ít kể từ khi chuyển đổi, ý tưởng càng tệ.

Ở đây, nó hoạt động giống như nước trong vòi sau khi đường ống nước chính được sửa chữa - đầu tiên là một số loại nước đục chảy ra. Những ý tưởng đầu tiên được nhân viên bày tỏ sẽ liên quan đến thực tế trước đó, một mức độ tư duy khác. Như Einstein đã nói, vấn đề không thể được giải quyết bằng cách ở cùng mức độ mà chúng được tạo ra.

Bạn chỉ cần hiểu: một người đã sống bằng lương cả đời. Anh ta nghĩ về tiền lương, những khoản tiền thưởng nhỏ, nhiệm vụ từ sếp, những kế hoạch và sự vô trách nhiệm. Sau khi chuyển sang Bullet, theo quán tính, anh ta sẽ nghĩ giống hệt như vậy. Anh ấy chỉ đơn giản là trình bày lại ý tưởng của mình theo những thuật ngữ mới.

Bạn đặc biệt nên cảnh giác với những ý tưởng bắt đầu bằng những từ “Tôi đã đề xuất từ ​​lâu…” hoặc “Cả thế giới đang làm điều này: ...”. Nếu nó đã được đề xuất từ ​​lâu thì ý tưởng đó thuộc về một bối cảnh khác. Nếu cả thế giới làm điều này thì ý tưởng sẽ hoàn toàn khác, vì cả thế giới đang ngồi hưởng lương.

Hãy để mọi người làm quen với thực tế mới, làm quen với nó, nhìn kỹ hơn, nhìn ra những vấn đề thực tế - những vấn đề chưa được thể hiện trước đây. Những cặn bã của những ý tưởng cũ sẽ hợp nhất và một luồng đề xuất hữu ích, bình thường sẽ mở ra.

Toán học

Bạn có thể có câu hỏi - bạn nên lấy lợi nhuận nào làm cơ sở? Cận biên? EBITDA? Lau dọn?

Không có câu trả lời chính xác, bạn phải nhìn vào tình hình. Cá nhân tôi thấy rằng chúng ta cần phải áp dụng một công thức có tính đến chi phí tối đa. Tất nhiên, ngoài cổ tức của chủ sở hữu - nếu chúng tồn tại, với tư cách là một thực thể.

Ví dụ: nếu chúng ta lấy lợi nhuận cận biên, thì bạn có thể không còn quần - thu nhập của nhân viên sẽ không phụ thuộc vào các chi phí “nặng nề”, chẳng hạn như đầu tư vốn, khấu hao hoặc mua tài sản cố định. Khi đó câu hỏi mua một chiếc máy mới sẽ trở thành vấn đề đau đầu chỉ của chủ nhân.

Trách nhiệm của chủ sở hữu

Chuyện này không xảy ra thường xuyên nhưng lại xảy ra việc sự xuất hiện của Puli lại dẫn đến một hiệu ứng không ngờ - chủ nhân biến mất. Không phải từ việc kinh doanh nói chung mà từ việc thực hiện Puli.

Trong khi mọi người đều nhận được lương, chủ sở hữu hoặc giám đốc có thể giả vờ rằng anh ta là người duy nhất quan tâm đến sự phát triển của doanh nghiệp, làm một việc gì đó, còn những người còn lại là những người bỏ cuộc. Anh đề nghị, ép buộc, yêu cầu thay đổi điều gì đó nhưng đều không hiệu quả. Chà, anh ấy rất tự hào về vai trò bị xúc phạm này.

Sau sự ra đời của Puli, tình hình có thể thay đổi. Ví dụ, mọi người đều thấy rõ những thay đổi nào cần phải thực hiện. Và than ôi, một phần trách nhiệm thực hiện các thay đổi thuộc về chủ sở hữu/giám đốc này.

Bức tranh đang thay đổi về cơ bản. Anh ấy thường bảo mọi người phải làm gì. Và sau đó họ bắt đầu bảo anh ta phải làm gì. Cứ làm thôi, không đưa ra ý tưởng. Đây là nơi chủ sở hữu biến mất.

Có một hiệu ứng như vậy, tôi không biết nó gọi là gì: mọi người đưa ra rất nhiều ý tưởng để phát triển, nhưng chỉ vì họ biết rằng sẽ không có ai thực hiện chúng. Các giám đốc cũng hành xử như vậy - họ cũng chỉ là con người.

Mặc dù người chủ biết rằng không ai có thể, có thể hoặc muốn thực hiện ý tưởng của mình nhưng ông vẫn luôn nảy ra những ý tưởng này. Ngay khi môi trường trở nên linh hoạt và dễ uốn, sẵn sàng thay đổi, anh ta trở nên sợ hãi - nếu anh ta đưa ra những lời nhảm nhí thì sao? Và anh im lặng.

Và khi môi trường đến với anh ta với những lời đề nghị, anh ta hòa nhập. Và việc thực hiện Puli bị dừng lại theo sáng kiến ​​của chủ sở hữu. Nói một cách đơn giản, nó trở thành ùn tắc giao thông, thậm chí không phải là một mắt xích trong chuỗi giá trị.

Tất cả đều ném viên đạn ra, mọi người đều quên cuộc thí nghiệm, mọi người đều được trả tiền, mọi người đều làm việc bằng cách nào đó, và giám đốc tiếp tục than vãn rằng không ai cần bất cứ thứ gì ngoại trừ anh ta.

Tóm tắt thông tin

Vẫn còn rất nhiều điều tôi muốn viết, nhưng đã có gần 30 nghìn lá thư rồi. Chủ đề có lẽ quá rộng cho một bài viết.

Hệ thống thanh toán Bullet có hiệu quả nhưng phức tạp. Trước hết là về mặt tinh thần, bởi vì dựa trên những nguyên tắc không gần gũi với hầu hết mọi người. Vì vậy, phải triển khai thận trọng, đồng hành chặt chẽ với quy trình và ứng phó kịp thời với các vấn đề nảy sinh.

Nguồn: www.habr.com