Một ngày nọ, tại nhà máy nơi tôi làm giám đốc CNTT, họ đang chuẩn bị báo cáo cho một số sự kiện thường kỳ. Cần tính toán và đưa ra các chỉ tiêu theo danh sách ban hành, trong đó có tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Và rồi hóa ra đối với tôi nó bằng XNUMX.
Tôi là người duy nhất trong số những người lãnh đạo, từ đó thu hút sự chú ý về phía mình. Chà, chính tôi cũng ngạc nhiên - hóa ra khi nhân viên không rời bỏ bạn, điều đó thật kỳ lạ và bất thường.
Tổng cộng, tôi đã làm quản lý trong 7-10 năm (tôi không biết chính xác nên đưa vào đây những khoảng thời gian nào), nhưng không có doanh thu nào. Chưa ai rời bỏ tôi, tôi chưa bao giờ đuổi ai ra ngoài. Tôi chỉ đang gõ.
Doanh thu bằng XNUMX như một thước đo chưa bao giờ là mục tiêu của tôi. Nhưng tôi cố gắng đảm bảo rằng những nỗ lực đầu tư vào con người không bị lãng phí. Bây giờ tôi sẽ kể cho bạn nghe về cách tôi quản lý để mọi người không rời đi - có thể bạn sẽ tìm thấy điều gì đó hữu ích cho mình. Tôi không giả vờ đề cập hoàn toàn đến chủ đề này, bởi vì... Tôi chỉ dựa trên kinh nghiệm cá nhân. Rất có thể là tôi đang làm mọi thứ sai.
Trách nhiệm của người quản lý
Tôi luôn tin rằng thất bại của cấp dưới cũng chính là thất bại của người lãnh đạo. Đó là lý do tại sao tôi luôn mỉm cười khi nghe sếp mắng mỏ cấp dưới trong cuộc họp.
Nếu tôi quản lý một người mà anh ta làm việc không tốt thì tức là tôi đã làm sai điều gì đó và việc đưa anh ta lên cấp độ mà tôi yêu cầu là nhiệm vụ của tôi. Vâng, đó là. Tôi phải nghĩ cách biến anh ấy thành một người đàn ông chứ không phải anh ấy.
Tôi đã vấp phải điểm này nhiều lần. Một người đàn ông đến gặp tôi và muốn nghỉ việc sau một tháng. Tôi hỏi - bạn đang làm gì? Còn anh ấy - tôi không đáp ứng được yêu cầu. Tôi nói - tại sao bạn quan tâm? Chà, anh ta nói, tôi tệ, tôi nên bị sa thải.
Tôi phải giải thích rằng nếu nó không hoạt động tốt thì có nghĩa là hệ thống điều khiển của tôi có vấn đề gì đó và tôi sẽ thay đổi nó. Nhưng anh ấy cần phải ngừng lo lắng và chỉ làm việc. Tôi sẽ nghĩ về một vài thứ.
Tính toán cho các đặc điểm cá nhân
Nghe có vẻ ngô nghê nhưng tôi sử dụng nó. Mọi người rất khác nhau và chúng ta cần sử dụng điều này. Một người là nhà phát triển giỏi và cần sự riêng tư. Tuyệt vời, đây là tai nghe của bạn và góc xa, bạn sẽ nhận được nhiệm vụ của mình qua thư. Đối phương yêu thích và biết cách nói chuyện và thu phục mọi người - tuyệt vời, hãy loại bỏ các yêu cầu và giao nhiệm vụ.
Người thứ ba suy nghĩ chậm - được rồi, anh ta không có gì để làm ở đường dây hỗ trợ. Thứ tư có 8 trên 10 ở chỉ số "May mắn" - có nghĩa là bạn nhận được những nhiệm vụ ngu ngốc nhất. Người thứ năm chưa phát triển được tư duy trừu tượng và không thể nghĩ ra giải pháp trong đầu - tuyệt vời, hãy dùng bữa sáng kiểu Hàn Quốc.
Vâng, v.v. Đã có lúc tôi cố gắng vẽ mọi người bằng cùng một cây cọ - nó không hiệu quả, nó gây ra sự phản kháng nội bộ. Mọi người đều muốn là chính mình.
Con người trong nhân viên
Tôi luôn cố gắng nhìn mọi người ở nhân viên và nói chuyện với mọi người chứ không phải với nhân viên. Đây là những thực thể hoàn toàn khác nhau.
Một nhân viên cần tuân theo một kế hoạch, cư xử theo một cách nhất định, tham dự các sự kiện của công ty, v.v.
Một người cần phải trả một khoản thế chấp, đưa con đi học trong giờ làm việc, khóc trong chiếc áo vest của mình, kiếm thêm tiền, tự tin và nghĩ về tương lai.
Tôi cố gắng làm việc với con người chứ không phải với sự áp đặt của anh ấy lên các tiêu chuẩn của công ty.
Thoát khỏi công việc
Thật kỳ lạ, nhiều người gặp phải vấn đề này - bạn sẽ không có thời gian nghỉ làm, đặc biệt nếu công việc đó cần phải được thực hiện một cách có hệ thống. Hoặc bạn phải giải quyết việc đó sau này, hoặc bạn phải đi nghỉ bằng chi phí của mình, hoặc bạn phải điều phối một lịch trình cá nhân.
Và bản thân tôi cũng có những đứa con đi học liên tục. Và suốt bốn năm nay tôi chưa bao giờ làm việc cả ngày.
Tôi cũng làm như vậy với nhân viên của mình. Có một anh chàng có con đi học mẫu giáo trị liệu ngôn ngữ, và anh ta phải đón ở đó trước 17 giờ - thật đáng tiếc, mỗi ngày để anh ta về sớm hơn một tiếng. Thôi, có đủ thứ để đến bệnh viện, đến cây thông Noel ở trường, chạy ra ngoài mua bảo hiểm - không vấn đề gì cả.
Điều kỳ lạ là chưa có ai lạm dụng nó. Và chúng được đánh giá cao.
Giá trị và tiêu chuẩn doanh nghiệp
Tôi không quan tâm đến tháp chuông cao. Tôi đã từng tin vào điều vớ vẩn này khi còn làm việc ở cơ quan đầu tiên, sau đó tôi nhận ra rằng nó thật vớ vẩn. Cách các cửa hàng được trang trí - một cửa hàng màu xanh, một cửa hàng khác màu đỏ, cửa hàng thứ ba họ cho bạn ăn xúc xích, cửa hàng thứ tư có bánh mì tươi. Tôi sẽ không đi đến cửa hàng chỉ vì nó màu đỏ chứ?
Tôi không quan tâm và tôi khuyên nhủ cấp dưới của mình. Tất nhiên, tôi sẽ không cấm nếu ai đó có nhu cầu cao về sự thuộc về và muốn tham gia sản xuất một vở nhạc kịch, nhưng tôi cũng sẽ không ủng hộ điều đó.
sự bảo vệ
Theo quy định, việc bảo vệ nhân viên của công ty đòi hỏi phải bảo vệ họ khỏi chính công ty. Ví dụ, từ bộ máy quan liêu. Nếu mọi người buộc phải viết một loại báo cáo nào đó, thì tôi sẽ cố gắng cứu người của mình khỏi điều này, đôi khi tôi tự nhận bản báo cáo này.
Đôi khi bạn cần bảo vệ bản thân khỏi mọi người - người quản lý, khách hàng, các ông chủ khác, v.v. Các lập trình viên thường là người hướng nội và họ có ít kinh nghiệm chửi thề nơi công sở nên tôi chuyển xung đột sang bản thân mình và bằng cách nào đó cố gắng giải quyết nó.
Thu nhập
Có một vấn đề với các lập trình viên - không phải lúc nào cũng rõ ràng họ được trả tiền để làm gì. Vì vậy, rất khó để bắt họ phải trả nhiều tiền hơn. Nhưng tôi đang cố gắng.
Tôi thường xuyên thay đổi hệ thống động lực - tôi nghĩ ra một hệ thống để có thể kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách nỗ lực nhiều hơn hoặc tăng hiệu quả. Những thứ kia. Mọi người đều có một hệ thống động lực, nhưng của tôi có một hệ thống khác. Sau đó, họ yêu cầu các bộ phận khác đưa ra một hệ thống tạo động lực khi họ thấy hệ thống lập trình có hiệu quả.
Làm việc ngoài giờ
Tôi ghét làm việc ngoài giờ. Vì vậy, tôi thực sự khuyên mọi người không nên làm điều này. Tại nhà máy, đây là cơ sở thường xuyên xảy ra xung đột với các nhà quản lý khác.
Họ đã quen với việc rời xa người của mình sau giờ làm việc và đưa họ đi chơi vào cuối tuần. Họ cần một lập trình viên vào Chủ nhật - họ đến và yêu cầu. Và tôi đang gửi. Tôi nói rằng họ là những con nai ngu ngốc, vì họ không thể lên kế hoạch cho công việc của mình sao cho phù hợp với một ngày làm việc 8 giờ.
Thao tác
Bất kỳ người nào cũng có thể bị thao túng, kể cả người lãnh đạo. Tôi nghĩ nó thật kinh tởm. Vì vậy, tôi ngăn chặn mọi nỗ lực thao túng tôi.
Tôi không bao giờ có người yêu thích, vịt con xấu xí, tay phải hay người yêu thích. Và bất cứ ai cố gắng trở thành một người như vậy đều sẽ nhận được một bài giảng về sự thao túng.
Mục tiêu
Tôi luôn bổ sung hoặc thay thế hoàn toàn các mục tiêu mà công ty đặt ra. Mục tiêu cuối cùng của tôi luôn cao hơn và rộng hơn.
Nói chung, thành thật mà nói, không có công ty nào xây dựng mục tiêu của nhân viên một cách đúng đắn. Có một số điều chung chung không có ý nghĩa gì và do đó không có tác dụng thúc đẩy.
Và tôi đặt những người đầy tham vọng. Vâng, một cái gì đó như tăng gấp đôi năng suất của bạn.
Mục tiêu cá nhân
Tôi cố gắng tìm hiểu mục tiêu cá nhân của mọi người và giúp họ đạt được chúng thông qua công việc. Thông thường, mục tiêu cá nhân của các lập trình viên bằng cách nào đó có liên quan đến nghề nghiệp của họ hoặc có thể đạt được nhờ sự trợ giúp của nó.
Ví dụ, nếu một người muốn trở thành ông chủ, tôi sẽ giúp anh ta. Bây giờ tôi thực sự đã mở một chương trình thực tập, một hộp cát dành cho các nhà quản lý - tôi chỉ đơn giản giao một phần của nhóm cho quản lý, giúp đỡ và với kết quả bình thường, người đó sẽ nhận được đội theo ý mình vĩnh viễn.
Bắt buộc phải phát triển
Tôi buộc bạn phải phát triển. Dựa trên thực tế là tôi nhận ra sự phát triển chỉ thông qua thực hành, một người chỉ đơn giản nhận được những nhiệm vụ khó khăn đối với mình.
Không phải tất cả, mà là 30 phần trăm - một cái gì đó xa lạ, mới mẻ, phức tạp. Vì vậy, não liên tục căng thẳng và không hoạt động một cách tự động.
Bây giờ, nhìn chung tôi đã coi việc phát triển là chuẩn mực, đưa nó vào các thước đo. Những thứ kia. Không có niết bàn nào cả - bạn phải trưởng thành mỗi tháng. Có vẻ như nó đang hoạt động cho đến nay.
Xung đột
Tôi thích xung đột vì chúng bộc lộ vấn đề. Tôi không bỏ qua mà tách nó ra và tìm giải pháp. Điều này áp dụng cho cả xung đột bên trong và bên ngoài.
Nói chung, chúng ta nên vui mừng khi có xung đột. Không có gì tệ hơn những vấn đề tiềm ẩn xuất hiện vào thời điểm không thích hợp nhất.
Liên hệ ngoài công việc
Tôi giảm nó xuống không. Không có sự kiện, cuộc họp, chuyến đi chơi hoặc chuyến đi chơi bắn súng laser của công ty. Nếu họ gặp nhau ở đâu đó mà không có tôi thì cũng không sao, đó là việc của họ.
Đối với tôi, có vẻ như cuộc gặp giữa một nhóm và một người lãnh đạo trong một khung cảnh thân mật là sự tự lừa dối. Dường như mọi người đều hiểu rằng ông chủ ở đó không còn là ông chủ nữa. Nhưng mọi người đều nhớ rằng ngày mai họ sẽ đi làm. Và họ không thể thư giãn hoàn toàn. Điều này có nghĩa là bầu không khí không còn hoàn toàn thân mật nữa.
Bầu không khí
Đây là chỗ khó giải thích. Luôn có một bầu không khí, tâm trạng, thái độ, căng thẳng, thư giãn, điện, thờ ơ, v.v. nhất định trong một đội. Tóm lại là bầu không khí.
Sếp phải chịu trách nhiệm về bầu không khí này, tức là. TÔI. Tôi liên tục theo dõi bầu không khí này. Thậm chí không phải thế: tôi tạo ra nó. Và sau đó tôi theo dõi và sửa chữa. Những thứ kia. Tôi làm việc như một họa sĩ hoạt hình, chú hề hoặc người quản lý bánh mì nướng.
Tôi vừa nhận thấy rằng bầu không khí có tác động kỳ diệu đến hiệu quả. Tôi thậm chí còn có số liệu về chủ đề này, được thu thập trong hai năm, một ngày nào đó tôi sẽ viết về nó. Với bầu không khí phù hợp, tốc độ tăng trưởng có thể tăng gấp đôi hoặc gấp ba mà không cần sử dụng bất kỳ phương pháp nào khác.
Về nguyên tắc, chỉ cần đưa bầu không khí vào khu vực trách nhiệm của bạn là đủ, và sau đó bằng cách nào đó nó bắt đầu tự hoạt động. Tôi không biết giải thích thế nào nữa.
Không có lễ
Tôi cố gắng giảm thiểu mọi nghi lễ triều đình và nghi thức xã hội. Để làm cho việc giao tiếp trở nên đơn giản và hiệu quả nhất có thể.
Lúc đầu, khi nhân viên mới đến thì rất khó khăn. Thật bất thường đối với mọi người khi cụm từ “bạn đã viết những điều vô nghĩa” không phải là một lời nguyền mà chỉ đơn giản là một sự đánh giá về mã. Chúng ta phải giải thích, để nắm bắt những người đang trên đường rút lui cho rằng họ đang ám chỉ sự cần thiết phải bỏ việc.
Cảm giác hồi hộp thực sự sẽ đến sau khi mọi người đã quen với nó. Không cần thiết phải nhai nước mũi và trang điểm cho lời nói theo một tiêu chuẩn nào đó. Mã có phải là thứ vớ vẩn không? Đó là những gì chúng tôi nói. Bác bị câm à? Ngốc nghếch. Và đã không đi sai hướng.
Đệ trình vô điều kiện
Tôi luôn tìm kiếm sự phục tùng vô điều kiện. Nếu tôi nói hôm nay không làm việc thì có nghĩa là hôm nay không làm việc. Nếu tôi bảo bạn viết mã trong một giờ và đi bộ ra ngoài thêm một giờ nữa, hãy làm như vậy. Anh ấy bảo tôi tháo màn hình thứ hai - nó phải được gỡ bỏ. Tôi yêu cầu chúng ta đổi chỗ - cằn nhằn cũng chẳng ích gì.
Đây không phải là sự ngu ngốc mà là những thử nghiệm và kiểm tra các giả thuyết. Mọi người đều biết điều này nên họ không chống cự. Như người ta nói, họ muốn làm bất cứ điều gì ngoại trừ việc tuyệt thực. Bởi vì kết quả của những thí nghiệm này làm tăng hiệu quả, thu nhập và phát triển năng lực của họ. Vì vậy, không cần giải thích.
Đặc biệt
Tôi nhận thấy rằng mọi người thích cảm thấy đặc biệt so với những người còn lại trong công ty. Đó là lý do tại sao tôi làm cho chúng trở nên đặc biệt.
Chúng ta hầu như luôn có hệ thống động lực riêng, mục tiêu riêng, phương pháp riêng, hiệu suất riêng, cách tiếp cận riêng và triết lý riêng.
Mọi người đặc biệt thích thú khi đặc điểm này của họ được quan sát từ bên cạnh, hoặc thậm chí từ trên cao. Tôi cố gắng làm cho nó như vậy. Chà, để giám đốc biết rằng chúng tôi đang nâng cao hiệu quả ở đây, chúng tôi đang thành công và ông ấy kiếm được nhiều tiền hơn. Sau đó tôi khuyến khích anh ấy đến và khen ngợi mọi người. Chà, họ vui mừng như những đứa trẻ và tiếp tục cố gắng.
Yêu cầu chất lượng
Tôi có yêu cầu cao về chất lượng. Chà, bạn hãy nhớ - để các chàng trai không xấu hổ khi khoe nó. Tôi mở rộng những yêu cầu này cho cấp dưới của tôi.
Đơn giản vì tôi nghĩ đó là một kỹ năng hữu ích. Vâng, bởi vì tôi chịu trách nhiệm về những gì cấp dưới của tôi làm.
Tôi thường buộc nó phải làm lại nếu có thể. Nhưng thường xuyên hơn, tôi cố gắng có mặt ở giai đoạn thiết kế để mọi thứ diễn ra bình thường ngay lập tức.
Nhưng mọi người dần quen với nó và bắt đầu thích nó. Trước hết, vì những người khác có yêu cầu thấp hơn, điều đó có nghĩa là tôi có lợi thế cạnh tranh.
Tôi giúp đỡ rất nhiều
Vâng, tôi không bỏ cuộc. Nếu một nhiệm vụ cần phải được thực hiện thì chúng tôi sẽ làm việc đó chứ không phải anh ấy. Những thứ kia. Cả đội trả lời, và vì tôi là thành viên của đội này nên quy tắc này áp dụng cho tôi.
Nếu có việc gì cần làm gấp nhưng người đó không thể giải quyết được, tôi sẽ ngồi xuống và giúp đỡ. Nếu tôi không vội và sắp hết thời hạn, tôi sẽ đuổi anh ta ra ngoài và ngồi xuống tự làm việc đó. Sau đó, khi chúng tôi vượt qua nó, tôi giải thích cách thức và những gì lẽ ra phải làm, sai lầm là gì, v.v.
Tôi buộc các bạn phải giúp đỡ lẫn nhau
Một lần nữa, vì một lý do. Trong lĩnh vực của chúng tôi, năng lực rất quan trọng, đặc biệt là trong lĩnh vực chủ đề và phương pháp luận. Và chúng luôn nằm rải rác giữa mọi người. Do đó, hiệu quả của việc giải quyết bất kỳ vấn đề nào thay đổi đáng kể tùy theo người thực hiện.
Nói chung, chỉ cần đảm bảo rằng mọi người đều biết nhiệm vụ của mình là đủ. Vào buổi sáng, chúng tôi nhanh chóng nói chuyện lớn tiếng và ngay lập tức tìm được liên lạc. Một người nói - ồ, tôi đã làm điều gì đó tương tự. Tuyệt vời, bạn sẽ giúp đỡ.
Như thế. Một anh làm nhiệm vụ, không ai giúp được, anh làm 10 tiếng. Lần thứ hai sẽ làm trong 1 giờ. Anh chàng kia nếu bạn không giúp anh ta cũng sẽ mất 10 tiếng. Và nếu bạn giúp anh ta, anh ta sẽ dành 2 giờ. Và sẽ mất 5-10 phút để giúp đỡ. Kết quả là chúng tôi tiết kiệm được thời gian và có được hai người biết cách giải quyết vấn đề này.
Có, nhưng bạn nhất định phải ép buộc. Các lập trình viên không thích nói chuyện với nhau.
Bộ sa thải
Tôi đã viết một bài ở đâu đó về bộ dụng cụ sa thải, tôi sẽ không lặp lại. Đây là điều tôi luôn nói với mọi người: bạn ở đây tạm thời, vì vậy hãy mang theo mọi thứ có thể từ công việc. Điều duy nhất họ không thể lấy đi của bạn là năng lực, kinh nghiệm, mối quan hệ và kỹ năng của bạn. Đây là điều bạn nên tập trung vào.
Không cần thiết phải cố gắng hòa nhập vào công ty, nghiên cứu lịch sử, triển vọng của nó, ai ngủ với ai, ai kiếm được bao nhiêu, v.v. Đây là thông tin vô nghĩa vì nó không thể được sử dụng dưới bất kỳ hình thức nào sau khi bị sa thải. Vì vậy, bạn không nên lãng phí thời gian vào nó.
Đặc điểm chính của gói sa thải là người làm việc cho nó mang lại nhiều lợi ích cho công ty hơn người mới đến làm việc. Bởi vì có ích cho công ty cũng là một phần của gói sa thải. Một kỹ năng rất hữu ích.
Cho thế giới thấy
Không, tôi không tổ chức các chuyến tham quan bằng xe buýt cho nhân viên. Tôi chỉ cố gắng nói nhiều hơn về những gì đang được thực hiện trong toàn ngành, ở các doanh nghiệp khác, với những người khác. Chỉ để mọi người hiểu vị trí hiện tại của họ.
Trong lòng tự trọng và việc thiết lập mục tiêu của một người, bối cảnh, quy mô hoặc tiêu chuẩn mà anh ta so sánh với mình là vô cùng quan trọng. Nếu anh ta chỉ nhìn vào hai đồng nghiệp, thì có thể anh ta là lập trình viên giỏi nhất thế giới này. Và nếu bạn nhìn vào những gì những người ở doanh nghiệp lân cận đang làm, đánh giá của bạn sẽ ngay lập tức thay đổi.
Tôi muốn của tôi có được đánh giá đầy đủ nhất có thể. Vì vậy, họ nghĩ về toàn bộ đất nước chứ không phải một bộ phận CNTT hay một ngôi làng. Sau đó họ muốn phát triển.
Những phát hiện
Tùy thuộc vào bạn để đưa ra kết luận. Tôi đã vạch ra lối vào và lối ra, nhưng tôi không biết liệu cái này có bị điều kiện bởi cái kia hay không.
Đăng nhập - cách tôi lãnh đạo.
Giải pháp là doanh thu bằng không.
Rất có thể mọi người không rời đi không phải vì, mà bất chấp cách tôi dẫn dắt. Sau đó tôi không hiểu tại sao họ lại ngồi ở đây.
Nhưng có những điểm đánh dấu mà tôi cẩn thận thu thập.
Đầu tiên là khi tôi nghỉ việc, cả nhóm gần như luôn phân tán. Họ không thể làm việc với ông chủ mới.
Thứ hai, gần đây, một trong những người yêu cũ của tôi đã đến phỏng vấn tại một nhà máy lớn và giám đốc đã sẵn sàng thuê anh ta chỉ vì anh chàng đó làm việc trong nhóm của tôi.
Thứ ba, những người hoàn toàn xa lạ bắt đầu đến với tôi, những người đặc biệt đến với tôi chứ không phải đến công ty.
Thứ tư, những người lạ định kỳ viết thư cho tôi trên Internet và xin đến gặp tôi.
Thứ năm, mọi người từ các đội lân cận bắt đầu đến với tôi. Với số lượng như vậy mà đội đang phát triển theo cấp số nhân.
Bạn nghĩ sao?
Nguồn: www.habr.com