Dù bạn nói gì đi nữa, quản lý kiến thức (KM) vẫn là một vấn đề xa lạ đối với các chuyên gia CNTT: Có vẻ như rõ ràng rằng kiến thức là sức mạnh (c), nhưng thông thường điều này có nghĩa là một số loại kiến thức cá nhân, kinh nghiệm của bản thân, các khóa đào tạo đã hoàn thành, các kỹ năng được nâng cao . Hệ thống quản lý kiến thức toàn doanh nghiệp hiếm khi được nghĩ tới, chậm chạp và về cơ bản, họ không hiểu kiến thức của một nhà phát triển cụ thể có thể mang lại giá trị gì cho toàn bộ công ty. Tất nhiên là có những trường hợp ngoại lệ. Và Alexey Sidorin từ CROC gần đây đã có thành tích xuất sắc . Nhưng đây vẫn là những hiện tượng biệt lập.
Vì vậy, trên Habré vẫn chưa có trung tâm dành riêng cho quản lý kiến thức, vì vậy tôi đang viết bài của mình trong trung tâm hội nghị. Khá chính đáng, nếu có, vì vào ngày 26 tháng XNUMX, nhờ sáng kiến của Hội nghị Oleg Bunin, hội nghị đầu tiên ở Nga về quản lý kiến thức trong lĩnh vực CNTT đã diễn ra - .
Tôi đủ may mắn được làm việc trong Ủy ban Chương trình Hội nghị, được nhìn và nghe được nhiều điều ở một mức độ nào đó đã làm đảo lộn thế giới ấm cúng của tôi về một nhà quản lý quản lý tri thức và hiểu rằng CNTT đã trưởng thành thành quản lý tri thức. Vẫn còn phải hiểu nên tiếp cận nó từ phía nào.
Nhân tiện, hai hội nghị nữa về quản lý tri thức đã được tổ chức vào ngày 10 và 17-19 tháng XNUMX: и , lúc đó tôi đã có cơ hội đóng vai trò là một chuyên gia. Những hội nghị này không thiên về CNTT, nhưng tôi có thứ gì đó để so sánh. Trong bài đăng đầu tiên của mình, tôi muốn nói về những suy nghĩ mà việc tham gia những hội nghị này đã truyền cảm hứng cho tôi, một chuyên gia quản lý tri thức. Đây có thể coi là lời khuyên dành cho các diễn giả tương lai cũng như những người liên quan đến quản lý tri thức theo ngành nghề.
Chúng tôi có 83 báo cáo, 24 vị trí và 12 ngày để đưa ra quyết định
83, Karl. Cái này . Mặc dù đây là hội nghị đầu tiên và có ít người tham gia vào quản lý kiến thức tập trung về CNTT nhưng chủ đề này vẫn rất được quan tâm. Tình hình có phần phức tạp bởi thực tế là trước thời hạn nộp đơn, 13 trong số 24 suất đã được lấp đầy và các diễn giả có lẽ tin rằng với thời hạn, mọi cuộc vui chỉ mới bắt đầu, vì vậy trong vài ngày qua họ đã đổ gần một nửa số đơn đăng ký cho chúng tôi. Tất nhiên, 12 ngày trước khi kết thúc chương trình, việc làm việc tốt với mọi diễn giả tiềm năng là điều không thực tế, do đó, có khả năng một số báo cáo thú vị đã bị loại bỏ do phần tóm tắt không thú vị. Chưa hết, tôi tin rằng chương trình bao gồm các báo cáo mạnh mẽ, sâu sắc và quan trọng nhất là mang tính ứng dụng với rất nhiều chi tiết và thực tiễn.
Tuy nhiên, tôi muốn rút ra một số kết luận nhất định từ việc phân tích tất cả các đơn đăng ký đã gửi. Có lẽ chúng sẽ hữu ích cho một số độc giả và sẽ mang lại sự hiểu biết mới về quản lý tri thức. Mọi thứ tôi sẽ viết tiếp theo đều là IMHO thuần túy, dựa trên sáu năm kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản lý tri thức tại Kaspersky Lab và giao tiếp với các chuyên gia trong lĩnh vực khoa học máy tính.
Kiến thức là gì?
Tại hội nghị giới trẻ, mỗi diễn giả, dù là nhà phương pháp luận, giáo sư đại học hay diễn giả chịu trách nhiệm trực tiếp về quản lý tri thức trong công ty của mình, đều bắt đầu bằng câu hỏi “Chúng ta sắp quản lý kiến thức gì?”
Tôi phải nói rằng câu hỏi này rất quan trọng. Như kinh nghiệm làm việc tại PC KnowledgeConf 2019 cho thấy, nhiều người trong lĩnh vực CNTT tin rằng kiến thức = tài liệu. Vì vậy, chúng tôi thường nghe thấy câu hỏi: “Dù sao thì chúng tôi cũng ghi lại mã. Tại sao chúng ta cần một hệ thống quản lý tri thức khác? Tài liệu không đủ sao?”
Không, không đủ. Trong tất cả các định nghĩa mà các diễn giả đưa ra về kiến thức, định nghĩa gần gũi nhất với tôi là của Evgeniy Viktorov từ Gazpromneft: “Kiến thức là kinh nghiệm mà một người cụ thể có được khi giải quyết một vấn đề cụ thể”. Xin lưu ý, không có tài liệu. Một tài liệu là thông tin, dữ liệu. Chúng có thể được sử dụng để giải quyết một vấn đề cụ thể, nhưng kiến thức là kinh nghiệm sử dụng dữ liệu này chứ không phải bản thân dữ liệu đó. Đối với tem bưu chính: bạn có thể mua con tem đắt nhất ở bưu điện, nhưng nó chỉ có giá trị đối với người sưu tập sau khi nó được đóng dấu bưu chính. Bạn có thể cố gắng tiết lộ nhiều hơn nữa: tài liệu = “những gì được viết trong mã” và kiến thức = “tại sao nó được viết chính xác như vậy, quyết định này được đưa ra như thế nào, nó giải quyết mục đích gì”.
Phải nói rằng ban đầu chưa có sự đồng thuận giữa các thành viên PC về tài liệu cũng như kiến thức. Tôi cho rằng thực tế này là do PC thực sự bao gồm những người thuộc nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau và mọi người đều tham gia vào việc quản lý kiến thức từ các khía cạnh khác nhau. Nhưng cuối cùng chúng tôi đã đi đến một mẫu số chung. Nhưng việc giải thích cho các diễn giả tại sao báo cáo của họ về mã tài liệu không phù hợp cho hội nghị này đôi khi là một nhiệm vụ khó khăn.
Đào tạo vs. Quản lý kiến thức
Cũng là một khía cạnh thú vị. Đặc biệt những ngày gần đây chúng tôi nhận được rất nhiều phản ánh về việc đào tạo. Về cách dạy kỹ năng mềm, kỹ năng cứng, huấn luyện, v.v. Vâng, tất nhiên, học tập là về kiến thức. Nhưng cái nào? Nếu chúng ta đang nói về huấn luyện bên ngoài hoặc đào tạo “nguyên trạng”, điều này có nằm trong khái niệm quản lý kiến thức doanh nghiệp không? Chúng tôi sử dụng kiến thức chuyên môn bên ngoài và áp dụng nó vào những nơi cần thiết. Đúng, những người cụ thể đã có được trải nghiệm mới (=kiến thức), nhưng không có gì xảy ra trên cơ sở toàn công ty.
Bây giờ, nếu sau khi hoàn thành khóa đào tạo, một nhân viên đến văn phòng và tổ chức một lớp học tổng thể tương tự cho đồng nghiệp (lục lọi tìm kiếm kiến thức) hoặc chuyển những ấn tượng và ý tưởng chính mà anh ta đã thu thập được sang một loại cơ sở kiến thức nội bộ có điều kiện nào đó - điều này là quản lý tri thức. Nhưng họ thường không nghĩ đến (hoặc nói về) mối liên hệ này.
Nếu chúng tôi lấy kinh nghiệm cá nhân, bộ phận của chúng tôi theo thông lệ sau hội nghị sẽ mô tả ấn tượng, bài phát biểu, ý tưởng, danh sách các cuốn sách được đề xuất, v.v. trong một phần đặc biệt của cổng thông tin nội bộ. Đây là trường hợp không có sự đối lập giữa các khái niệm. Quản lý tri thức, trong trường hợp này, là sự mở rộng tự nhiên của việc học hỏi bên ngoài.
Bây giờ, nếu những đồng nghiệp đã gửi báo cáo về huấn luyện nói chuyện, chẳng hạn như về cách họ chia sẻ các phương pháp thực hành trong cộng đồng huấn luyện của họ và những thành quả mà nó mang lại, thì chắc chắn đó sẽ là về CM.
Hoặc hãy lấy nó từ phía bên kia. Cũng có báo cáo về cách công ty tạo ra cơ sở tri thức. Chấm. Suy nghĩ đã hoàn tất.
Nhưng tại sao họ lại tạo ra nó? Những kiến thức thu thập được có nên làm việc không? Bên ngoài cộng đồng CNTT, nơi vẫn mang tính ứng dụng và thực tế hơn, tôi thường bắt gặp câu chuyện rằng những người thực hiện một dự án quản lý tri thức tin rằng chỉ cần mua phần mềm, lấp đầy tài liệu vào là đủ và mọi người sẽ tự mình sử dụng nó nếu cần thiết. Và rồi họ ngạc nhiên rằng bằng cách nào đó KM không thành công. Và cũng có những chiếc loa như vậy.
Theo tôi, chúng ta tích lũy kiến thức để trên cơ sở đó ai đó có thể học được điều gì đó và không mắc bất kỳ sai lầm nào. Đào tạo nội bộ là sự mở rộng tự nhiên của hệ thống quản lý tri thức. Tham gia đào tạo hoặc cố vấn trong nhóm: suy cho cùng, người cố vấn chia sẻ thông tin nội bộ để nhân viên nhanh chóng tham gia nhóm và xử lý. Và nếu chúng ta có nền tảng kiến thức nội bộ thì tất cả thông tin này nằm ở đâu? Đây không phải là lý do để giảm bớt khối lượng công việc của người cố vấn và tăng tốc quá trình làm quen sao? Hơn nữa, kiến thức sẽ có sẵn 24/7 chứ không phải khi trưởng nhóm có thời gian. Và nếu công ty có được ý tưởng này thì sự đối lập giữa các điều khoản cũng có thể được loại bỏ.
Trong thực tế, đây chính xác là những gì tôi làm: Tôi tích lũy kiến thức và sau đó, dựa trên các tài liệu thu thập được, tôi tạo ra các khóa đào tạo với mức độ chi tiết khác nhau cho các đồng nghiệp từ các phòng ban khác nhau. Và nếu bạn thêm một mô-đun khác vào hệ thống quản lý kiến thức để tạo các bài kiểm tra nhằm theo dõi nhận thức và kỹ năng của nhân viên thì nhìn chung bạn sẽ có được một bức tranh lý tưởng về việc chia sẻ kiến thức đó của công ty: một số chia sẻ thông tin, một số khác xử lý nó, đóng gói nó và chia sẻ nó cho các nhóm mục tiêu và sau đó chúng tôi kiểm tra sự đồng hóa của các tài liệu.
Tiếp thị vs. Luyện tập
Khoảnh khắc này cũng thú vị. Thông thường, nếu việc quản lý kiến thức được thực hiện bởi một nhân viên được chỉ định (nhân sự, L&D), thì nhiệm vụ lớn của anh ta là bán ý tưởng KM cho nhân viên công ty và tạo ra giá trị. Mọi người đều phải bán một ý tưởng. Nhưng nếu việc quản lý kiến thức được thực hiện bởi một người giải quyết nỗi đau cá nhân của mình bằng công cụ này và không thực hiện nhiệm vụ quản lý, thì anh ta thường tập trung vào các khía cạnh ứng dụng của dự án. Và một nhân viên phát triển nhân viên thường gặp phải một biến dạng nghề nghiệp nhất định: anh ta biết cách bán nó, nhưng không thực sự hiểu tại sao nó lại được cấu trúc theo cách đó. Và một báo cáo được gửi tới hội nghị, đó là một bài phát biểu tiếp thị thuần túy kéo dài nửa giờ về những lợi ích mà hệ thống mang lại và không chứa một lời nào về cách thức hoạt động của nó. Nhưng đây chính xác là điều thú vị và quan trọng nhất! Nó được sắp xếp như thế nào? Tại sao cái này rất? Cô ấy đã trải qua những lần hóa thân nào và điều gì không phù hợp với cô ấy trong những lần thực hiện trước đó?
Nếu bạn tạo một bao bì đẹp cho một sản phẩm, bạn có thể cung cấp nó cho người dùng trong một thời gian ngắn. Nhưng sự quan tâm sẽ nhanh chóng phai nhạt. Nếu người thực hiện một dự án quản lý kiến thức không hiểu “thịt” của nó, nghĩ về những con số và số liệu chứ không phải những vấn đề thực sự của đối tượng mục tiêu, thì sự suy giảm sẽ đến rất nhanh.
Khi đến một hội nghị với một báo cáo trông giống như một tờ rơi quảng cáo, bạn cần hiểu rằng nó sẽ không thú vị “bên ngoài” công ty của bạn. Những người đến nghe bạn nói đã mua ý tưởng rồi (thực tế họ đã trả rất nhiều tiền để tham gia!). Về nguyên tắc, họ không cần phải bị thuyết phục rằng việc tham gia vào CT là cần thiết. Họ cần được hướng dẫn cách làm, cách không làm và tại sao. Đây không phải là quản lý cấp cao của bạn; phần thưởng của bạn không phụ thuộc vào khán giả trong hội trường.
Chưa hết, đây cũng là hai phần của một dự án, và nếu không có sự quảng bá tốt trong nội bộ công ty thì ngay cả nội dung thú vị nhất cũng sẽ vẫn là một Sharepoint khác. Và nếu bạn nói với tôi như bạn bán ý tưởng về KM cho đồng nghiệp của mình, tính năng nào hoạt động và tính năng nào không, cũng như tại sao, thì câu chuyện sẽ rất, rất có giá trị.
Nhưng điều cực đoan khác cũng có thể xảy ra: chúng tôi đã tạo ra căn cứ tuyệt vời nhất, sử dụng các phương pháp tiên tiến như vậy, nhưng vì lý do nào đó mà nhân viên đã không đến đó. Vì vậy, chúng tôi thất vọng về ý tưởng này và ngừng thực hiện nó. Chúng tôi cũng có những yêu cầu như vậy. Tại sao nhân viên không hỗ trợ? Có lẽ họ thực sự không cần thông tin này (đây là vấn đề trong việc nghiên cứu đối tượng mục tiêu, nên viết một bài riêng về vấn đề này). Hoặc có thể họ chỉ đơn giản là giao tiếp kém? Làm thế nào họ thậm chí làm điều đó? Một nhà quản lý quản lý tri thức cũng là một chuyên gia PR giỏi. Và nếu anh ta biết cách duy trì sự cân bằng giữa tính quảng bá và tính hữu ích của nội dung thì anh ta có cơ hội thành công rất lớn. Bạn không thể nói về cái này mà quên mất cái kia.
Hình
Và cuối cùng là về những con số. Tôi đọc trong bản ghi nhớ của một diễn giả tại một trong những hội nghị (không phải KnowledgeConf!) rằng khán giả yêu thích những thông tin độc quyền – những con số. Nhưng tại sao? Trước hội nghị đó, tôi đã suy nghĩ rất lâu về việc những con số của tôi có thể hữu ích như thế nào đối với khán giả? Việc tôi có thể cải thiện một số chỉ số về năng suất của nhân viên lên N% thông qua quản lý kiến thức sẽ giúp ích như thế nào cho các đồng nghiệp của tôi? Người nghe của tôi sẽ làm gì khác vào ngày mai nếu họ biết số của tôi? Tôi chỉ đưa ra một lập luận: “Tôi thích một trong những cách làm của bạn, tôi muốn tự mình thực hiện nó, nhưng tôi cần bán ý tưởng đó cho người quản lý. Ngày mai tôi sẽ nói với anh ấy rằng ở công ty X đã dẫn đến sự gia tăng các chỉ số đến mức anh ấy đã “mua” ý tưởng này.”. Nhưng không phải tất cả các chỉ số hiệu suất của tôi đều có thể áp dụng cho bất kỳ hoạt động kinh doanh nào khác. Có lẽ bạn có thể đưa ra một số lập luận khác ủng hộ những số liệu trong báo cáo? Nhưng theo quan điểm của tôi, dành 10 phút trong số 30 phút báo cáo về các con số trong khi bạn có thể dành chúng cho các ví dụ thực tế hoặc thậm chí là một hội thảo nhỏ với khán giả, IMHO, không phải là một ý tưởng hay.
Và chúng tôi cũng nhận được những báo cáo đầy những con số. Sau cuộc thảo luận đầu tiên, chúng tôi yêu cầu các diễn giả nói về những thực tiễn đã dẫn đến kết quả như vậy. Những người cuối cùng lọt vào chương trình cuối cùng đều có những báo cáo gần như khác hoàn toàn với phiên bản gốc. Kết quả là chúng tôi đã nghe được rất nhiều phản hồi về cơ sở thực tiễn to lớn mà hội nghị mang lại. Và chưa có ai nói rằng “thật thú vị khi tìm hiểu xem công ty X đã tiết kiệm được bao nhiêu thông qua quản lý tri thức”.
Kết thúc bài đọc dài này, tôi muốn một lần nữa vui mừng vì thế giới CNTT đã nhận ra tầm quan trọng của quản lý tri thức và tôi hy vọng sẽ bắt đầu tích cực triển khai, tối ưu hóa và tùy chỉnh nó trong tương lai gần. Và trên Habré sẽ có một trung tâm riêng dành riêng cho việc quản lý kiến thức và tất cả các diễn giả của chúng tôi sẽ chia sẻ kiến thức với các đồng nghiệp ở đó. Trong thời gian chờ đợi, bạn có thể khám phá các thực tiễn trong ứng dụng nhắn tin tức thời, Facebook và các phương tiện liên lạc sẵn có khác. Chúng tôi chúc tất cả các bạn chỉ có những báo cáo hữu ích và bài phát biểu thành công!
Nguồn: www.habr.com