这是承诺的“不同的故事”。
挑战
如果你四年前问我：“你如何培训IT部门/公司的新人？” - 我会毫不犹豫地说：“用‘猴子看、猴子模仿’的方法，即将新人分配给更有经验的员工，让他观察典型任务是如何执行的。” 这种方法以前对我有用，现在仍然有效，而且不久前在 Veeam，当树很大、徽标是绿色、产品很小时，这也是你可以训练的方式 - 并且训练！
渐渐地，产品变得庞大而复杂，新工程师越来越多，RTFM（阅读该死的手册）风格的方法效果越来越差 - 事实是，那些已经“了解”的人可以通过这种方式学习，了解工作的具体情况并需要一些不那么关键的细节。
但那些来自相关领域，想要成长和发展，却不知道如何应对的人呢？ 例如，对于那些说相对罕见的语言（例如意大利语，这对于普通 IT 专家来说很少见）的人该怎么办？ 或者说如何在这样的计划下培养一个没有太多工作经验的有前途的大学毕业生？
让我们暂时停止我们的故事并想象一下：您是支持团队中的团队领导，他曾经是一位优秀且成功的工程师，在系统管理和与不同人沟通方面拥有丰富的经验。 你的任务是将你的经验传授给一位新的（甚至可以说是“绿色”）战斗机工程师，一名大学毕业生，聪明而机智。 只有一个细微差别 - 这是一个没有支持经验甚至没有平庸的服务台的人，他也将是您公司中第一位讲土耳其语的工程师。
你将如何解决这个问题？
当你回答这个问题时（你会回答，我相信你），让我们把任务复杂化——如果有十个这样的工程师怎么办？ 万一是二十呢？ 如果这是部门的不断发展，并且在任何给定时间都会有一个新人需要接受培训，表现出最低的工作质量标准（并且这个标准很高）并确保该人不想要，该怎么办？尽快逃跑？
（请在继续阅读之前思考这个问题。）
我们的故事
这正是我们面临的挑战/任务。
虽然该部门规模相对较小，但“为新手提供一位导师、一份文件清单，然后放弃工作——要么游泳，要么沉沦”的计划效果很好。 这个方案是好的、通用的，经过多年甚至几个世纪的人类普遍经验的证明——但在某一时刻我们意识到我们厌倦了重复。 每个新人都需要被告知一些事情——这些事情对他的工作可能有用。 在“传统”方案中，导师会这样做，但是如果某个导师有一个又一个的守卫怎么办？ 重复同样的事情很快就会变得无聊、倦怠——这已经是一种风险。
在这里，我们记得另一个同样传统的计划——将新人分组并给他们讲课——这就是我们的培训计划的诞生。
...有时我们的工程师会参加内部和外部、第三方和我们自己组织的会议。 从这次活动开始，支持培训就开始了，现在也是如此。
我们的一位工程师在拉斯维加斯的 VeeamOn 上做了精彩的演讲，介绍了 Veeam Backup & Replication 的组成部分，经过一些调整后，它变成了“组件”讲座。 此时，我们已经就功能的不同部分进行了几次讲座，但正是那次讲座为之前和之后的所有内容“定下了基调”。 讲座的结构方式、使用的材料等等成为了我们的标准。
我们开始谈论很多关于虚拟化、微软技术、我们自己的产品，为没有 IT 经验的初学者介绍了基本培训，其中我们讲述了支持工程师可能需要的一切 - 从硬件开始并增加抽象级别：磁盘 API、操作系统、应用程序、网络、虚拟化。
当然，我们理解并理解，试图通过培训涵盖我们使用的全部技术是不可能的，或者至少是不合理的。 教授一款产品的所有功能已经需要几个月的时间，但该产品不会停滞不前，并且不断出现新的东西。 此外，仅靠培训讲座并不能提供未来工程师所需的一切。
还有什么？
我想说帕累托法则对我们有用：通过我们的培训，我们提供了成功工程师所需的大约 20%，而 80% 则取决于他的良心 - 阅读手册、在实验室工作、解决测试和战斗请求等。
20% - 培训 - 事实上，这几乎是理论基础的 100%，但仅靠理论你无法实现一切 - 知识-能力-技能的经典方案是有效的。 我们可以提供知识，但发展技能并将其转化为技能是完全不同的任务。
这就是为什么我们最初的理论讲座可以很快用其他东西来补充，现在的总体方案如下所示：
- 讲座/培训；
- 独立工作;
- 指导。
第一点一切都清楚了：我们带了一群初学者，给他们读理论，然后顺利地进入第二点，在讲座结束时布置“作业”——初学者必须“玩”的某种实际问题并以某种形式提供报告（通常该形式是免费的，但也有例外）。
我们有意以相当笼统的形式制定任务，避免“去那里，做那个，写下你所看到的”的精确指示。 相反，我们只是提出一个任务（例如：使用此组件列表部署虚拟机）并要求我们对获得的结果进行一些“研究”，而无需讨论如何做或如何检查结果。 通过这一点，我们希望教授初学者（特别是那些刚开始接触 IT 世界以及工程界如何思考的人）独立思考、阅读文档和分析新出现问题的技能，以及非常重要的理解他们的知识。限制。
我们都知道，有时候解决问题会进入死胡同，就像前面有一堵墙无法突破一样。 对于在团队中工作的工程师来说，了解什么时候值得继续努力，什么时候需要找到可以提供帮助的人也是一项非常重要的技能。
在我们的例子中，这个新手的“帮助者”就是导师。
根本不可能高估导师。 你自己判断一下，他是分配给他的新手的第一个“联系人”，可以回答大多数问题并在大多数情况下提供帮助 - 并纠正那些不良模式（在技术部分，在商业道德，在公司文化），这是教练甚至团队领导都不能忽视的。
而且这一切都是关于他的？
讲座、培训、指导、独立工作——这是构成我们培训计划的三个主要组成部分。 但这就是全部内容吗？ 当然不是！
即使有一个很好的计划，四个完整的培训计划（第五个即将到来），我们也不会停止收集我们的“战利品”。 教育和我们的产品一样充满活力，因此新信息和新的传达方式不断出现。
例如，对我们来说，一个重要的里程碑是我们认识到，我们实际上重复了学校/大学的培训，但并不总是有效。 我们教授有经验、有自己的恐惧和偏好的成年人。 这种“学校”制度让人们有点害怕（让我们实话实说——在 95% 的情况下，由于学校模式而产生的任何挫败感都来自于恐惧）：我们都以这样或那样的方式完成了学校和大学的学业，并且大多数时候这仍然是一次痛苦的经历，所以我根本不想重复它。
从这里我们开始（是的，我们才刚刚开始，但是“旅程是一千英里......”等等）重新制定我们的方法。 我们记住/了解了成人教育学（教导成人 - 与教育学相反，教育学本质上是关于教育儿童），其重点是经验、对目标的理解、信息同化和学生舒适度的细微差别、重要性情感成分的多少（对于孩子来说这更重要），对实践成分的需求等等。 我们了解到 现在我们在轮换培训，想怎么才能把一个完全“题外话”的人带去培训，有一些经验，我们会帮忙更新和补充，深化和梳理，而且，重要的是，不仅提供纯粹的理论，还提供可以在导师的帮助下或独立地转化为技能的实践知识。
我们邀请了商业培训师，他们与我们的讲师一起进行公开演讲，谈论情绪，训练自信，为我们提供管理团队动态的工具，当然，帮助我们回答“我们想从培训中得到什么？”的问题。 以及“我们的最终目标是什么？” 结果已经有了——一些以“无聊而不清楚”的方式收集最多反馈的培训现在被称为也许是最有趣和最真诚的——但讲师还是一样！
就在最近，一些非常酷和积极主动的人来找我们，谈论以知识为中心的支持以及如何构建视频课程 - 我们从他们那里学到了很多关于如何重新制作后者并摆脱“录制”的好主意“网络研讨会式”变成了美丽的课程和简单的课程，以简单明了的方式告诉我们想要的一切，并且不会让我们淹没在各种呈现信息的方法中。
而且，现在我们不仅承担了培训的技术部分，即所谓的硬技能，而且我们还开展了软技能的培训，不仅针对讲师或管理人员，还针对工程师。 我们这样做是为了让有条件的 Ignat 在来到公司时能够练习他在工作中 100% 需要的技能，能够管理自己的情绪，并知道在任何情况下，即使是最困难和最绝望的情况下，他不会：毕竟，支持是关于人的，“我们不会在遇到麻烦时放弃自己。” 在第一个来电之前，我们会和新人一起玩角色扮演游戏，帮助他们参与这个过程并找到自己的接听风格；在第一个案例之前，我们会告诉他们如何最好地与他们合作以及做什么寻找，我们将在整个过程中进行监控和帮助。
我们是支持。 如果不是我们自己的人，我们首先应该支持谁？
最后，说几句话……
我知道我的故事听起来很值得称赞。 同时，我并不是在吹牛——这是我们的历史，我们的现在，只是我们未来计划的一小部分。
我们的训练从来都不是完美的。 我们有很多缺点，我们也犯过很多错误——亲爱的妈妈！ 我们收到很多反馈，而且大多数情况下都不是赞扬性的，他们写信给我们谈论问题、缺点、期望的改进——由于我们在世界各地教学，我们得到了很多不同的反馈，如果我们也考虑到文化特征...
我们有成长的空间，感谢上帝，我们有那些准备好工作、批评、讨论和提供新事物的人。 这是一个很好的资源和很大的支持。
支持是关于人的——是进行培训的人，培训帮助新员工更早地开始发挥作用并更快地成长为优秀的工程师，而优秀的工程师让世界变得更美好。
……至此，我就可以完成我允许的演讲了。
来源： habr.com