你好！ 我的名字是 Evgenia Goleva，我在 TeamLeadConf 上发表了有关反馈的演讲，我想与您分享其免费记录。 通过使用一个完全不同的项目，我成功地教会工程师比以前更好地提供反馈。 要做到这一点，不仅需要长时间仔细地解释“为什么和如何”，而且还需要在警惕的控制和软支持下组织许多接近射弹的方法。 这条路并不容易，到处都是耙子和自行车，我希望一些不明显的想法和方法对那些想在团队中灌输健康反馈文化的人有用。
今天，我以一个从事成人教育十多年的人的身份发言。 我非常清楚，反馈是学习和激励的主要工具。 为什么需要它，它是什么样的，以及我如何设法教会员工正确地提供反馈，这是我今天报告的主题。
我们公司拥有 4.5 名全职员工，其中 300 名 IT 专家。 答案很简单：拉莫达几乎拥有一切。 我们对一个巨大的仓库、向俄罗斯 600 个城市的送货、三个呼叫中心和我们自己的照相馆的流程进行自动化 - 它们都在我们自己内部开发的系统上运行，因为我们在市场上还没有找到合适的解决方案。
当然，经典问题经常出现 - 许多专家要么根本不向同事提供反馈，要么不按照我们希望的方式提供反馈。 下面我将尝试告诉您为什么会发生这种情况、为什么它不好以及如何修复它。
工程师动机
首先，我想谈谈为什么我如此关注员工的反馈技能。 工程师工作的动力是什么？ 对于 Lamoda 的员工来说，做很酷的事情、在这个过程中自己做出决定并最终获得同事的认可非常重要。 与他在他的著作中描述知识分子的动机的方式大致相同。 丹·平克 (Dan Pink)，著名商业顾问和现代商业激励方法书籍的作者。
同事反馈的质量很大程度上决定了工程师动机的第三个组成部分——获得认可。
但是，说实话，在没有经过任何特殊培训的情况下，一个人通常如何提供反馈呢？ 他经常批评，很少表扬，并且不加理解地做出判断。 事实证明，这样的反馈并不能真正激励他人，而且常常会导致冲突。
不断从团队领导那里收到此类反馈，工程师的反应是可以预见的：如果没有积极的反馈，他就会认为自己不被赏识。 如果没有发展反馈，他就觉得自己无处成长。
在这种情况下他会做什么？ 他说：“我去！”
后果很明显：当我们在寻找替代工程师时，项目失败了，其他人的工作量增加了，公司花了很多钱来寻找新的团队成员。
因此得出结论：我们的工程师收到什么样的反馈非常重要。 这意味着提供这些反馈的人（我们主要谈论团队领导）需要能够正确地做到这一点。 为什么团队领导常常不知道如何正确反馈？
你如何成为团队领导？
当公司有目的地培养团队领导者时，让他们有机会在担任领导职位之前获得管理团队的所有必要技能，这是件好事。 但有时会出现这样的情况，他们会选择写代码最好、最了解系统的人，并将系统和命令交给他。
结果，您可能会失去一位优秀的工程师，并得到一位缺乏动力、无法履行职责的团队领导。
只有一种方法可以避免这种情况 - 有目的地教导潜在（和现有）团队领导如何与团队合作。 但即使在这里，一切也变得不那么简单。
团队领导如何准备与人们合作？
培训团队领导的标准解决方案是培训，而且大多数情况下是一次性的。 重要的是要明白，提供正确反馈的能力是一项只能通过实践来培养的技能。 不幸的是，一项技能不可能在一次培训中培养出来；一个人充其量只能获得理论知识，而他必须学会自己将其应用到实际工作中。 不可避免地会出现的问题可以在培训后提出，但这样的活动并不总是举行，人们也很少参加。
在“立即在战斗中”学习反馈的情况下，情况变得更加复杂，因为这个人似乎只是在学习，但我们无法检查他做得有多好。 因为在实际工作中，团队领导最常私下（一对一）给员工反馈。 而且没有办法纠正、建议或对反馈进行反馈，因为这是闭门进行的。
当我思考如何解决这种复杂性时，我突然想到：我是否应该尝试将反馈培训纳入另一个以俱乐部形式运作的项目中？
为什么俱乐部形式更适合教学反馈？
1. 参观俱乐部是自愿的，这意味着来的人真正有学习的动力。
2. 俱乐部与训练不同，它不是一次性活动。 人们定期、长期地参观俱乐部，因此他们不仅可以获得理论知识，还可以学习如何应用它。
3. 在俱乐部形式中，您可以控制学习过程。 一个人不是一对一地向某人提供反馈，而是在其他俱乐部成员观察到的游戏情况的框架内提供反馈。 因此，我们可以给他反馈并帮助他提高技能。
演讲者俱乐部。 学习公开演讲并提供反馈
我们到底是如何在 Lamoda 中实施反馈技能培训的？ 总是会针对某些事情提供反馈；您需要完成某种可以提供反馈的工作。 因此，反馈训练可以与其他活动结合起来。
那时，作为 DevRel，我正在处理我的主要任务：我需要我们的专家开始定期在知名 IT 会议上进行演示。 许多专家明白，要做到这一点，他们需要提高公开演讲技巧。 而且，主要是在同事的建议下，我在公司组织了一个演讲者俱乐部（拉莫达演讲者俱乐部）。
但作为演讲者俱乐部的一部分，我们也致力于反馈技巧。 我教人们以对他们有用的方式互相提供反馈。 她从个人经验中帮助我明白为什么收到正确的反馈如此重要。
什么是拉莫达演讲者俱乐部？
俱乐部的主要目标：
1. 安全执行
2.犯错误
3. 实验
它是如何组织的？ 每位参与者就任何主题准备一份简短报告（报告本身 5 分钟，另外 5 分钟提问）。 参与者发表报告后，听众向他提供反馈。 俱乐部会议每两周举行一次，每次会议发言人数不超过6人（总共一小时用于报告本身，另外一小时用于反馈）。 参与是自愿的。
正确的反馈：它是什么，以及如何将它“卖”给别人？
正如我在报告开头所说，大多数人最初并没有以最佳方式使用反馈——因此，反馈从一种强大的激励工具变成了对提供反馈的人和接受反馈的人都极其不愉快的事情。 发生这种情况是因为对动机如何发挥作用、到底什么可以帮助人们更好地完成工作缺乏了解。
因此，我的主要任务不仅仅是告诉我的同事哪些反馈是正确的，而且还要向他们“推销”这个想法，以便他们相信这种不寻常的反馈方式确实比他们接受的方式更有效。都习惯了。
那么，什么是正确的反馈呢？ 我们“推销”什么想法？
我们弄明白了， 有什么样的反馈？.
1. 正面及负面
积极的反馈是“什么是好的？”这个问题的答案。 负面反馈是“哪里不好？”这个问题的答案。
正是在这里，我必须向大家传达，积极的反馈对于激励来说是绝对必要的，但消极的反馈是不起作用的。 最好是给予 发展反馈，它回答了这个问题：“什么可以改进？”
2. 有用，或者相反，没有建设性
什么样的反馈可以被认为是有用的？
它 设计 и 具体 回答问题的言论是：“该怎么办？”，而不是“什么不好？”
为了提供建设性的反馈，我们学会了区分我们的个人评估和感受与事实。 我们都是人，所以即使在技术故事中，情感也是存在的。
3. 缺席的
是的，这也是一种反馈，而参与者在公开演讲中也能很好地认识到它的重要性。 想象一下：一个人花了半个小时的时间准备，上台做报告，却没有收到任何回应。 没有问题，没有评论，没有反对。 这一刻，他突然明白，如果没有反馈，就会很痛苦。 这太糟糕了。 这可能是我的第一个重要发现：在演讲俱乐部，传达反馈的需要比用文字解释十次要容易得多。
一个人如果因为某种原因没有收到任何反馈，就会立即认为自己做错了什么。 很少有人认为自己依然伟大，即使大厅里一片死寂。 因此，当我们想要激励员工时，我们不应该允许缺乏反馈——俱乐部成员从他们自己的经验中很好地理解了这一点。
所以反馈是必须的 一定是，它必须包括 积极的 и 发展 组件，并且它必须是有用的，即 建设性的.
当然，这种反馈的想法与许多人习惯的反馈理念有很大不同——如果一切都好，那就没什么可说的，如果有什么不好，那就应该批评，而不关心建设性的建议。 因此，我遇到了一些同事的阻力，我不得不向他们“推销”正确反馈的想法——即在实践中表明它效果更好。
接下来我会告诉大家俱乐部成员的主要疑虑以及我是如何与他们合作的。
问题：害怕得罪人
我必须面对的第一件事。 人们害怕给出正面和负面的评论。 “反馈不是用来提供反馈，而是用来发展反馈”的想法在我们的文化中并不常见。 因此，对于大多数人来说，给予和接收反馈简直是可怕的。
解决方案：个人示例和适应时间
问题：过于激进
通常，当一个人提供反馈时，他似乎是在以牺牲别人的利益为代价来维护自己的利益。 它看起来像这样：“现在我来告诉你不该做什么！” 而且他站得那么英俊，仿佛他是最聪明的。 然后他想知道为什么他们不听他的并且拒绝接受他的想法。 当我遇到这样的人时，重要的是我内心要明白这个人实际上是好人，他不想对这里的每个人做任何坏事，而只是关心真相。 他的问题在于，他根本不知道如何正确地表达自己的想法。 我的任务就是教他这一点。
解决办法：“人人平等”的原则和“不反馈就不反馈”的规则
我提醒参与者，大家来到俱乐部都是为了研究一个没人知道的话题（公开演讲）。 因此，任何人都可能犯错误，每个人的意见同样重要。 我们在俱乐部中使用反馈并不是为了找出谁更好，而是为了分享经验并共同寻找解决问题的方法。 要做到这一点，完全没有必要告诉别人他们都不伟大。
对此，我们又提出了一条规则：不说话就不反馈。 只有当一个人站在演讲者的立场上时，他才能理解演讲者的感受。 他的反馈听起来会立即有所不同，并且会更具建设性和有用性。
问题：不愿意提供积极的反馈
有些人认为根本不需要积极的反馈。 其中一个团队的团队负责人向我传达了大致相同的信息：“我想表演，但我不想向其他人提供反馈。”
解决方案：展示正反馈的有效性
客观评估（即不仅谈论缺点，还要谈论优点）很重要；如果没有这一点，反馈根本无法作为激励工具。
在这样的情况下，我喜欢引用一个曾经是队长，然后成为服务站的人的故事。 当他进行代码审查时，他会留下很多关于需要修复的评论，人们会感到灰心。 他在某处读到一篇关于积极反馈的力量的文章，其中建议告诉人们他们在工作中做得很好。 然后他开始在每次代码审查中添加一两个积极的评论。 结果，人们怀着健康的好奇心等待着他的评论，因为人们觉得他们的工作受到了公平的审视和评判。
问题：不愿意收到积极的反馈
碰巧收到反馈的人不想听他的优点，认为这是浪费时间。 这是由于后苏联地区存在的贬值文化造成的。 不幸的是，当我们被告知我们做得很好时，我们充耳不闻。 但一旦有人向我们指出缺陷，我们就会拿起大放大镜观察。 也就是说，我们只关注我们的问题，而没有注意到我们的胜利。
我试图在实践中向俱乐部成员展示如何利用收到的积极反馈来帮助他们理解其重要性。
解决方案 1：正反馈有助于检验假设
在积极反馈的帮助下，您可以检验假设。 例如，在准备一份报告时，您认为这个每个人都会欣赏的令人信服的事实可能会进展顺利。 但随后你会在反馈中听到，在列出你工作的优点时，却没有人提及它们。 然后你意识到这不是最重要的论点，下次你尝试关注其他事情时。
解决方案 2：积极的反馈可以帮助您了解哪些地方该努力，哪些地方不该努力。
我们俱乐部工作的一个例子。 一位部门经理的声音很小，很难大声说话。 他为此努力了很长时间，现在终于成功了。 他已经实现了无需麦克风即可向整个大厅讲话。 在三次俱乐部会议期间，他被告知音量足够，到处都能听到他的声音。 就是这样，此时你可以停下来继续发展下一个技能，同时不要忘记依靠你的优势。
解决方案 3：积极的反馈可以帮助您提高技能
有两种开发方法：
- 拉高差距。 当一个人发现自己的弱点并试图以某种方式改善它们时。
- 反而是提升了强大的技能。 即使有一些弱点，但优点也足够强大，可以弥补所有的缺点。
假设您已经知道自己不太擅长计划公开演讲，但在与人互动时很擅长即兴发挥。 好吧，不用精心计划你的表演，不用担心。 准备好要点，然后即兴发挥。 不要做会让你失去动力的事情——做最适合你的事情。 但要做你最擅长的事情，你需要了解它。
问题：反馈有偏见
我不厌其烦地重复：正确的反馈是帮助我们更好地完成工作的强大工具。 但要使其发挥作用，它必须是客观的，也就是说，既要提及已完成工作的积极方面，又要提及可以（或应该）改进的方面。 正如你所看到的，人们很难给出积极的反馈，所以总的来说反馈不是很客观。
解决方案 1：“三加或闭嘴”规则
为了充分利用积极反馈的力量，我们在俱乐部又引入了一项规则：任何人如果没有在一个人的表现中发现3个优点并且无法在反馈中表达出来，就必须保持沉默。 这激励参与者寻找积极的一面，以便有机会畅所欲言。 这就是我们的反馈变得更加客观的原因。
解决方案 2：不要找借口
您需要能够接受积极的反馈。 在我们国家，同样由于贬值文化，人们常常在自己的作品受到赞扬后开始找借口。 就像，这一切都是偶然发生的，这不是我做的，伙计们。 看看我在工作中看到的缺点。
这没有建设性。 你来到这里，做你该做的事。 他们会告诉你他们在你的作品中看到了什么。 这完全是你的优点，接受吧。 如果某件事对你来说效果不佳，你不必立即谈论它，即使你没有注意到某些事情。 没必要用放大镜看缺点，客观评价优缺点才更有用。
正如你所看到的，这整个部分主要是在推销积极反馈的想法，因为人们很难接受。
本节摘要：什么可以帮助我“推销”想法以获得正确的反馈？
- 个人的例子
- “人人平等”的原则
- 客观反馈的有用性的解释和视觉演示（即，必须谈论工作的优点）——对提供反馈的人和接受反馈的人都有用
到目前为止，我已经讨论了什么样的反馈是最有用的，以及如何说服其他人这一点。 现在我想谈谈我如何构建学习过程本身，以教人们提供这样的反馈。
如何教学提供更具体的反馈
很多时候没有足够的反馈 特异性。 例如，他们告诉你，你很棒，一切都做得很好。 好吧，但是我到底哪方面做得好呢？ 从这样的反馈来看，我不太清楚我到底应该继续做什么才能继续成功。 如果你不能具体解释一个人工作的优点，那么你的反馈就不具体。
非具体反馈的示例
我是如何解决这个问题的？
1. 确定评估工具和标准。 我们同意，为了评估公开演讲，我们将有 3 个大块，其中还有子项目。
然后我们与部门负责人和首席技术官举行了类似的会议，主题是我们通常评估工程师的原因。 你知道，我们花了一两个小时试图使这些评估标准与我们的期望保持一致。 在我们制定这些标准之前，很难说不同部门的评价相同。
2. 检查详情。 我建议参与者在听其他人的报告时做笔记。 如果您想对某人的公开演讲提供具体反馈，那么您需要逐字写下演讲者成功和不成功的短语/论点。 具体的反馈需要细节，并且不可能通过连续的2-3个故事来记住它们。 如果你在团队（测试人员、分析师、开发人员）工作期间不做笔记，那么你以后就不会记住细节，这意味着你将无法提供具体的反馈。
3. 为自己说话。 有时，反馈是模糊的，并被笼统的评估所覆盖，例如“这个论点没有说服力”。 等等，为什么这没有说服你呢？ 为自己说话，不要躲在抽象的“我们”后面。 这也意味着需要检查他人的感受。 这个事实对你来说并不能令人信服，但如果你询问其他人，他们可能会有不同的看法。 因此，我教导人们不要代表所有人说话，有时要询问别人的感受。
4. 不接受意见，但考虑它们。 没有必要对每个反馈都做出回应。 就像，这就是真理，这是最高权威的真理，我现在就接受并付诸实践！ 不，这只是一个人的看法。 也许他是专家或你的主管——那么你应该考虑他的意见，但你没有义务完全接受它。 这也是我们在俱乐部内创建的安全文化的一部分 - 一个人有权点头，但自己决定他的表现将改变什么，不改变什么。
5. 考虑水平。 我们有一位测试员已经在公司工作了 6 年，他测试了曾经存在的每一个内部系统。 他是一位出色的测试员，因此他编制了一份 28 点检查表来评估自己的表现，并始终遵循它。
事实证明这并不是很有用，因为仍然值得考虑我们提供反馈的人的水平。 我们最初同意我们有 3 个区块进行评估。 对于初学者来说，评估的基础是第一块（关于演讲的结构）。 这个人还不明白他在为谁说话； 他到底想说什么？ 结局模糊等等。 如果一个人还没有想通这一点，那为什么要告诉他，他与观众的互动很少呢？ 这样的反馈对他来说没有用，因为他还无法意识到这一点。 在学习中，坚持不懈、小步前进很重要。 因此，我要求测试人员将自己限制在我们的三个评估块内，并根据他正在评估其报告的人员的水平提供反馈。 结果，他开始就如何改进事情提出更深入、更有趣的建议，而且他的反馈变得更有用，因为重点是最重要和最容易实现的点。
6. 三盘法则。 当 5 个人每人给你 3 个加值时，结果就相当多了。 你试图将所有这些考虑在内并立即付诸实践，然后你就变成了一个盘子太多的杂耍者。 在准备每次表演时，仅选择 2-3 个您将磨练的技能并重点表演。 下次，专注于其他技能。 这样，您将改善每次迭代的结果。
7. 培养能力。 “不要看你身后的幻灯片，”提供反馈的人说。 他得到了一个合乎逻辑的答案：“我该怎么办？” 当提供反馈的人说：“不要这样做！”时，他真诚地想要提供帮助。 但第二个人没有足够的知识和经验来想出替代“禁止”行为的方法。
如何培养能力？
- 分享 自己的经历.
- 吸引经验 参与者。
我并不自称自己是公开演讲大师。 我的经验比每个参与者都多一点，但是五个参与者的经验总和已经比我多了。 我问：“你是怎么做到的？ 在这个情况下，你会怎么做？ 如果你做这份报告，你会给自己设定什么目标？” 在这里每个人不仅有自己的答案，还有其他参与者的答案。
我在这里的角色是验证想法。 有时候一个人是特定的，对他有效的方法对其他人不一定有效。 或者我知道该提案可能会造成伤害。 然后我说出我的意见，但把决定权留给参与者。
于是，我们在俱乐部又制定了一项规则： 如果您不知道，请寻求建议。 我真的很喜欢它，因为当有人，例如，不知道该讲什么话题时，他可以到一般演讲者俱乐部聊天中问：“你如何处理 X？ 如果是的话你会怎么做？” 由于我们设法在内部营造了一个安全的氛围，人们并不害怕提出问题，即使他们看起来很愚蠢。
总结一下：什么对学习有帮助？
简而言之，我们得出的反馈技能工作方案可以写如下：
1. 反馈只能由那些自己表现过的人给出。
2. 首先我们说三个优点，这很好。
3. 我们提出了三点可以改进的地方。
4. 我们使用我们商定的评估标准并考虑演讲者的水平。
5. 我们一次只专注于三种技能，仅此而已。
6.分享经验并利用他人的经验。
7. 最重要的是，我们不允许缺乏反馈。
参与者和公司演讲俱乐部的结果
在参加这次会议之前，我问大家：“你们在演讲俱乐部获得的技能对你们的工作有帮助吗？” 以下是我从俱乐部成员那里收到的反馈：
- 向团队传达您的想法变得更加容易。
- 发展反馈而不是负面反馈对初级员工和新员工有很大帮助。
- 使用积极的反馈确实有助于激励团队。
- 反馈技巧还可以帮助您在其他会议中构建您的回应，并尝试提供人们希望从您那里听到的内容。
我最喜欢我们 ERP 开发经理的评论：“现在有时他们自己来寻求反馈。” 我认为所有这些反馈都是一个非常重要的指标，表明人们确实学到了一些东西。
如果您没有从经理、同事或下属那里得到足够的反馈，请尝试直接询问。 有时您可以亲自这样做。 如果收到更具体的反馈对您来说很重要，那么请构建您的请求。 写一封信要求您的经理/同事/团队领导回答具体问题。 请务必说明什么对您来说很重要以及您想与经理讨论什么。 也许并非所有管理者都有能力提供高质量的反馈——这很正常。 但如果您自己具备这项技能，您就可以从任何人那里获取您所需的质量反馈。
注射 反馈文化。 是的，并不是每个人都会定期访问我们的俱乐部。 有些人互相见面后就再也没有出现过。 但即使是那些离开的人现在也可以向其他人展示如何提供更好的反馈。 人们从例子中学习，如果有很多具体的、发展性反馈的例子，那么反馈文化就会传播。 特别是如果这些例子是由具有公认权威的人树立的。
如何在团队中建立反馈培训？
当然，您可以不通过演讲者俱乐部而是通过其他方式来教授反馈。 如果您已经有了想法，那就太好了！ 最重要的是，必须满足以下标准：
1. 合适的环境。 一个安全的空间，有犯错的空间和实验的机会。
2. 主要讨论的新有趣话题。 它可以是任何东西：新技术、新实践、技巧。
3. 轻松入门。 为了能够随时吸收新参与者，有必要确保权利平等，使新参与者的意见与老参与者的意见一样得到倾听和考虑。
4. 持续时间和规律性。 让我再说一遍：提供正确的反馈是一项困难的技能。 这不能很快被教授。 我注意到我的人学会了在第三个反馈中找到积极的一面。 在第六次反馈的某个时候，它们或多或少已经是具体的、有用的和建设性的。 人们需要不断练习才能学会如何正确地做到这一点。
5. 反馈反馈。 我们确实需要有人来调整人们训练反馈技能的方式。 首先，我对公开演讲给出了反馈。 然后俱乐部成员开始自己做，我只根据他们的反馈进行反馈。 也就是说，如果你想成为这个项目、俱乐部的领导者，那么你也将扮演领导者的角色，你将必须帮助人们获得这项技能。
因此，在我看来，在培训和俱乐部传授员工反馈技能的斗争中，俱乐部肯定会获胜。 您认为这里有可能组织这样的俱乐部吗？
来源： habr.com