1. 战略愿景
产品型公司的决定性特征和价值，其核心使命和目标是客户满意度、客户参与度和品牌忠诚度。当然，这一切都是通过公司的产品来实现的。因此，公司的全球目标可以分为两部分：
- 产品质量;
- 在处理客户/用户反馈时，反馈质量和变更管理至关重要。
由此可见，招聘部门的首要任务是高质量地搜寻、甄选和吸引顶尖人才。完成这些任务的关键支柱应包括：制定并明确规章制度和流程；持续监控；以及实施创新举措。
另一方面，我们必须记住，一个组织只有在盈利的情况下才能存在。因此，寻求合适的平衡点至关重要，同时也要牢记，任何极端做法都必然会带来负面影响。
- 过度创新的弊端在于：企业会变成“实验室型公司”，不仅无法创造收入，反而不断亏损。
- 官僚主义。一方面，僵化的组织结构无法在当今瞬息万变的市场中竞争。
另一方面，如果我们从过于严格的岗位描述角度来看待官僚主义，它会剥夺员工的批判性思维和创造性思维，削弱他们的自主性和超越自身能力的潜能。当岗位描述不仅扮演着严格的管理者角色，事无巨细地控制着员工的一举一动，而且还将其功能限制在重复性的、单一的任务中，这些任务只需要一种类型的神经网络，那么第二种类型的神经网络就会被系统性地抑制。
候选人甄选程序中的过度官僚主义导致优秀人才接受其他公司的聘用，从而造成时间、利润和竞争力的损失。
是的，我们当然可以保证能够找到其他A级球员，例如那些目前没有被积极寻找的球员。而且我们肯定能够签下他们。但这并非总是如此（请参阅下文“A级球员”部分）。
- 顶尖球员固然重要，但遗憾的是，我们必须考虑到并非总能招到超级巨星的情况。原因可能完全超出我们的控制：候选人可能对现有公司过于忠诚，可能与我们公司的具体需求不符，可能远远超出预算，或者可能在现有公司工作时间太短，不足以考虑新的工作机会……
别忘了问问自己那个显而易见的问题：我们真的需要一位顶尖人才吗？考虑到公司目前的成熟度、财务状况和福利待遇，我们能否在瞬息万变、竞争异常激烈的市场中维持 Rock Star 的发展？
2. 目标
目标一：提高吸引候选人的质量和相关性
目标二：确保质量/相关性与速度/数量之间的适当平衡（包括候选人获取和流程效率）
目标 3：优化现有流程并使其更具灵活性
每家公司都必须毫无例外地追求这三个目标。唯一的问题是，在公司发展的每个阶段，哪个目标更为重要，或者说，每个目标与公司运营/产品的具体情况的关联程度如何。遗憾的是，在多个流程同时并行实施的情况下，目前还没有一种方法能够精准地从众多流程中分离出单个流程，并评估其对整体结果的影响。
因此，如果你的招聘部门还处于起步阶段，请运用常识——不要一开始就用大量的流程和操作手册来淹没它。一台只需要两个踏板的工厂机器，如果配上上百页的使用说明书，看起来就很荒谬。同样，一个每月只负责一个职位空缺的两人部门，也不需要一百份手册。只有在需要简化流程的时候，才需要大量的手册。
创建新部门时，真正需要关注的是报告和统计。你无法凭直觉准确评估自身身体状况，这需要借助仪器。同样，你的部门就像一个运转良好的有机体，需要一套指标体系来衡量其状态。为了应对未来的变化，你也需要一套指标体系。（关于如何选择合适的指标，请阅读我的文章：《如何建立招聘团队激励体系》）。
初步结果:
- 运用常识和逻辑——不要让部门承担不必要的流程。
- 能够衡量你的产出。
- 从小处着手，循序渐进地实施。这样，就更容易评估每个新要素的重要性。
3. 变革管理
假设我们遵循了第二点中描述的逻辑。这意味着我们有：
a) 部门内实施了若干基本流程；
b) 根据主要目标 1、2、3 的优先级，建立衡量这些基本过程整体有效性的指标体系。
当业务量增长，需要进行更显著的流程优化时，我们会逐步增加新流程。建议的逐步增加频率为每季度不超过一项新流程。至少三个月后，我们才能根据指标变化来判断新流程与现有流程之间是否存在持续的依赖关系。通常情况下，即使业务快速增长，公司也不需要频繁地实施新流程。否则，将会带来风险，因为无法追踪所有新流程的有效性，这必然会导致混乱。
测量
管理者往往对变革的评估过于肤浅。例如，假设招聘部门的主要目标是吸引更多候选人，他们就会用这一个指标来衡量每项新流程的价值。但这是一种非常狭隘的视角。让我们来看看上面列出的目标示例：
- 目标一——吸引到的候选人的素质和相关性——无法通过职位空缺填补数量这一量化指标来评估。在这种情况下，首先应该关注的指标之一是通过试用期的候选人人数。
- 目标 2 – 在这里，我们确实需要关注“招聘候选人总数”这一指标，但同时，将其与上一点中的“质量”指标进行比较，寻找贵公司所需的那种平衡。
- 目标3是一个非常复杂的问题，也是一个典型的“流于表面”的衡量标准极其危险的例子，因为它可能无法真实反映问题的本质。在这种情况下，不仅需要评估前两点中的指标，分析流程优化程度，而且为了更全面地了解情况，还需要衡量例如“招聘经理360度评估”等指标，以此作为现有流程的灵活性、可用性和易懂性的指标。
4。 发现
这个公式看起来非常简单：
P1+P2=1，
其中：P1 和 P2 是现有的基本工艺；
1 是我们目前可衡量的结果。
那么，随着新流程的引入，计算其贡献就不成问题了：
P1+P2+P3=1
P3 = 任何偏离 1 的情况
实际上，问题在于两点：仓促和混乱。我们急于求成，力求做到最好，最终却往往以失败告终。因为在不给事物时间显现之前，我们无法对其进行预测。这种预测的缺失会导致混乱，进而使人陷入如同盲人摸象般的困境。一旦踏上这条路，你甚至连最基本的事情都难以察觉，任何预测都无从谈起。
所以，在开始实施任何重大计划之前，务必提前花时间对所有事项进行分析。否则，你将来将会错失更多时间。
来源： habr.com
