剧透：从人开始。
最近对首席执行官和高层管理人员的一项调查显示，与数字化转型相关的风险是 1 年讨论的第一大话题。 然而，2019% 的转型举措未能实现目标。 据估计，去年用于数字化的 70 万亿美元中，有 1,3 亿美元没有发挥作用。 但为什么有些转型举措成功，而另一些却失败了？
俄罗斯市场参与者对新业务趋势的看法存在分歧。因此，在圣彼得堡主要 IT 会议之一“白夜”的框架内讨论这一问题时，有人表示数字化是另一种炒作，已表明它的不一致很快就会过去。 反对者认为，数字化转型是不可避免的新现实，现在需要适应。
无论如何，研究一下外国公司的经验，我们可以回忆起一些失败的例子，例如通用电气和福特的案例。
转型失败
2015年，GE宣布成立GE Digital，这家公司应该专注于数字化产品，首先是销售流程和与供应商关系的数字化。 尽管该部门取得了成功，但由于股价停滞不前，该公司的 CDO 在一些股东的压力下被迫离职。
GE并不是唯一一家因数字化而业绩下滑的公司。 2014 年，福特首席执行官马克·菲尔兹 (Mark Fields) 宣布了他雄心勃勃的公司数字化计划。 但由于成本不断增加，公司股价下跌，该项目后来被关闭。
转型成功与否由什么决定？
许多俄罗斯企业将数字化转型视为引入新的IT系统来优化业务流程，而这一过程的传播者坚持认为，数字化不仅是对基础设施的投资，而且是战略的改变、新能力的开发和重组。业务流程。
根据数字化转型拥护者的说法，该流程的核心是将业务重点从生产能力转向客户需求，并围绕改善客户体验构建所有流程。
人为什么重要？
KMDA 研究“”表明普通员工和高层管理者对公司转型水平的评价不同。
高层管理人员对公司工作中数字技术使用的评价高于普通员工。 这可能表明管理层可能高估了情况，而普通员工并不了解所有项目。
研究人员一致表示，如果不将人置于其战略的中心，任何组织都无法利用下一代技术。 要理解其中的原因，我们需要了解数字化转型的三个关键要素。
首先是速度。
机器学习和自动化可以加速所有业务功能，从供应链和客户服务到财务、人力资源、安全和 IT 共享。 它们还允许业务流程自行调整和改进。
第二——智力
传统上，公司依靠关键绩效指标来“回顾”，即分析所获得的结果以建立新的假设。 这些指标正在迅速让位于使用机器学习来实时监控情况的工具。 这一原则融入到工作流程中，加速并改善了人类的决策。
第三个也是最重要的因素是人类经验的重要性
借助数字技术，公司可以改善客户和雇主的品牌体验。 这种经验需要持续的质量改进才能实现业务目标。
然而，与任何技术变革一样，思维和行为的调整可能是需要克服的最困难和最重要的挑战。
这些元素中的每一个本身都可能具有破坏性。 总而言之，它们代表了劳工史上最大的转变之一。 公司可以投资获取尖端技术来加速数字化转型，但如果员工不接受变革，这些投资就会被浪费。 为了从这种转变中受益，企业需要建立强大的内部框架。
成功企业的 5 条经验教训
2019年4月，《哈佛商业评论》发表了5家现有CDO公司撰写的文章。 Behnam Tabrizi、Ed Lam、Kirk Girard 和 Vernon Irwin 汇集了他们的经验，为未来的 CDO 编写了 XNUMX 条经验教训。 简而言之：
第 1 课：在投资任何事物之前，先确定您的业务策略。 没有任何一项技术本身能够提供“速度”或“创新”。 对于特定组织来说，最佳的工具组合因愿景而异。
第 2 课：利用内部人员。 公司经常聘请外部顾问，他们使用通用方法来实现“最大结果”。 专家建议让了解企业所有流程和陷阱的员工中的专家参与转型。
第三课：从客户的角度分析公司的工作。 如果转型的目标是提高客户满意度，那么第一步就是与客户本人交谈。 重要的是，管理者期望通过引入一些新产品来带来巨大的变化，而实践表明，最好的结果来自于大量不同业务流程中的许多小变化。
第4课：认识到员工对创新的恐惧当员工了解到数字化转型可能威胁到他们的工作时，他们可能会自觉或不自觉地抵制变革。 如果数字化转型被证明无效，管理层最终将放弃努力，他们的工作也将保住）。 领导者必须承认这些担忧，并强调数字化转型过程是员工提高未来市场技能的机会。
第 5 课：运用硅谷初创公司的原则。他们以快速决策、原型设计和扁平化结构而闻名。 数字化转型过程本质上是不确定的：必须预先做出改变，然后再进行调整； 必须迅速做出决定。 结果，传统的等级制度成为障碍。 最好采用与组织其他部分稍微分离的单一组织结构。
结论
文章很长，但结论很短。 公司不仅仅是 IT 架构，更是那些无法下班回家、早上带着新能力回来的员工。 数字化转型是一个由多个大型实施和大量小型“添加”组成的持续过程。 最有效的方法是将战略规划和不断测试微观假设相结合。
来源： habr.com