大家好！我是 Anna Khatsko，Omega-R 的人力资源总监。我的职责包括加强公司的学习和发展战略，我想分享我的经验和知识，了解如何以支持其他关键业务优先事项的方式管理员工专业和职业发展。
根据 ，50% 的俄罗斯公司指出缺乏符合要求的合格 IT 员工，44% 的公司指出候选人资格不足。因此，每个员工都是有价值的，这自动反映在产品的质量上，为此我们强制要求基于最现代的平台和语言进行开发。
最初，Omega-R 的培训不是管理层的要求，而是市场的要求。如果员工不具备完成新订单所需的新IT技术，那么公司将无法履行订单。寻找具有合适技能的新员工可能需要几个月的时间，这是不可接受的。很真实，方便， 独立培训已融入业务流程的现有员工。我们坚持这样的观点：有价值的员工不仅是可能的，而且是需要在公司内部培养的。
Omega-R已经是一个“训练场”；我们的许多员工在公司内从实习生成长为高素质的专家甚至团队领导，并且已经成为初学者的导师和榜样。我们很乐意接受学生实习，评估他们的参与程度，并帮助他们适应并成为专业人士。学生中不乏才华横溢的人，及时发现他们很重要。无论公司在培训和发展方面投入多少，这些投资都是成功的保证。
为什么要进行在职培训？
Omega-R的内部培训不是为了获得证书，而是培训和发展战略的一部分，重点是掌握新技术和执行高质量的工作任务。它直接在公司办公室进行，与外部教育服务提供商提供的培训有很大不同。
在培训过程中，员工不仅获得知识和实践经验，同时感知公司的价值观、战略和目标。
因此，训练是根据模型“»：
70%的时间是在工作流程和日常任务中学习：员工在这里积累自己的经验，犯错误并纠正错误，从事项目，培训同事，进行自我反思；
20%——通过与同事和管理层的沟通进行社交学习；
10% – 传统理论培训：讲座、课程、书籍、文章、研讨会、聚会、网络研讨会、认证。
在招聘和规划职业道路时确定培训水平
申请人首先完成测试任务以确认知识和技能，然后才被邀请参加面试以接受专家评估。有经验的中老年人可以跳过测试任务阶段。
对我们来说重要的是，我们的每个员工都了解他们在公司的个人发展计划。一个坏士兵是一个不梦想成为将军的人。从工作的第一天起，成功未来的景象就应该是透明且易于理解的。
当然，规划职业道路是一个从学校到一生的过程，而不是结果，因此个人计划有时会发生变化。然而，职业道路的选择决定了培训的方式。通常是在技术或管理职业道路之间进行选择。
确定职业道路，在我看来，经过5个步骤就足够了：
- 建立对员工提出意见的人圈子；
- 制定、分发和收集调查问卷，并对能力矩阵进行调查以确定职位指标；
- 分析问卷并协调所有员工与管理层的结果；
- 告知员工其评估结果；
- 职业规划和个人计划的制定。
Bersin & Associates 创始人兼首席执行官 职业发展体系不佳的一个标志是，公司从外部邀请员工担任管理职位。因此，遵循个人职业规划不仅对员工很重要，对公司也很重要。
知识水平的系统提升
系统地、定期地进行发展、培训和提高能力水平。任何专业通行证 不论职位和年龄：
阶段1 - 选择阶段：学生或其他领域的专业人士选择的职业；
阶段2 - 熟练阶段：掌握一项职业，从短期指导到多年的培训或工作；
阶段3 - 适应阶段：适应者习惯工作、团队、任务、困难，并对团队形成一定的忠诚度；
阶段4 - 内化阶段：员工以正式同事的身份进入该行业并独立执行基本任务；
阶段5 - 掌握阶段：员工获得能够执行复杂任务的不可替代或通用员工的非正式地位；
阶段6 - 权威阶段：大师在专业圈子里变得家喻户晓；
阶段7 - 指导阶段 （最广泛的意义上）：大师不仅通过高度的专业精神，而且还通过教育他的领域中最优秀的专业人士来聚集志同道合的人和学生。
在Omega-R，对于新人来说，会从对公司高度忠诚、至少有中级以上专业经验、在公司有一定工作经验的专家中指派一名特定的导师和适应者。在适应期，不仅要了解具体的技术、工作的具体情况，还要吸收企业文化的特点，成为团队的一部分。了解目标和使命是成功适应、长期卓有成效的工作和对公司高度忠诚的重要组成部分。
在公司的头几天和几周越清晰、越有条理，新员工加入流程并展示成果的速度就越快。第一天，新人会被介绍给导师，并获得学习材料、包含有用信息的“新手文件夹”以及经直接主管批准的试用期计划。员工在公司工作两周后进行零认证，然后设定下一个控制点。
迈向下一个发展阶段
要确定员工的晋升时刻，职业成长的主要触发因素是成功完成认证。
认证之间有一定的时间间隔，根据上次评估的结果确定，每个员工都有关于下一次认证时间的信息。人力资源经理监控这些截止日期并提前启动准备工作。
每位员工都有权独立联系负责人以获得特殊认证。获得非凡认证的动机不仅取决于过渡本身的事实。这些原因可能包括，例如，项目的复杂性或薪资水平。事实上，我们重视个人和职业成长的责任和兴趣——职业发展已融入企业文化中。
每个团队领导者都参与员工的发展过程——这就是他通过自己的例子来展示专业水平、学习兴趣以及培训和发展体系的优势。无论认证由谁发起，团队领导和其他经理都会根据能力矩阵和他们自己的经验，确定专家是否准备好进入下一个专业发展水平。如果员工第一次未能通过认证，则可以重新参加考试。
认证目标：
- 确定专家当前的级别；
- 找出一个人有兴趣往哪些方向发展；
- 向员工提供反馈；
- 确定增长区；
- 设定下次认证的日期。
大家都知道劳动力市场的情况，所以认证的目的不是评判员工，而是帮助他成长。
绩效考核
绩效评估是一种系统性、定期的程序，根据预先制定的标准和组织目标评估单个员工的绩效和生产力。绩效考核已有一个多世纪的历史，源于 Frederick W. Taylor 和 第一次世界大战期间识别表现不佳的人。
绩效评估对员工很有用，因为它可以找出缺乏职业发展的原因和解决方案。公司可以透明、客观地甄别值得晋升、晋升或加薪的员工。值得注意的是，这个评估工具相当复杂，并且存在很多陷阱。
绩效考核分几个阶段进行：
阶段1 - 训练。与利益相关者和管理者讨论整个程序及其目标非常重要。应在会议或邮件中向所有参与者明确传达收集反馈的流程以及如何使用反馈。实践表明，如果没有这个阶段，绩效评估可能就是浪费时间。
阶段2 - 自我审查。员工必须记住并写下他在过去几个月或一年中所做的事情：员工期望的任务和素质，包括在履行不寻常的角色时；项目、基本活动和其他活动；工作成就和成功；员工和部门在具体工作中的缺点、失误，事实中的自我批评。由于很难记住一年前的细节，因此最好至少每六个月进行一次绩效评估。
阶段3 - 受访者的定义。员工本人或绩效评估经理提名对他进行评估的人：他的直接主管；参与或定期与员工、客户一起参与个别项目的其他团队的经理；同事（部门同事、非常任或永久项目团队）；下属，包括那些员工只是导师的人。
阶段4 - 发放调查问卷。绩效考核经理之一（例如部门主管）分析员工对自己的评估，如果员工提供的信息含糊，则要求其澄清，准备一份调查问卷并发送给受访者。由于公司的每个员工都会收到多份调查问卷，因此有必要为每张调查问卷设定一个合理的截止日期，以便有时间认真阅读和完成。
阶段5 - 进行评估。每个受访者都会查看员工的自我评价，对他如何看待员工的任务绩效质量进行一定的总体评估，并给出评论，揭示评估的具体原因，以及可能的详细发展建议。
阶段6 - 数据分析。对结果的讨论可能会引起误解，因此保持一定程度的保密性非常重要，因为给出的每个评级，无论是正面还是负面，都是主观的，有时甚至具有挑衅性。无论如何，绩效考核组织者最好从公司和部门的概括数据开始与部门负责人讨论结果。部门内部沟通时也使用相同的方案。而且，对于某些员工来说，基于个人喜好的明显不公平的评估可能会被揭露。这可以从问卷填写的形式、缺乏细节或评估评论中过于情绪化的情况中看出。
阶段7 - 发展计划。根据结果，应制定具体行动计划，引导每位员工成长：具体培训、临时或永久调动到另一个职位、从事新项目、新导师的指导、休假、时间管理调整，以及其他活动。
阶段8 - 变更跟踪。从本质上讲，这个阶段可以称为准备和进行下一次绩效评估，因为在预期中，员工开始提前跟踪他们必须在调查问卷中指出的所有内容，并更加关注他们的活动。
绩效考核失败的 11 个原因
在绩效考核期间，你可能会犯一些小错误，其中一些错误只能在下一次绩效考核时纠正。因此，第一阶段的准备工作与其他阶段一样重要。因此，最常见的缺点和失败是：
- 调查中提出不恰当的问题。包含 10 多个问题的大型调查涵盖了公司常见的问题，应与与特定部门或员工相关的关键绩效评估调查分开。
- 经理回避困难的话题。自我审查可能会突出员工、部门或公司的一个值得激烈辩论的观点，但经理的评估却忽略了这一点。在这种情况下，我们可以得出结论，经理需要针对热点进行培训。
- 答案和评论缺乏具体性。这可能表明问题撰写不正确，缺乏对参与者的解释工作，需要纠正。受访者持续的心理态度会影响他填写的所有调查问卷的评分，并迫使他给出类似的评分和评论，这应该会降低他在分析中给出的评分的相关性。
- 缺乏直接主管的评估。他对部门中正式和不成文的职责了如指掌，并且能够给出最严格和客观的评估。另外，在横向部门一名员工无条件非正式领导的情况下，你不应该完全依赖他所在部门同事的评估。
- 有意或无意的偏见。在对一名员工进行的大量评估中，可能会有一些不寻常的评估，这些评估不应该总是被信任，因此主要考虑平均评估。而且，评估可能基于个人好恶、避免冲突的愿望，这可以从评论中缺乏事实和量化指标中看出。
- 法律虚无主义。如果公司成立了工会，那么与其协调绩效评估程序及其对员工的影响是有意义的，因为人事影响，例如解雇、调动、加薪或减薪等，都会受到影响。受劳动法律法规监管。
- 提高生产力的目标与绩效考核目标不一致。如果提高生产力的目标导致违反道德规则、法律要求或产品和服务质量，那么它显然会干扰绩效评估后的学习。
- 无聊/严肃的调查。如果员工没有被告知绩效评估的全部本质和目的，他们可能会不够认真和正式地对待它，或者因为担心失去工作或工资水平而过于认真，并会试图人为地提高他们的评级。
- 将成绩错误地转换为奖金。评级系统不应保证奖金要么小要么大。如果奖金是给所有人的，那么绩效考核就会成为员工放松的信号。
- 受访者名单不完整。员工可能会故意将那些与他定期或定期共事的人从受访者名单中排除。在这种情况下，必须明确任何人都可以被列入受访者名单，但须有正当理由。
- 指令风格。有些管理者非常害怕处于不舒服的境地，以至于他们不讨论评估的结果，而只是告诉下属要做什么以及如何做。绩效考核是为了效率而进行的双向沟通。
绩效评估是制定培训和发展战略的准备部分。每个公司都会制定自己的战略，但无论如何，培训和发展战略的主要任务是以支持其他关键业务优先事项的方式管理员工的发展。组织中的学习和发展职能在五个领域发挥着战略作用：
- 开发员工潜力；
- 吸引和留住人才；
- 激励和吸引员工；
- 创建雇主品牌；
- 创造企业文化价值观。
因此，培训与发展战略涉及创建公司培训与发展闭环生态系统的8个主要组成部分，其构建首先是使培训与发展与业务战略保持一致。如图所示 ，只有40%的公司确认他们的学习和发展战略与战略目标一致，60%的公司没有将他们的学习和发展战略与业务目标明确一致。因此，培训项目不应该由人力资源部门独立制定，而是由组织领导下的各部门与人力资源部门协作制定。
可以想象，培训和发展体系的实施不仅会占用公司的财力，还会占用员工的工作时间。事实上，培训和开发的成本远低于公司的实际收益：
- 提高员工绩效：培训增强了他的自信心，帮助公司占据领先地位。
- 提高员工满意度和团队士气：公司向员工表明他们受到重视，对他们进行投资，并为他们提供他们可能不知道的培训机会。
- 针对薄弱环节开展工作：任何团队都存在薄弱环节，无论是员工个人还是业务流程。培训和发展将所有员工提升到同一水平，每个人都是可互换且独立的。
- 提高生产力并遵守质量标准：对同事的持续培训可以培养对公司流程的内部责任感以及提高劳动生产率的动力。
- 增加新战略和产品的创新：在专业发展过程中，寻求新想法，培养创造力，并鼓励尝试以不同的方式看待情况。
- 减少员工流动率：雇主缴款可以留住员工并降低招聘成本。
- 加强公司的形象和声誉：拥有强大的培训和发展战略可以增强公司的品牌，吸引学生、毕业生、其他公司的同事，并收集申请人队列，让您选择最有前途的人。
企业的培训和发展体系不可能一蹴而就。在实施过程中你可能会犯很多错误。主要是发展战略与企业使命的脱节。通过正确的实施，公司可以培育健康的竞争和领导品牌，从而发展为公司利润的增长、巩固其在 IT 服务市场的地位、参与与市场领导者的真正外部竞争以及战略灵活性。
来源： habr.com