您不必阅读全文 - 最后有一个摘要。我是那个照顾你的人，因为我很好。
我很久以前就发现了一件了不起的事情并成功地使用了它。但它困扰着我……我该怎么说……道德方面，或者其他什么。这实在是太流氓了。
一切都会好起来的——你永远不知道世界上有多少流氓之徒。但这是非常有效的。当合适的机会出现时，我无法抗拒诱惑并抓住机会。
曾几何时，我担任 IT 总监，我被迫写一份关于部门的声明，或者一份策略 - 我不记得这张纸的名字是什么。凶恶的官僚查了一下，却漏掉了一句话，而这句话却蕴含着这件事的精髓。
听起来是这样的。 如果IT部门服务的客户想要犯错误，IT部门会告诉他。如果客户坚持犯错误，IT 部门将很乐意帮助他解决这个问题。
恰巧我工作的企业，管理人员经常变动。董事五名，总会计师五六名，供应、生产、销售负责人若干名。他们所有人迟早都会向我寻求自动化。对于第一个，历史按照标准情景发展。
标准场景
想象一下 - 有一名 IT 总监和一名总会计师。假设他们一切都很好。自动化程度适中，人工作业量中规中矩，没有人员扩充，也没有赶工。一切都是透明的、可理解的、可控的。几乎所有的工作都是由会计师自己完成的，程序员只在“听着，为什么她成为自封的受害者，看，拜托……”的情况下才参与其中。
然后，由于某些政治原因，总会计师发生了变化。通常 - 伴随着导演的更换。一位新阿姨来了，开始下载她的许可证。他说，我是总会计师，而你是程序员。我说——你知道。
好吧，我试图在那里解释 - 他们说，看，一切都已经准备好了，不要碰任何东西，你会很高兴。不，给她一场会计革命。一定要重做一切，重新配置一切，最重要的是，她的名字应该出现在更改列表的扉页上。
当然，我会捍卫之前创建的内容。就像，一切都很好，一切正常，一切都清晰且可预测。发展是伟大的，这就是我们要做的。但为了个人事业利益而打破一切并不是发展。我将包括成本、我们的成本以及新改建项目的成本。最重要的是，结果将完全相同。
简而言之，我争论并证明，真诚地希望我的母公司有好处。结果如何？从第三方的角度来看，这种情况是什么样的？
一个人建议做出改变。第二种是反对的。不多也不少。
正如我上面提到的，总会计师与新董事一起上任，这一事实使问题变得更加严重。即使谈话中有人知道这个故事并且可以证实我的话，他们也没有这样做。嗯，更准确地说，他们点了点头——但他们向我和他们都点了点头。双方都同意了。与此同时，根据数学定律，没有人会获得优势。
总的来说，到最后我总是走极端的。我不想改变，我坚持旧的，我惰性，我只考虑自己，我只想争论并展示自己，我阻碍了进步。
总而言之，我不是傻子，所以不会无限期地反抗。最后我说：好吧，随你便吧。我不同意，但我会照你说的去做。我会“阴沉愤怒，但我还是走了”。
故事的结局总是一样的。重要的是：事情总是以同样的方式结束。总是。
如果不是总是这样，我就不会注意到场景的重复。
所以，故事总是以同样的方式结束。我们按照新任总会计师（或任何其他老板）的要求做了。有时他们到达终点，有时他们停在中间。但他们始终坚信我是对的，他是错的。
一开始，我们抛弃并停止使用一些工具和流程。最后，我们把“改革”时所做的一切都扔了回去，又把“改革”开始前的东西放回去了。
事情变得越来越荒谬了。仓库会计的流程和自动化能够始终如一地带来所需的结果。每一位新任总会计师都对这一制度进行了猛烈的攻击。它被关闭了。立即，差异开始蔓延。他们重新打开它。总会计师激烈辩称，系统就是火，没有它就没有生命。
我们成为了朋友，就像以前的总会计师、供应、生产、销售主管等一样。
在观察这张图片并注意到它的可重复性后，我决定进行实验。
愤怒的熊
于是，另一位总会计师站在了门槛上。此前，我曾感叹自己的脚会卡在嘴里，不得不再次经历这一切。我心里一喜，立刻直截了当地问，你们要进行什么革命性的改造？好吧，她说出了她的计划。
我想：如果无论如何结果都是一样的，我为什么要抗拒、证明呢？如果我争论，我们无论如何都会这么做，但我将再次被贴上变革反对者的标签。假设，如果我们按照我的方式去做，即如果我们不改变任何事情，那么我就不会感到任何疲惫。
我决定不再反抗，而是支持和帮助。但有一个小警告：在与业主和董事的会议上，我无意中提到我认为这种转变是不合适的。但我很乐意帮助您实施它们。我以为他们不会注意。当然。
我们开始问自己——这到底是什么垃圾？你为什么不同意，但你愿意这么做，而且很高兴呢？好吧，我又开始编织一些关于我们经历了这一切的事实，结果是提前知道的，并且将是零意义，我们仍然会回到旧系统。但我不想再浪费时间去争论了。我会帮助新任经理确认他是错的。
当然，他脸红得像龙虾一样，又对我破口大骂，其中最无害的是“你以为你是谁啊，*****？”我说，我不认为我是任何人。我只是想帮助你，亲爱的朋友。
总之，总会计师仍然很生气，但仍然坚持他的计划。董事支持他的总会计师，但没有之前的那么激烈。店主公开地微笑着保持中立。他说，我想看看会发生什么。
结果很奇怪。当然，首先，就像之前的迭代一样，这些更改失败了。但最主要的是，总会计师因此被解雇了。
以前，当我们已经成为朋友时，他们后来被解雇了，而且原因与我无关。这里非常具体——他们因为我提出某种异端邪说而解雇了我，花了很多时间和金钱，最终又回到了旧系统。而且，“据说”。
我完全震惊了。我得了几天抑郁症——原则上我不喜欢裁员。而这里，似乎是因为我。但随后什么也没发生，他就走开了。他又开始做坏事了。
我发现很难确切地说出有多少人以这种方式被解雇。但他们中有好几个，来自不同的单位和部门。并且总是根据相同的场景。
脚本很简单。一个人来到一个职位并提出与自动化或流程相关的变更（即我的职责范围）。他们询问我的意见。我说这些改变是错误的，最多不会有什么坏处。我总是补充：但我很乐意帮助实施它们。新人陷入了昏迷，却再也无法退缩。我们做出改变，他被解雇了。
起初很酷。然后我就害怕了。
善良的熊
我曾经读到过“快速失败、廉价失败”的概念。要点很简单：你不需要开始巨大的改变，而是提出假设并快速测试它们，而不需要花费大量的金钱和时间。如果这一假设被证明是错误的，人们很快就会知道这一点，而且没有人会遭受太大的损失。
然后一个机会出现了。一位新的供应经理进来并提出了改变。他是第一个想到亲自来找我的人，而不是与董事和业主开会。
好吧，我也对他说了同样的长篇大论——他在提供狗屎，但不会产生任何该死的结果。我以为他现在要跑去抱怨了。但他只是坐着，哪里也不去。 “让我们想想办法，”他说。
这就是我记得快速失败、廉价失败的地方。我说，让我们在本地站点检验您的假设。他真的很高兴。他们从他的所有员工中挑选了一名女孩，改变了她的流程，稍微自动化了一点，并观察了几周。最重要的是，除了这个女孩，他们没有告诉任何人。
结果也在意料之中——变革并没有带来新老板所期望的效果。但另一个结果却完全出乎我的意料——这个家伙立刻成了我的朋友。尤其是在我告诉他所有前辈所走的道路之后。嗯，我们开始产生协同效应。
也结束了，这家伙被赶了出去。但他是第一个被踢出局的人，不是因为成绩不佳，而是因为非常平淡的个人原因。
随后，新任导演也发生了类似的事件。生产经理的职位出现了困难，他决定带上自己的人。我请他评估候选人并表达他的总体意见。如果不看候选人，我会说——你不会在任何事情上取得成功，因为原因不在于这个职位，而在于它的环境。只要环境和相关流程按其方式运行，没有人会长期停留在这个职位上。
谈话又是一对一的。导演听了我的话，微笑着说他会按照他的方式去做。我回以微笑，耸耸肩，走开了。
四个月后，当他亲自开除了这位生产经理时，他打电话给我并告诉了我原因。我想起我们之前的谈话，他点点头说他记得。并庄严地勾选“你是对的”框。我们开始讨论生产经理周围环境的变化。是的，我们成为了朋友——嗯，尽可能地。
事实证明这是一种伤害。与恶人唯一的区别就是没有第三者。否则，一切都是一样的：一个新人来了，提出了改变，我说什么都行不通，但我很乐意提供帮助，我帮忙，什么都行不通。
是的，结果也不同。邪恶的伤害会导致该人被解雇。善良使一个人成为你的朋友。
熊挑衅者
这绝对是一颗炸弹。他不是和新来的员工一起工作，而是和老员工一起工作。太强大了，我已经害怕了。
脚本很简单。我们正在寻找一个做错事的老板。我们在多次迭代中提出了这个问题。我们先跟他商量一下，他要么同意，要么反对。接下来是叉子。
如果他同意，我们就自愿提供帮助。我们提供方法、自动化或直接的个人参与。他高兴地接受了。通过个人参与，我们证明了这些方法是有效的——我们展示了当地的结果。然后我们把它交给他陪伴他——就像，在这里，拿着它，像我一样做。
如果他最初拒绝，那么我们将继续反复讨论，但必须有第三方在场。男子继续反抗。补充一句关键词：方法不重要，结果才重要。就像你身上的一切都不好，你需要解决它。你可以使用你的方法，也可以使用我的方法。我的进行了测试，结果是这样的。你的——我不知道，但我尊重你自己做所有事情的愿望。当然，我很乐意为您提供帮助。
这里叉子又回到一起了。一个人使用你的方法还是他自己的方法并不重要。结果几乎总是一样的——他失败了。他要么被解雇，要么被开除，或者对他做了一些其他令人讨厌的事情。
如果他成功了，那么对我来说结果总是积极的。如果他用我的方法行事，那么好处是三重的：结果是在我的怂恿下取得的，那些第三方也相信我的方法的有效性，而我自己也检验了另一个假设。如果他用自己的方式行事，那么好处就只有一个：结果是在我的怂恿下达到的。
当然，这种方法充满了令人厌恶的味道。但在没有发展、没有人需要任何东西、没有人愿意搬家并尝试新事物的情况下，它的帮助很大。
是的，它为解雇一个糟糕的经理提供了一个很好的正式理由。唉，有时候这样的理由是非常缺乏的。但这里一切都很简单：你人为地提高了老板的期望，他没有达到这些期望，没有人愿意根据相同的标准来评估他。
在总
方法其实很可怕。无论是其有效性还是其不人道性。你只需接受它并开始公开帮助那些想犯错误的人。毫不掩饰他对改变想法的态度。
无论如何，通常情况下，存在某种企业道德，没有人愿意破坏现状。预期的行为要么是不同意和抵制，要么是不同意和冷漠，要么是同意和冷漠，要么是同意和参与。
这里——分歧和参与。不仅仅是参与 - 一个人跑在机车前面，根据预测，他应该破坏这个过程。变革发起者肯定会陷入昏迷。
还有一个预期的结果：经过几次迭代后，他们开始更仔细地倾听您的意见。
那些第三方——因为你经常是对的。
那些收到好熊的人 - 因为你帮助了他们，而不是放弃了他们。
那些收到愤怒熊的人 - 以免再次被烧伤（当然，如果他们没有被赶出去）。
只有那些收到挑衅者熊的人才会尝试不再与你有任何关系。虽然，无论何时。
文章摘要
他们试图向您施加压力，要求您参与变革。或者他们的全面实施，例如自动化。在你看来，这些改变是愚蠢且有害的。
尽量不要抗拒，不要保持沉默，而是要说——我认为这些改变完全是垃圾，但我很乐意实施它们。
他们会陷入昏迷，但仍会继续行动。真诚而快乐地实施变革。
当一切都严重失败时，说——我告诉过你了。不会有人抱怨你，因为……你试过了。而且，比任何人都更明显 - 这将是显而易见的。这是一只愤怒的熊。
如果你亲自而不是公开地告诉一个人你不同意，但你会很乐意执行他的计划，那么这是一个好熊。改变将会失败，这个人将成为你的朋友。
如果一个人有问题，您可以向他或第三方展示。提出变革建议并积极参与其中。如果一个人按照你说的去做，那就好了。如果他不这样做，那么一切都会对他不利。这对你有好处，因为你提供了一个想法、一个计划和帮助。这是一只挑衅者熊。
小心。伤害是一种非常有效的方法。至少现在是这样。由于异常的表现、行为和破坏模式。
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