大家好。 后 六个月过去了，这期间我又在两次会议上发表了演讲，并在两家大型 IT 公司做了关于知识管理主题的讲座。 在与同事的交流中，我意识到在IT领域仍然可以在“初级”层面谈论知识管理，或者更确切地说，只是意识到任何公司的任何部门都需要知识管理。 今天至少有我自己的经验——我想考虑知识管理领域现有的国际标准。
让我们从标准化领域可能最受欢迎的品牌开始 - ISO。 想象一下，有一个专门针对知识管理系统的完整独立标准（ISO 30401:2018）。 但今天我不会再细想它。 在了解知识管理系统“如何”外观和工作之前，您需要同意原则上需要它。
举个例子 ISO 9001：2015 （质量管理体系）。 顾名思义，这是专门针对质量管理体系的标准。 要获得此标准认证，组织必须确保其业务流程以及产品和/或服务透明且无缝。 换句话说，该证书意味着您公司中的一切都运转清晰、顺利，您了解当前的流程组织会带来哪些风险，您知道如何控制这些风险，并努力将其最小化。
知识管理与它有什么关系？ 这就是它与它的关系：
7.1.6 组织知识
组织应确定操作其过程以及实现产品和服务的一致性所需的知识。
知识必须得到维护并在需要的范围内提供。
在考虑不断变化的需求和趋势时，组织必须考虑其现有知识，并确定如何获取或提供额外知识的访问权限并进行更新。
注1：组织知识是特定于组织的知识； 大多源自经验。
知识是为了实现组织目标而使用和交换的信息。
注 2：组织的知识库可以是：
a) 内部来源（例如知识产权；从经验中获得的知识；从失败或成功的项目中吸取的教训；收集和交流未记录的知识和经验；过程、产品和服务改进的结果）；
b) 外部来源（例如标准、学术界、会议、从客户和外部供应商获得的知识）。
下面，在附件中：
组织知识要求已引入：
a) 保护组织免受知识损失，例如由于：
- 员工流动率；
- 无法获取和交换信息；
b) 鼓励组织获取知识，例如通过：
- 边干边学;
- 指导；
- 基准测试。
因此，质量管理领域的ISO标准规定，为了保证其活动的质量，企业必须进行知识管理。 没错，没有办法—— “必须”。 否则不合格，再见。 仅这一事实似乎就暗示这不是组织中的一个可选方面，因为 IT 中的知识管理经常被视为，而是业务流程的强制性组成部分。
此外，该标准还描述了知识管理旨在消除哪些风险。 事实上，它们是很明显的。
让我们想象一下...不，不是这样的 - 请记住您职业生涯中的一个情况，当时您确实需要一些工作信息，而其唯一的载体是在度假/出差时，完全退出公司，或者只是生病了。 你是否记得？ 我想几乎我们所有人都必须处理这个问题。 那一刻你感觉如何？
如果一段时间后，部门管理层正在调查未能按期完成项目的情况，他们当然会找到某人来指责并冷静下来。 但对你个人来说，在你需要知识的那一刻，理解“RM应该受到责备，他去了巴厘岛，没有留下任何指示以防有问题。” 当然他也有责任。 但这无助于解决你的问题。
如果知识被记录在一个可供需要它的人访问的系统中，那么所描述的“度假村”故事几乎变得不可能。 因此，业务流程的连续性得到了保证，这意味着假期、员工离职和臭名昭著的公交车因素不会对企业构成威胁——产品/服务的质量将保持在通常的水平。
如果公司有一个交流和存储信息和经验的平台，并且已经形成了使用这个平台的文化（习惯），那么员工就不必等待几天的同事回复（甚至搜索几天）对于这位同事）并暂停你的任务。
为什么我要讲习惯？ 因为仅仅创建一个知识库供人们开始使用它是不够的。 我们都习惯在谷歌上寻找问题的答案，并且我们最常将内联网与假期申请和布告栏联系起来。 我们没有在内网上“搜索有关敏捷框架的信息”（例如）的习惯。 因此，即使我们前一秒拥有最酷的知识库，下一秒（甚至下个月）也没有人会开始使用它——没有习惯。 改变习惯是痛苦且耗时的。 并不是每个人都为此做好了准备。 尤其是如果他们“以同样的方式工作”15 年的话。 但如果没有这一点，公司的知识计划就会失败。 这就是为什么知识管理专家将知识管理与变革管理密不可分地联系在一起。
还值得关注的事实是，“在考虑不断变化的需求和趋势时，组织必须考虑其现有知识……”，即培养一种在不断变化的世界中做出决策时参考以往经验的文化。 并再次注意 “应该”.
顺便说一句，标准的这一小段内容讲述了很多关于经验的内容。 通常，当谈到知识管理时，刻板印象开始暗示知识库的图片，其中有数百个以文件形式放置的文档（法规、要求）。 但ISO讲的是经验。 从公司及其每位员工的过去经验中获得的知识可以让您避免重复错误的风险，立即做出更有利可图的决策，甚至创造新产品。 在知识管理领域最成熟的公司（顺便说一下，包括俄罗斯公司），知识管理被认为是增加公司资本、创造新产品、开发新想法和优化流程的一种手段。 这不是知识库，而是创新机制。 帮助我们更详细地理解这一点 PMI 的 PMBOK 指南.
PMBOK 是项目管理知识体系的指南，是一本 PM 手册。 本指南的第六版（2016 年）引入了有关项目集成管理的部分，其中又包含有关项目知识管理的小节。 本段落是“根据手册用户的评论”创建的，即成为在实际情况下使用先前版本的指南的经验的产物。 而现实需要知识管理！
新项目的主要输出是“经验教训登记册”（顺便说一句，在上述ISO标准中也提到了）。 此外，据管理层称，该登记册的编制应在项目实施的整个过程中进行，而不是在项目完成后分析结果时进行。 在我看来，这与敏捷中的回顾非常相似，但我将就此单独写一篇文章。 PMBOK 中的逐字文本如下所示：
项目知识管理是利用现有知识并创造新知识以实现项目目标并促进组织学习的过程
项目集成管理知识领域需要集成从所有其他知识领域获得的结果。
集成流程的新兴趋势包括但不限于：
...
• 项目知识管理
劳动力日益流动和不断变化的性质也需要更严格的流程来定义整个项目生命周期的知识并将其传递给目标受众，以便知识不会丢失。
***
此过程的主要好处是组织以前获得的知识用于获取或改进项目结果，并且从当前项目中获得的知识仍然可用于支持组织的运营和未来项目或其阶段。 这个过程在整个项目中持续进行。
我不会将手册的整个大部分内容复制粘贴到这里。 您可以熟悉它并得出适当的结论。 在我看来，上面引用的内容已经足够了。 在我看来，PM 管理项目知识的任务中存在这样的细节已经表明了这方面在项目工作中的重要性。 顺便说一句，我经常听到这样的论点：“谁需要我们在其他部门的知识？” 我的意思是，谁需要吸取这些教训？
事实上，我们经常看到一个单位将自己视为“真空单位”。 这里是我们的图书馆，但那里是公司的其他人，关于我们图书馆的知识对她来说没有用。 关于图书馆——也许吧。 相关流程又如何呢？
一个简单的例子：在项目工作期间，与承包商进行了互动。 例如，与设计师。 承包商结果马马虎虎，错过了最后期限，并且拒绝在没有额外付款的情况下完成工作。 RM 在经验教训登记册中记录，不值得与这个不可靠的承包商合作。 与此同时，在营销过程中，他们也在寻找设计师，并遇到了同一家承包商。 而此时有两个选择：
a) 如果公司拥有完善的重用经验文化，营销部门的同事会查看经验教训登记册，看看是否有人已经联系过该承包商，会看到我们 PM 的负面反馈，不会浪费时间和与这个不可靠的承包商沟通的金钱。
b) 如果公司没有这样的文化，营销人员将转向同一个不可靠的承包商，从而损失公司的金钱、时间，并可能扰乱重要而紧急的促销活动。
哪种选择似乎更成功？ 请注意，有用的不是有关正在开发的产品的信息，而是有关开发过程的信息。 事实证明，它不是对另一个 RM 有用，而是对完全不同方向的员工有用。 由此得出结论：开发不能脱离销售，技术支持不能脱离业务分析，IT不能脱离行政管理。 公司中的每个人都有对其他人有用的工作经验。 而且这些不一定是相关领域的代表。
然而，该项目的技术方面也很有用。 尝试审核您公司过去几年的项目。 您会惊讶地发现有多少自行车是为了解决类似的问题而发明的。 为什么？ 因为知识共享流程尚未建立。
所以，根据PMI手册，知识管理是PM的任务之一。 正如我们所看到的，两个根据其标准进行付费认证的知名组织将知识管理列入了质量控制和项目工作的必备工具清单中。 为什么IT公司的管理者仍然相信知识管理就是文档化？ 为什么冷却器和吸烟室仍然是知识交流的中心？ 这都是理解和习惯的问题。 我希望IT管理者逐渐对知识管理领域有更多的认识，口头传统不再成为公司保存知识的工具。 研究一下你的工作标准——里面有很多有趣的东西！
来源： habr.com