对于红帽、俄罗斯开源社区和所有参与者来说，重要的一天到来了 - 它以俄语发布 。 她详细而生动地讲述了红帽如何为最好的想法和最有才华的人提供道路，以及如何在混乱中不迷失并团结世界各地数百万人。
这本书也是关于生活和实践的。 它为任何想要学习如何使用开放组织模型建立公司并有效管理它的人提供了很多建议。 以下是本书中给出的一些最重要的原则，您现在可以注意一下。
吉姆在公司的工作经历非常出色。 它表明开源世界没有大张旗鼓，但有一种新的领导方式：
“与招聘人员交谈后，我表达了参加面试的兴趣，他问我是否介意周日飞往北卡罗来纳州罗利的红帽总部。 我觉得周日见面是个奇怪的日子。 但由于周一我还是要飞往纽约，所以总体来说就在路上了，我就同意了。 我从亚特兰大登上飞机，降落在罗利达勒姆机场。 从那里，我乘坐出租车在北卡罗来纳大学校园的红帽大楼前下车。 那是周日，上午 9 点 30 分，周围没有人。 灯灭了，检查后发现门是锁着的。 起初我以为我被愚弄了。 当我转身准备回到出租车时，我发现出租车已经开走了。 很快就下雨了，我没有带伞。
正当我准备去某个地方打车时，后来的红帽董事会主席兼首席执行官马修·舒利克 (Matthew Shulick) 开了他的车。 “嗨，”他打招呼。 “你想喝点咖啡吗？” 这似乎是开始采访的一种不寻常的方式，但我知道我肯定需要喝点咖啡。 最终，我想，乘出租车去机场对我来说会更容易。
北卡罗来纳州的周日早晨非常安静。 我们花了一段时间才找到一家中午之前开门的咖啡店。 这家咖啡店不是城里最好的，也不是最干净的，但它很管用，你可以在那里喝到现煮的咖啡。 我们坐在一张桌子旁开始交谈。
大约三十分钟后，我意识到我喜欢事情的进展方式； 这次采访并不传统，但谈话本身却非常有趣。 马修·舒利克（Matthew Shulick）没有讨论红帽公司战略的细节或其在华尔街的形象（这是我已经准备好的），而是更多地询问了我的希望、梦想和目标。 现在我很清楚，舒利克正在评估我是否适合公司的亚文化和管理风格。
我们结束后，舒利克说他想把我介绍给公司的总法律顾问迈克尔·坎宁安，并建议我现在和他见面吃早午餐。 我同意了，我们准备出发。 然后我的对话者发现他没有带钱包。 “哎呀，”他说。 - 我没钱。 你呢？” 这让我很惊讶，但我回答说我有钱，不介意付咖啡钱。
几分钟后，舒利克把我送到了一家墨西哥小餐馆，在那里我遇到了迈克尔·坎宁安。 但同样，接下来没有传统的采访或商务会议，但又发生了另一场有趣的对话。 当我们准备结账时，发现餐厅的刷卡机坏了，只能接受现金。 坎宁安转向我，问我是否准备好付款，因为他身上没有现金。 由于我要去纽约，我身上有很多现金，所以我支付了午餐费用。
坎宁安主动提出开车送我去机场，我们就坐他的车去了。 几分钟后，他问道：“你介意我停下来加油吗？ 我们将全力以赴。” “没问题，”我回答道。 一听到水泵有节奏的声音，窗子上就响起了敲击声。 是坎宁安。 “嘿，他们这里不接受信用卡，”他说。 “我可以借一些钱吗？” 我开始怀疑这到底是一次采访还是某种骗局。
第二天，在纽约时，我与红帽公司的妻子讨论了这次采访。 我告诉她，谈话很有趣，但我不确定这些人是否认真雇用我：也许他们只是想要免费的食物和汽油？ 记得今天的那次会议，我明白舒利克和坎宁安只是开放的人，对待我就像对待任何其他人一样，他们可以和他们一起喝咖啡、吃午饭或加油。 是的，很有趣，甚至很有趣的是，他们最终都没有钱。 但对他们来说，这不是钱的问题。 他们和开源世界一样，不相信铺上红地毯或试图让别人相信一切都是完美的。 他们只是想更好地了解我，而不是试图给我留下深刻印象或指出我们的差异。 他们想知道我是谁。
我在红帽的第一次面试清楚地向我展示了这里的工作是不同的。 这家公司没有传统的等级制度，也没有对经理的特殊待遇，至少没有大多数其他公司惯用的形式。 随着时间的推移，我还了解到红帽相信精英管理的原则：最好的想法总是值得尝试实施，无论它来自高级管理层还是暑期实习生。 换句话说，我在红帽的第一次经历让我了解了领导力的未来是什么样子。”
培养精英管理的秘诀
任人唯贤是开源社区的核心价值观。 对我们来说，你处于金字塔的哪一层并不重要，重要的是你的想法有多好。 吉姆的建议如下：
- 永远不要说“这就是老板想要的”，也不要依赖等级制度。 这可能会在短期内对你有所帮助，但这并不是建立精英管理的方式。
- 公开认可成功和重要贡献。 这可以是一封简单的感谢电子邮件，并附上整个团队的副本。
- 考虑一下：你的权威是你在等级制度中的地位（或获得特权信息的机会）的函数，还是你赢得的尊重的结果？ 如果是第一个，就开始处理第二个。
- 寻求反馈并收集有关特定主题的想法。 你应该对一切做出反应，只测试最好的。 但不要只是采纳最好的想法并继续实施——要抓住一切机会加强精英管理精神，将功劳给予每个值得的人。
- 通过提供有趣的任务来表彰团队中的模范成员，即使这不是他们通常的工作领域。
让您的摇滚明星追随他们的激情
在开放组织中，热情和参与是两个非常重要的词。 它们在书中不断重复。 但你无法让充满激情、有创造力的人努力工作，对吗？ 否则，你根本无法获得他们的才能所提供的一切。 在红帽，他们自己项目的障碍被尽可能地消除：
“为了推动创新，公司尝试了很多事情。 谷歌的做法很有趣。 自 2004 年 Google 家喻户晓以来，互联网行业的高管和思想家一直试图解开该公司的主要秘密，以重复其令人印象深刻的成功。 最著名但目前已关闭的计划之一是，所有 Google 员工都被要求花 20% 的时间做几乎任何他们想做的事情。 这个想法是，如果员工在工作之外追求自己热衷的项目和想法，他们就会开始创新。 成功的第三方项目就是这样诞生的：GoogleSuggest、AdSense for Content 和 Orkut； 他们都来自这个 20% 的实验——一个令人印象深刻的名单！ […]
在红帽，我们采取一种不太正式的方法。 对于每个员工应该花多少时间在“创新”上，我们没有制定政策。 我们没有给人们专门的时间进行自我教育，而是确保员工有权利花时间学习新事物。 说实话，很多人这样的时间很少，但也有人几乎可以把整个工作日都花在创新上。
最典型的案例是这样的：某人从事一个副业项目（如果他向经理解释了该项目的重要性 - 直接在工作场所；或者在非工作时间 - 他自己主动），后来这项工作可以占据所有时间他现在的时间。”
不仅仅是头脑风暴
“抒情的题外话。 亚历克斯·法克尼·奥斯本 (Alex Fakeney Osborne) 是头脑风暴法的发明者，今天的联提法是其延续。 奇怪的是，这个想法出现在第二次世界大战期间，当时奥斯本指挥的美国货运船队的一艘船只面临着德国潜艇鱼雷攻击的危险。 然后船长想起了中世纪海盗所采用的技巧：如果船员遇到麻烦，所有水手都会聚集在甲板上轮流提出解决问题的方法。 有很多想法，包括乍一看很荒谬的想法：例如，与整个团队一起吹鱼雷的想法。 但是，通过每艘船都配备的船用泵喷射装置，很有可能减慢鱼雷的速度，甚至改变其航向。 结果，奥斯本甚至申请了一项发明专利：在船的侧面安装了一个额外的螺旋桨，沿着侧面驱动一股水流，鱼雷就在旁边滑动。
我们的吉姆不断重复说，在开放的组织中工作并不那么容易。 即使是管理层也明白这一点，因为没有人能够幸免于捍卫自己的观点。 但这正是获得优异结果所需的方法：
“在线[开源]论坛和聊天室通常充满了热烈的、有时甚至是激烈的讨论，讨论的内容从如何最好地修复软件错误到在下一次更新中应考虑哪些新功能。 通常，这是讨论的第一阶段，在此期间提出和积累新的想法，但总会有下一轮 - 批判性分析。 尽管任何人都可以参与这些辩论，但一个人必须准备好竭尽全力捍卫自己的立场。 不受欢迎的想法往好里说会被拒绝，往坏里说会被嘲笑。
就连 Linux 操作系统的创建者 Linus Torvalds 也表达了他对代码修改提议的不同意见。 有一天，Linus 和 Red Hat 的首席开发人员之一 David Howells 就红帽要求的有助于为客户提供安全性的代码更改的优点展开了激烈的争论。 为了回应豪厄尔斯的要求，托瓦尔兹写道：“坦率地说，这是[无法打印的词]愚蠢的。 一切似乎都围绕着这些愚蠢的界面，并且出于完全愚蠢的原因。 我们为什么要这样做？ 我不再喜欢现有的 X.509 解析器。 愚蠢而复杂的接口正在被创建，现在将有 11 个。——Linus 9。”
抛开技术细节不谈，托瓦尔兹在下一条消息中继续以同样的精神写作——而且是我不敢引用的方式。 这场争论如此激烈，甚至登上了《华尔街日报》的版面。 […]
这场辩论表明，大多数生产专有、非自由软件的公司并没有就他们可能正在开发哪些新功能或更改进行公开辩论。 当产品准备就绪后，公司只需将其运送给客户即可继续前进。 与此同时，就 Linux 而言，关于需要进行哪些更改以及（最重要的是）为什么需要进行更改的讨论并未平息。 当然，这使得整个过程变得更加混乱和耗时。”
早发布，经常发布
我们无法预测未来，所以我们只能尝试：
“我们的运营原则是‘早发布、频繁更新’。 任何软件项目的关键问题都是源代码中出现错误或缺陷的风险。 显然，一个软件版本中收集的更改和更新越多，该版本中出现错误的可能性就越高。 开源软件开发人员已经意识到，通过快速、频繁地发布软件版本，任何程序出现严重问题的风险都会降低——毕竟，我们不会一次性将所有更新推向市场，而是每个版本一次更新一个。 随着时间的推移，我们注意到这种方法不仅减少了错误，而且还带来了更有趣的解决方案。 事实证明，从长远来看，不断进行微小的改进会带来更多的创新。 也许这并不奇怪。 现代制造流程（例如改善 a 或精益 b）的关键原则之一是关注微小的渐进式变更和更新。
[...]我们所做的大部分工作可能不会成功。 但我们宁愿进行小实验，而不是花大量时间思考什么有效、什么无效。 最受欢迎的想法会带来成功，而那些不起作用的想法则会自行消亡。 这样我们就可以尝试很多事情，而不仅仅是一件事，而不会给公司带来太大的风险。
这是一种合理的资源配置方式。 例如，人们经常问我如何选择哪些开源项目进行商业化。 虽然我们有时会启动项目，但更多时候我们只是简单地跳入现有项目。 一小组工程师（有时只有一个人）开始为开源社区的一个项目做出贡献。 如果项目成功并且受到客户的欢迎，我们就会开始投入更多的时间和精力。 如果没有，开发人员就会转向新项目。 当我们决定将提案商业化时，项目可能已经发展到解决方案显而易见的程度。 各种项目，包括非软件项目，在整个红帽自然而然地涌现，直到每个人都清楚现在必须有人全职从事这项工作。”
这是书中的另一句话：
“我意识到，为了胜任这一角色，未来的领导者必须具备传统组织中容易被忽视的特征。 为了有效地领导一个开放的组织，领导者必须具备以下素质。
- 个人实力和信心。 普通领导者利用职位权力（他们的职位）来取得成功。 但在精英政治中，领导者必须赢得尊重。 只有当他们不害怕承认自己没有所有答案时，这才有可能实现。 他们必须愿意快速讨论问题并做出决策，以便与团队一起找到最佳解决方案。
- 耐心。 媒体很少报道领导者有多么“耐心”。 但他确实必须要有耐心。 当您努力让团队尽最大努力并取得成果、进行数小时的对话并一遍又一遍地重复事情直到做得正确时，您需要保持耐心。
- 高EQ（情商）。 我们常常通过关注领导者的智商来提升他们的智力，而真正需要考虑的是他们的情商或情商得分。 如果你不能与其他人一起工作，成为其他人中最聪明的人是不够的。 当您与像红帽这样敬业的员工社区一起工作时，您没有能力对周围的任何人发号施令，那么您倾听、分析处理和不个人化的能力就变得非常有价值。
- 心态不同。 来自传统组织的领导者从小就受到交换条件（拉丁语“交换条件”）精神的熏陶，每一次行动都应该得到足够的回报。 但是，当您希望投资建设特定社区时，您需要进行长远考虑。 这就像试图建立一个微妙平衡的生态系统，任何错误的步骤都可能造成不平衡，并导致您可能不会立即注意到的长期损失。 领导者必须摆脱那种不惜一切代价在今天取得成果的心态，开始以一种通过投资未来获得更大利益的方式开展业务。”
为什么它很重要
红帽的生存和运营原则与传统的层级组织截然不同。 它确实有效，它让我们在商业上取得成功并为人类带来幸福。 我们翻译这本书的目的是希望在俄罗斯公司以及那些想要并能够以不同方式生活的人们中传播开放组织的原则。
， 尝试一下！
来源： habr.com