组织变革有两个关键挑战：开始和不放弃。而且，奇怪的是，不放弃比开始更困难。
如果计划进行大的改变，那么开始就很困难。这个问题的解决方案很简单——你需要一点一点地开始。让我提醒各位专家——这就是所谓的敏捷，而且——快速失败，廉价失败。你迈出一步，评估它，要么扔掉它，要么留下它，然后你就进行下一步。我会告诉受过更严肃教育的人，这是一个平庸的戴明循环，而不是一个时髦的潮人发明。
但随后这些变化就会消失。热情消失了，没有采取新的步骤，甚至没有发明新的步骤。所做的更改将逐渐回滚。一切都恢复正常。
据我观察，“扔”几乎总是发生在第二个月。
从工厂的生活来看，我记得那里也发生过同样的垃圾。第一个月啊嘿嘿，大家都跑来跑去，忙忙碌碌，效率高涨，热情如泉涌，“好了，现在一切都会不一样了！”
而到了第二个月，几乎总是失败。各项指标正在稳步下滑至之前的值。热情消退，倦怠出现，每个人都发誓、发誓并一致放弃他们已经开始的改变。让批评家和观察家高兴的是。当然，后来变革的发起者就不再理会这些废话了。
这是二月的诅咒。因此，改变停止了。但最糟糕的是，变革的参与者不仅拒绝他们在第一个月所做的事情，而且根本拒绝任何变革的想法。以至于他们加入了批评者和观察者的行列（“我没有成功，所以也不要尝试”）。
其实打破了就没有诅咒了。咱们试试吧。
首先，月份是从哪里来的？这里的一切都很平庸——大多数公司都有传统的月度报告。改变的目标设定为一个月（“这个月我们需要……”）。这很容易克服——工作几个星期（我们在工厂就是这样做的），工作几十年（这是我认识的一家工厂的工作方式），或者使用合适长度的冲刺。
第二是“手动”开始改变。第一个月，流程、系统、工具都还没有建立起来。一切都是步行完成的，很快，用最简单的方法，“来吧，来吧”等等。结果很快，但不系统。真正的重组还没有发生，大家只是挤着包子跑向终点。
第二个月，我发现带着挤包子跑步很不方便。我想要一致性、秩序、清晰和透明。而且，每个人都想要它。变革发起者厌倦了东奔西跑、事无巨细的管理、跟踪所有任务以及在任何偏差处跳跃。人们厌倦了不断改变的路线、每天改变的规则、持续的压力和刺激。
第三，正月的一些方法必须抛弃。不幸的是，这些方法通常可以显着提高结果。它们在短期内是有效的，但不能永久使用。
所有这些加在一起就构成了第二个月的诅咒。出现了一个选择：继续带着锥子在后面奔跑，或者停下来，思考并系统化你的活动。很容易猜测人们的选择。
但这里出现了一个新的麻烦——事实证明，将障碍赛的体验系统化并不那么容易。画出一个产生效率的流程是一回事。这是完全不同的——靠你自己 是 这个流程。这通常被称为“沉浸在运营管理中”。
只要你跑来跑去，打个巴掌，一切就都好办了。一旦你去度假或坐下来休息，人们就会停止同样强度的工作。因为没有关于如何行动的流程、指示、方法。只有你的掌声、劝说和帮助。
那么我们应该做什么呢？接受第二个月的诅咒作为必要的邪恶。当然，尽量不要失败，或者失败得太严重。
但最主要的是把第一个月的经验变成一个系统。第一个月就是为了这个——实验、测试假设，同样敏捷、快速失败、廉价失败。他的目标是快速了解哪些方法有效，哪些方法无效。不要在自动化、技术手段或对话上花费大量时间和金钱。制作一个模型，一个可行过程的图像。
并在第二个月将其变成一个系统。不用担心结果会下垂。
诚然，还有另一方——那些下令进行变革的人。你似乎明白，第二个月将会失败，一切都需要解决并步入正轨。但客户不知道并要求新的增长。
让他们（客户）阅读本文。如果他们想要立竿见影的结果和高额损失，他们会继续向你施加压力。如果他们想要可持续增长，他们会给你时间将变革系统化。
然而，不要忘记，第三个月的诅咒并不存在。
来源： habr.com