不管你怎么说，知识管理 (KM) 在 IT 专家中仍然是一种奇怪的动物：知识就是力量 (c) 似乎很明显，但这通常意味着某种个人知识、自己的经验、完成的培训、增强的技能。 企业范围的知识管理系统很少被考虑，进展缓慢，而且基本上，他们不了解特定开发人员的知识可以给整个公司带来什么价值。 当然也有例外。 来自 CROC 的 Alexey Sidorin 最近也给出了出色的成绩 。 但这些仍然是孤立的现象。
因此，在哈布雷仍然没有专门用于知识管理的中心，所以我在会议中心写我的帖子。 如果有的话，这是完全合理的，因为 26 月 XNUMX 日，在 Oleg Bunin 会议的倡议下，俄罗斯召开了第一届 IT 知识管理会议 - .
我有幸在会议计划委员会工作，看到和听到了很多事情，在某种程度上颠覆了我作为知识管理经理的舒适世界，并了解到IT已经成熟到知识管理。 仍然需要了解从哪一方面来处理它。
顺便说一句，10月17日和19-XNUMX日还举行了两次关于知识管理的会议： и ，其中我有机会担任专家。 这些会议没有 IT 偏见，但我有一些可以比较的东西。 在我的第一篇文章中，我想谈谈参加这些会议给我这个知识管理专家带来的启发。 这可以被视为对未来演讲者以及参与按工作线进行知识管理的人员的建议。
我们有 83 份报告、24 个时段和 12 天的决策时间
83、卡尔. 这 。 尽管这是第一次会议，而且很少有人参与IT领域的集中知识管理，但大家对这个话题很感兴趣。 情况有些复杂，因为到了提交申请的截止日期，13个席位中的24个已经被占用，演讲者可能认为截止日期到来，所有的乐趣才刚刚开始，所以在过去的几天里，他们几乎一半的申请都交给了我们。 当然，距离节目敲定还有12天，与每一位潜在的演讲者都很好地合作是不现实的，因此，有可能因为无趣的摘要而遗漏了一些有趣的报告。 然而，我相信该计划包括强有力的、深入的、最重要的是包含大量细节和实践的应用报告。
但我想从所有提交的申请的分析中得出某些结论。 也许它们对某些读者有用，并且会给知识管理带来新的理解。 我接下来要写的所有内容都是纯粹的恕我直言，基于六年在卡巴斯基实验室构建知识管理系统以及与计算机科学领域的专业人士交流的经验。
什么是知识？
在青年会议上，每位演讲者，无论是方法学家、大学教授，还是直接负责公司知识管理的演讲者，都以“我们要管理的知识是什么？”的问题开始。
我必须说这个问题很重要。 正如 PC KnowledgeConf 2019 的工作经验所表明的那样，IT 领域的许多人相信知识 = 文档。 因此，我们经常听到这样的问题：“无论如何我们都会记录代码。 为什么我们需要另一个知识管理系统？ 文档还不够吗？”
不，还不够。 在演讲者对知识给出的所有定义中，与我最接近的是来自俄罗斯天然气工业股份公司的叶夫根尼·维克托罗夫（Evgeniy Viktorov）的定义：“知识是特定人在解决特定问题时获得的经验。” 请注意，没有文档。 文档是信息、数据。 它们可以用来解决特定问题，但知识是使用这些数据的经验，而不是数据本身。 与邮票一样：您可以在邮局购买最昂贵的邮票，但只有在贴上邮票后，它才对收藏家有价值。 你可以尝试揭示更多：文档=“代码中写了什么”，知识=“为什么它是这样写的，这个决定是如何做出的，它解决了什么目的。”
必须指出的是，最初 PC 成员之间并没有就文件和知识达成共识。 我把这个事实归因于这样一个事实：PC实际上包括了来自各个活动领域的人，每个人都从不同的侧面参与知识管理。 但我们最终达成了一个共同点。 但向演讲者解释为什么他们关于记录代码的报告不适合本次会议有时是一项艰巨的任务。
训练对比知识管理
也是一个有趣的方面。 尤其是最近几天，我们收到了很多关于培训的举报。 关于如何教授软技能、硬技能、辅导等。 是的，当然，学习就是关于知识。 但哪些呢？ 如果我们谈论外部辅导或“原样”培训，这是否包含在企业知识管理的概念中？ 我们吸收外部专业知识并将其应用到痛处。 是的，特定的人获得了新的经验（=知识），但在整个公司范围内没有发生任何事情。
现在，如果一名员工在完成培训后来到办公室，为同事举办了类似的大师班（四处寻找知识），或者将他收集到的印象和关键想法转移到某种有条件的内部知识库中——这就是知识管理。 但他们通常不会考虑（或谈论）这种联系。
如果就个人经验而言，我们部门习惯于会后在内部门户的专门版块中描述印象、主题演讲、想法、列出推荐书籍等。 当概念之间不存在对立时就是这种情况。 在这种情况下，知识管理是外部学习的自然延伸。
现在，如果提交教练报告的同事们谈论他们如何在教练社区中分享实践以及它带来的成果，那么肯定会涉及 CM。
或者让我们从另一面来看。 还有关于该公司如何创建知识库的报道。 点。 思想完成。
但他们为什么要创造它呢？ 收集到的知识应该有用吗？ 在应用性和实用性更强的IT界之外，我经常看到这样的故事，一个知识管理项目的执行者认为，购买软件，填充材料就足够了，每个人都会自己去使用它。必要的。 然后他们惊讶地发现 KM 没有起飞。 也有这样的演讲者。
在我看来，我们积累知识是为了让人们能够在此基础上学习一些东西，并且不会犯任何错误。 内部培训是知识管理系统的自然延伸。 以团队中的入职或指导为例：毕竟，导师共享内部信息，以便员工快速加入团队和流程。 如果我们有一个内部知识库，那么所有这些信息位于哪里？ 这难道不是减轻导师工作量、加快入职速度的理由吗？ 此外，知识将全天候 (24/7) 提供，而不是在团队领导有时间时提供。 而如果公司提出这个想法，条款之间的对立也可以消除。
在我的实践中，这正是我所做的：积累知识，然后根据收集到的材料，为不同部门的同事创建不同程度详细的培训课程。 如果您在知识管理系统中添加另一个模块来创建测试来监控员工的意识和技能，那么通常您会得到相同企业知识共享的理想图景：一些人共享信息，另一些人处理信息、打包信息并为目标群体分享，然后我们检查材料的同化情况。
营销对比实践
这一刻也很有趣。 通常，如果知识管理是由指定员工（HR、L&D）进行的，那么他的主要任务就是向公司员工推销知识管理理念并创造价值。 每个人都必须推销自己的想法。 但是，如果知识管理是由一个用这个工具解决个人痛苦的人来执行的，并且不执行管理任务，那么他通常会保持对项目的应用方面的关注。 员工发展员工经常会经历某种职业变形：他知道如何推销它，但并不真正理解为什么它是这样的结构。 并向会议提交了一份报告，这是一个半小时的纯粹营销演讲，介绍该系统带来的好处，并且不包含任何有关其工作原理的文字。 但这恰恰是最有趣、最重要的事情！ 是如何安排的？ 为什么会这样呢？ 她经历过哪些转世，以及在之前的实施中哪些不适合她？
如果你为产品创建了一个漂亮的包装，你就可以在短时间内将其提供给用户。 但兴趣很快就会消失。 如果知识管理项目的实施者不了解其“实质”，不以数字和指标来思考，而不是目标受众的真正问题，那么衰退将会很快到来。
当带着这样一份看起来像广告手册的报告参加会议时，您需要明白，在您的公司“外部”，它不会引起兴趣。 来听你演讲的人已经接受了这个想法（他们实际上花了很多钱来参与！）。 不需要让他们相信原则上有必要进行 CT。 需要告诉他们如何做、如何不做以及为什么。 这不是你的最高管理层；你的奖金并不取决于大厅里的观众。
然而，这也是一个项目的两个部分，如果没有公司内部的良好推广，即使是最酷的内容也只是另一个Sharepoint。 如果你告诉我 如 你把知识管理的想法卖给你的同事，哪些有效，哪些无效，以及为什么，那么这个故事就会非常非常有价值。
但另一个极端也是可能的：我们创建了最酷的基地，采用了如此先进的做法，但由于某种原因员工没有去那里。 因此，我们对这个想法感到失望并停止了这样做。 我们也有这样的要求。 为什么员工不支持？ 也许他们真的不需要这些信息（这是研究目标受众的问题，应该单独写一篇文章）。 或者也许他们只是沟通不畅？ 他们是怎么做到的？ 知识管理经理也是一位优秀的公关专家。 如果他知道如何在内容的推广和实用性之间保持平衡，那么他成功的机会就很大。 你不可能只谈论一个而忘记另一个。
这些数字
最后，关于数字。 我在一次会议（不是 KnowledgeConf！）的演讲者备忘录中读到，观众喜欢独家信息——数字。 但为什么？ 在那次会议之前，我思考了很长时间，我的数字对观众有何用处？ 我通过知识管理将员工生产力的某些指标提高了 N%，这对我的同事有何帮助？ 如果我的听众知道我的电话号码，他们明天会有什么不同的做法？ 我只提出了一个论点： “我喜欢你的一个做法，我想自己实施，但我需要把这个想法卖给经理。 明天我会告诉他，X公司的指标大幅上升，他“买了”这个想法。”。 但并非我的所有绩效指标都适用于任何其他业务。 也许您可以提供一些其他支持报告中数据的论据？ 但在我看来，在 10 分钟的数字报告中花 30 分钟，而你本可以把它们花在实际例子上，甚至是一个有观众的小型研讨会上，恕我直言，这并不是一个好主意。
我们还收到了充满数字的报告。 第一次讨论结束后，我们请演讲者谈谈导致这样结果的做法。 最终进入最终程序的人的报告几乎与原始版本完全不同。 因此，我们已经听到了关于会议提供的巨大实践基础的大量反馈。 还没有人说过“了解 X 公司通过知识管理节省了多少成本是很有趣的”。
在结束这篇长文时，我想再次高兴的是，IT 世界已经意识到知识管理的重要性，并且我希望在不久的将来开始积极实施、优化和定制它。 在哈布雷将有一个专门用于知识管理的单独中心，我们所有的演讲者都将与那里的同事分享知识。 与此同时，您可以探索即时通讯工具、Facebook 和其他可用的通信方式的实践。 祝大家只做有用的报告和成功的演讲！
来源： habr.com