管理艺术充满了自相矛盾的公式，而世界上最优秀的管理者往往遵循着自己的一套规则。他们的做法是否正确？为什么市场领先公司的招聘流程是这样的？你是否应该不惜一切代价克服自身的缺点？为什么自管理团队常常失败？管理者应该把更多的时间花在最优秀的员工身上，还是最差的员工身上？谷歌面试中那些奇怪的问题到底是什么意思？我的老板告诉我该如何工作，这样做对吗？我该如何评估自己的管理能力？
如果你对这些问题的答案感兴趣，你应该读读马库斯·白金汉和科特·科夫曼合著的《首先，打破所有规则：世界顶级经理人与众不同的做法》。这本书可能会成为我的必备参考书，但我没时间重读一遍，所以我整理了一份概要，想和你分享。
书 （, 该书源于盖洛普研究所历时25年开展的实证研究，该研究涉及超过8万名经理人，并经过科学分析。《时代》杂志曾将该书列入其畅销书榜单。 .
在引用文献时，我使用这种格式来提供与本书观点相呼应的其他书籍或资料的参考文献，以及我自己的一些结论和论证。特别是，我发现这本书 谷歌人力资源副总裁 L. Bock 就是本书中理念付诸实践的一个实例。
第一章 规模
许多公司都在思考如何吸引并留住最优秀的员工。有些公司令人向往，而有些则相对逊色。盖洛普开发了一款工具，可以帮助你评估不同雇主的优势。
盖洛普公司经过多年的研究，总结出了12个决定企业能否吸引、激励和留住最有价值员工的关键问题。这些问题列于下方。
- 我知道公司对我的工作有什么要求吗？
- 我是否拥有做好工作所需的材料和设备？
- 我在工作中每天都有机会做我最擅长的事情吗？
- 在过去的七天里，我是否因为工作出色而受到感谢或表扬？
- 我是否觉得我的直属上司或其他同事关心我这个人？
- 我在工作中是否有人鼓励我成长？
- 在工作中，我的意见是否被重视？
- 公司的目标是否让我觉得我的工作很重要？
- 我的同事（工作伙伴）是否认为把工作做好是他们的职责？
- 我最好的朋友之一在我们公司工作吗？
- 过去六个月里，我的同事们有没有人和我谈过我的工作进展？
- 过去一年里，我在工作中是否有机会学习和成长？
这些问题的答案决定了员工对工作场所的满意度。
作者认为，这些问题的答案（即员工满意度）与组织单元的商业成功之间存在相关性。直接主管的个性对这些问题的影响最大。
问题的顺序至关重要。它们按照重要性递增的顺序排列：首先，员工了解自己的个人职责和贡献；其次，他们了解自己在团队中的位置；最后，他们了解如何在公司内部发展以及如何创新。前面的问题满足的是员工的基本需求。更高层次的需求可以得到满足，但如果没有这些基本需求，这样的结构就无法持续。
在 LANIT，我们最近开始进行调查，以评估员工敬业度。 这些调查结果与本书中描述的内容非常吻合。
第二章 优秀管理者的智慧
优秀管理者的成功基础在于以下理念。
人很难改变。不要浪费时间试图灌输他们与生俱来不具备的东西。试着激发他们内在的潜能。
经理的角色包括四项主要活动：选拔人员、设定绩效期望、激励和培养人员。
同时，每位经理都可以有自己的管理风格。公司不应该过分在意经理如何取得业绩，也不应该强加统一的风格和规则。
以下是一些常见的给管理者的错误建议：
- 根据经验、智力和抱负选择合适的人才；
- 明确你的期望，一步一步地列出下属的所有行动；
- 激励一个人，帮助他发现并克服自身的缺点；
- 培养员工，给他学习和职业发展的机会。
相反，作者建议记住人是不会改变的，并使用以下四个关键点。
- 员工的选拔必须基于他们的能力，而不仅仅是经验、智力或意志力。
- 在制定预期目标时，你需要明确定义期望的结果，而不是一步一步地描述工作内容。
- 激励下属时，要关注他的优势，而不是他的劣势。
- 培养一个人需要帮助他找到自己的位置，而不是帮助他攀升到职业阶梯的下一个阶段。
第三章 第一要务：择优录取
什么是天赋？
作者指出，在青春期（直至15岁），大脑处于发育阶段。在此期间，大脑神经元之间的连接逐渐形成，最终构成类似高速公路网络的结构。有些连接如同高速公路，有些则如同废弃的道路。这个“高速公路”网络，或者说心理通路系统，如同一个过滤器，引导人们感知世界并做出反应。它塑造了每个人独特的行为模式。
人可以习得新知识和技能。然而，再多的训练也无法将人空虚的心灵之路变成畅通无阻的高速公路。
心理过滤器决定了一个人的内在天赋。天赋体现在你经常采取的行动中。作者认为，卓越表现的秘诀在于将员工的天赋与其岗位相匹配。
要完美地完成任何任务，天赋都至关重要，因为每项任务都涉及反复出现的想法、感受或行动。这意味着，最优秀的护士都具备天赋，就像最优秀的司机、教师、保姆和空乘人员一样。没有天赋，任何技能都无从谈起。
公司常常依赖刻板印象，根据候选人的经验、智力和进取心来评估他们。虽然这些因素都很重要且有用，但它们忽略了只有市场所需的才能才是成功胜任任何职位的先决条件。一名NHL前锋需要某些才能，一名牧师需要另一些才能，一名护士则需要另一种才能。既然才能无法获得，那么根据才能进行选拔就显得尤为重要。
经理可以改变下属吗？
许多管理者都认同这种观点。本书作者认为，人很难改变，试图灌输人们与生俱来的东西纯属浪费时间。更好的做法是发掘人们的内在潜能。忽视个人特质毫无意义，这些特质应该加以培养。
结论是，应该更加重视招聘流程，减少对培训项目的依赖。在书中 在第三章中，他写道，谷歌在招聘上的支出是普通公司的两倍，这是以人力资源预算的比例来衡量的。他坚信，“如果将资源重新分配到提高招聘效率上，你将获得比几乎任何培训项目都更高的回报。”
我听到了一个有趣的观点 在 DevOpsPro 2020 大会上，作者指出：在学习新事物之前，你不仅要理解创新的本质，还要先忘记（或摒弃）旧有的思维模式。鉴于作者假设我们每个人都有自己的“思维路径”，重新训练的过程可能非常困难，甚至是不可能的。
如何培养一个人？
首先，它有助于发现隐藏的才能。
其次，你可以帮助孩子获得新的知识和技能。
技能是一种工具。知识是人所理解的事物。知识可以是理论性的，也可以是实验性的。实验性知识需要通过回顾过去、提炼本质来学习。天赋是通往成功的道路。例如，对于会计师来说，天赋是对精确性的追求。作者将天赋分为三种类型：成就天赋、思维天赋和人际交往天赋。
技能和知识能帮助你应对日常情境。技能的优势在于其可迁移性。然而，如果没有天赋，一个人在面对挑战性情境时很可能束手无策。天赋是无法迁移的。
实验性知识的一个例子是事后分析文化，即对出错情况进行诚实和公开的分析。
关于谷歌上的事后分析文化，请参见 и 撰写事后分析报告对任何相关人员来说都是一个敏感的时刻，只有在真正拥有开放和信任文化的公司里，员工才能自信地从错误中吸取教训。在缺乏这种文化的公司里，员工会不断重复同样的错误。而谷歌犯的错误也相当普遍。 .
Etsy上的死后文化 .
能力、习惯、生活态度、精力
生活中，我们使用很多术语，却并不真正理解它们的含义。
“胜任力”的概念起源于二战期间的英国陆军，用于甄选最优秀的军官。如今，它常被用来描述优秀管理者和领导者的特质。胜任力由技能、知识和天赋三部分组成。这三者相互交织，有些特质可以通过后天培养，而有些则无法习得。
大多数习惯都是一种天赋。你可以培养它们、结合它们、强化它们，但关键在于认识到自己的天赋，而不是否认它们。
生活态度，例如积极、愤世嫉俗等等，都是一种天赋。这些态度本身并无优劣之分。不同的生活态度更适合不同的职业。但需要再次强调的是，改变这些态度几乎是不可能的。
人的内在能量保持不变，并受其思维模式的影响。能量又取决于其成就才能。
在描述人类行为时，作者建议重点在于准确定义技能、知识和才能。这样可以避免试图改变那些本质上无法改变的因素。
每个人都可以改变：每个人都可以学习，每个人都可以变得更好。技能、知识和才能的概念，可以帮助管理者理解何时可以进行彻底的变革，何时则不可行。
例如，在亚马逊，整个招聘流程都围绕着……展开。 面试流程的结构是这样的：每位面试官的任务是分析候选人是否符合一项或多项原则。
阅读年鉴也很有意思。 亚马逊创始人杰夫·贝佐斯不断回归核心原则，并加以阐释和发展。
我们可以破除哪些迷思？
误区一：天赋是一种独特（稀有）的品质。事实上，每个人都有自己的天赋。人们只是常常未能好好利用它们。
误区二：有些工作非常简单，不需要任何才能。管理者常常以个人表现来评判员工，认为每个人都渴望晋升，并将某些工作视为低地位的职业。然而，作者认为，许多人擅长低地位的职业，并以此为荣，例如女佣。
如何发现人才？
首先，你需要明确自己需要哪些人才。这可能很难具体界定，所以不妨先从每个主要人才类别（成就、思维和沟通）的关键因素入手。面试时也要重点关注这些方面。在索取推荐信时，也要询问这些人才的情况。无论候选人的简历多么出色，都不要因为缺乏关键人才而妥协。
要了解你需要什么样的人才，就要研究你最优秀的员工。刻板印象会阻碍你。其中一个主要的刻板印象是，最好的就是最差的。作者认为这种说法并不正确，成功不能通过颠倒失败来理解。成功和失败非常相似，但中性结果却是一种例外。
这本书 在第三章中，他写道：“理想的招聘方法并非仅仅是招聘业内最知名的人才、最优秀的销售人员或最聪明的工程师。而是找到那些能够在你的组织中取得成功，并激励周围每个人也取得成功的人。”
另见 и .
第四章 第二个关键：设定正确的目标
遥控
如果你不能时刻监督下属，如何才能让他们做好工作？
问题在于，你对下属的工作负责，但同时他们却在没有你直接参与的情况下自行完成工作。
每个组织的存在都是为了实现特定目标——取得成果。管理者的首要职责是取得成果，而不是激发团队的潜力等等。
为了让人们专注于结果，设定清晰的目标并努力实现它们至关重要。如果目标明确，就无需“做出改变”。例如，校长可能会关注学生的评分和成绩，而酒店经理可能会关注顾客的印象和评价。
每个下属都最了解自身的特点，也最清楚实现目标的途径。这种方法鼓励员工对自己的行为负责。
这本书 作者写道：“给予员工比你认为合适的更多的信任、自由和权力。你不感到紧张吗？那就说明你给予他们的还不够。” L. Bock 也认为，当然，也有一些自由度较低的成功公司，但未来所有最优秀、最有才华、最有干劲的专业人士都会更倾向于为自由度高的公司效力。因此，给予自由是务实的做法。当然，这取决于你的规划和思考方式。
常见的误解
为什么许多管理者试图定义方法而不是目标？一些专家认为，解决每个问题都存在唯一正确的方法。
任何试图强加“唯一正确方法”的做法都注定失败。首先，它无效：“唯一正确方法”可能与每个人独特的思维模式相冲突。其次，它具有破坏性：提供现成的答案会阻碍个人发展其独特的、由其自身负责的工作方式。最后，这种方法会削弱学习：每次都制定规则，就等于剥夺了人们选择的必要性，而选择及其所有不可预测的后果，正是学习的源泉。
有些管理者认为下属能力不足。实际上，他们很可能在招聘时并未考虑岗位的具体要求，而当员工开始表现不佳时，他们就会写一大堆指令。这种做法虽然可行，但却收效甚微。
有些管理者认为信任必须靠自己赢得：他们本身就对人抱有偏见。
许多人认为并非所有目标都能被制定出来。
的确，许多结果难以量化。然而，作者认为，采用这种方法的管理者只是过早放弃了。他们指出，即使是最难以计算的因素也可以定义为结果。这或许很难，但与其编写无休止的指令，不如花时间定义结果。
如何确保你的目标是正确的？试着回答以下问题：什么对你的客户有利？什么对你的公司有利？目标是否符合员工的个人需求？
第五章 第三个关键：关注优势
优秀的管理者如何才能充分发挥每位员工的潜力？
专注于你的优势，不要纠结于你的劣势。与其试图消除劣势，不如培养你的优势。帮助每个人取得更大的成就。
关于转变的神话
认为每个人都拥有相同的潜能，并且可以通过努力挖掘出来，这是一种迷思。它与每个人都具有独特个性的观点相矛盾。另一个常见的迷思是，人们必须努力才能克服弱点、消除缺点。事实上，你无法改进不存在的东西。在人际关系中，当人们试图去“改造”他人、指出他人的错误等等时，往往会造成伤害。
“这些‘导师’不了解知识和技能（可以教授）与天赋（无法教授）之间的区别，就开始‘引导人们走上正确的道路’。最终，每个人都是输家——无论是下属还是经理——因为结果无论如何都会丢失。”
“优秀的管理者会努力发现每个下属的优势，并帮助他们发展这些优势。他们认为最重要的是让合适的人担任合适的角色。他们不墨守成规，而且会把大部分时间花在最优秀的员工身上。”
最重要的是分配角色
“每个人都至少有一项技能比成千上万的人做得更好。但遗憾的是，并非每个人都能找到发挥自身才能的方法。” “让员工发挥其最突出的才能，是优秀管理者成功的潜规则之一。”
优秀的管理者在加入新团队时，会做到以下几点：
他们会询问每位员工的优势和劣势、目标和梦想。他们会观察团队氛围，了解谁在支持谁以及原因。他们会留意一些细微之处。然后，他们会根据这些观察结果，将团队成员分为两类：一类是会留下的，另一类是会寻找其他机会的。但最重要的是，他们还会增加第三类——“可转移人才”。这类人才拥有卓越的才能，但由于某种原因未能得到充分发挥。优秀的管理者会将他们调到其他岗位，从而让他们的才能得以释放。
管理不按规则进行。
最优秀的管理者每天都在打破黄金法则：己所不欲，勿施于人。“最优秀的管理者相信应该以他人希望被对待的方式来对待他们。”
如何识别需求？“询问你的下属他们的目标，他们希望在目前的职位上取得什么成就，他们渴望达到怎样的职业高度，以及他们想分享哪些个人目标。”
了解员工需要什么样的认可：他们喜欢公开表扬还是私下表扬？书面表扬还是口头表扬？哪种形式的表扬最适合他们？询问他们曾经获得的最有价值的认可是什么。为什么那次表扬让他们印象特别深刻？了解他们如何看待你们之间的关系。他们是如何提升技能的？他们过去是否有导师或同事帮助过他们？他们是如何做到的？
所有这些信息都必须仔细记录。
关于动机：
多花些时间在你最优秀的员工身上。
“你对有才华的人投入的精力和关注越多，回报就越大。简而言之，你花在最优秀人才身上的时间，就是你最有效率的时间。”
投资于最优秀的人才是正确的，因为最优秀的员工凭借其出色的业绩理应获得更多关注。
投资于最好的资源才是最佳的学习方式，因为失败并非成功的反义词。把时间浪费在关注失败上并不能帮助你找到成功的解决方案。
“借鉴他人的经验固然有用，但你真正需要的是研究你公司里最优秀的员工。该怎么做呢？尽可能多地花时间与你最成功的员工相处。首先要问问他们是如何取得成功的。”
不要陷入平庸思维的陷阱。“在计算最佳结果时，要把标准定得高一些。否则，你可能会严重低估改进的空间。要关注表现优异的员工，并帮助他们成长。”
导致绩效不佳的原因是什么？作者认为主要原因可能如下：
- 知识不足（可通过培训解决）
- 动机错误。
如果这些原因都不存在，那么问题就出在缺乏才能上。“但没有人是完美的。没有人具备在任何岗位上取得完全成功所需的所有才能。”
如何弥补这些不足？你可以建立支持系统或寻找互补的合作伙伴。
参加培训至少能让人了解自己的目标，以及自身具备和不具备的素质。然而，作者认为试图将自己改造成模范管理者是错误的。你不可能掌握自己不具备的才能。相反，不妨尝试寻找与自己性格互补的人，例如比尔·盖茨和保罗·艾伦、惠普和帕卡德等等。
归根结底，你需要找到发挥自身优势的方法，而不是专注于培养自己不具备的品质。
然而，企业常常因为过于注重提升技能、弥补弱点等原因而阻碍此类合作。一个典型的例子是，一些企业试图打造一个以团队至上为原则、忽视个人特质的自管理团队。作者认为，一个高效的团队仍然应该建立在了解自身优势并充分发挥其作用的个体之上。
有时候，和某人合作就是不合适。这时，唯一的选择可能就是让这位演员离开剧组，转到其他岗位。
本节内容与本书第八章非常相似。 .
第六章 第四个关键点：找到正确的位置
我们筋疲力尽，盲目地向上攀爬。
根据人们普遍接受的刻板印象，职业生涯应该沿着既定的路径发展。员工被期望不断晋升。薪酬和福利与职业级别挂钩。这就是所谓的职业晋升原则。
“1969年，劳伦斯·彼得在他的著作《彼得原理》中警告说，如果盲目地遵循这一原理，每个人最终都会晋升到他们无法胜任的级别。”
这种晋升制度建立在三个错误的假设之上。
“首先，认为阶梯上的每一级都比前一级更难的想法是错误的。仅仅因为某人在某一级上表现出色，并不意味着他们爬得更高一级就能再次取得成功。”
其次，更高的级别应该被视为具有声望的。
第三，人们普遍认为，经验越多样化越好。
“在每个岗位上都创造英雄。让任何出色完成的岗位都成为值得认可的职业。”
“如果一家公司希望所有员工都能展现卓越才能，就必须找到激励他们提升技能的方法。为每个岗位设定精通等级是实现这一目标的有效途径。”精通等级体系是职业晋升阶梯的替代方案。然而，如果奖励机制仅仅与职业晋升阶梯挂钩而忽略精通等级体系，那么精通等级体系就无法发挥作用。
“在制定薪酬方案之前，请考虑一个细微差别。在简单的岗位上表现出色，比在传统职业阶梯的更高层级上表现平庸更有价值。一名优秀的空乘人员比一名平庸的飞行员更有价值。” “对于所有岗位，您都应该制定一个方案，使低层级高技能员工的奖励与高层级低技能员工的奖励相匹配。”
考虑到员工随时可能跳槽到其他公司，而且一般来说，员工必须掌控自己的职业生涯，那么经理的职责是什么？
管理者让竞争环境更加公平。
为了成功履行职责，管理者需要一些方法，例如培养新的优秀人才、建立分级技能体系以及设立一系列奖励机制。这些方法能够营造一种公司内部财富和声望共享的工作环境。如果每位员工都知道通往成功的道路不止一条，那么财富和声望就不再是决策的决定性因素。这样，每个人都可以根据自己的才能选择职业道路。
经理拿着一面镜子
优秀的管理者会定期与员工沟通，讨论业绩和计划。“优秀的管理者还会运用360度反馈、员工心理测评和客户调查。”
关于反馈：
- 第7章
作者指出，这种沟通方式有三个主要特点：定期对话、每次对话都以回顾已完成的工作开始，以及面对面进行沟通。
几个世纪以来，管理者们一直在思考：“我应该和下属社交吗？还是说友好的关系会导致不尊重？” 最具前瞻性的管理者对第一个问题的答案是肯定的，对第二个问题的答案是否定的。同样的道理也适用于与员工共度休闲时光：如果你不想，那就不要。如果这并不与你的管理风格相冲突，那么一起吃顿午餐、喝杯饮料并不会损害你的工作，前提是“你根据下属的专业表现来评价他们”。
如果员工做错了事，比如迟到，最好的管理者首先会问“为什么？”
在研究中 谷歌试图找出影响团队效能的因素。他们认为最重要的是在团队内部营造信任和心理安全感的氛围。这意味着员工不害怕承担风险，并且知道犯错不会受到惩罚。但是，如何才能实现心理安全感呢？在这篇文章中，我们将探讨这个问题。 文中举例说明一位经理如何向团队坦白自己的重病，从而将沟通提升到一个新的层次。当然，幸运的是，并非每个人都患有重病。以我的经验来看，体育运动是凝聚团队的绝佳方式。如果你们一起训练并取得了成绩，那么在工作中你们的沟通方式就会截然不同（例如，看看我们是如何参与……的）。 или ).
经理提供备份
职业阶梯意味着没有回头路。这会阻碍人们学习新事物和尝试新事物。确保员工稳定的一个好方法是设置试用期。员工应该明白，试用期允许他们在新的岗位上表现不佳时返回原岗位。这不应该被视为耻辱，也不应该被视为失败。
索取爱的艺术
解雇员工并非易事。如何处理屡次失职的员工？没有万能的解决方案。
优秀的管理者会根据下属能否取得最佳业绩来评估他们的绩效，因此，他们要求严格，不容妥协。当被问及“什么样的绩效水平是不可接受的？”时，这些管理者会回答：“任何在平均水平附近波动而没有任何上升趋势的绩效都是不可接受的。”当被问及“这种绩效水平应该容忍多久？”时，他们会回答：“不能容忍太久。”
优秀的管理者不会掩饰自己的感受。他们明白，能力的有无决定了绩效的成败。他们知道，如果所有应对绩效不佳的方法都尝试过了，员工仍然无法胜任，那么他们就缺乏这份工作所需的才能。持续的绩效低下并非愚蠢、软弱、不服从或不尊重，而是能力不足的问题。
员工可能不愿面对真相。但优秀的管理者应该努力为员工争取最大利益，即使这意味着解雇他们。
本节内容与本书第八章非常相似。 .
第七章 关键技巧实战：实用指南
“每一位优秀的管理者都有自己的风格，但他们都有一个共同的目标：引导下属发挥才能，创造商业成果。而四个关键因素——选拔人才、设定正确的目标、发挥优势以及安排合适的岗位——能够帮助他们实现这一目标。”
如何在面试中识别人才？
目标是识别反复出现的行为模式。因此，一个有效的方法是询问他们可能在新工作中遇到的情况，并让他们自由选择表达。“他们回答中反复出现的内容反映了他们在现实生活中的行为方式。”
一个很好的问题类似于：“请举例说明你遇到过的情况……”。在这种情况下，应优先考虑应聘者立即想到的答案。“细节不如应聘者能够脱口而出的具体例子重要。”“因此，你的结论应基于例子是否具体且脱口而出。”
“学习能力强是衡量才能的关键指标。问问应聘者他们最快学会了哪项工作。”
“一个人的快乐源泉是其才能的关键。因此，要询问应聘者什么能给他们带来最大的满足感，什么情况能让他们充满力量，以及在什么环境下他们感到最自在。”
另一种方法是找出优秀员工会以独特方式回答的问题。例如，当学生质疑老师的观点时，老师可能会很欣赏。你可以尝试在与最成功的下属交谈中找出这些问题。
在亚马逊（以及许多其他顶级公司），招聘流程基于所谓的行为问题——参见 现场面试部分。此外，这些问题都围绕着公司的价值观展开，具体内容如下： .
我也推荐这本书。 и 对于那些想要了解谷歌、亚马逊、微软和其他公司如何招聘技术专家和产品经理的人来说。
执行管理
为了更好地掌控工作进展，作者建议至少每季度与每位员工会面一次。这些会面应简洁明了，着眼于未来，并记录已取得的成就。
入职时或年初要问员工的问题
- 你最喜欢上一份工作的哪一点？是什么让你来到这里？是什么让你留在公司？（如果此人已在公司工作很长时间）
- 你认为你的优势（技能、知识、才能）是什么？
- 缺陷呢？
- 你目前的工作目标是什么？（请提供具体数字和截止日期。）
- 您希望多久与我讨论一次您的成就？您是愿意告诉我您对工作的感受，还是更希望我向您提问？
- 您有什么个人目标或计划想与我分享吗？
- 你收到过的最好的鼓励是什么？是什么让你如此享受它？
- 你是否曾经有过与合作伙伴或导师一起工作，并且工作效率更高？你认为这些合作对你有哪些益处？
- 您的职业目标是什么？您想掌握哪些技能？您想解决哪些具体挑战？我能如何帮助您？
- 还有什么我们尚未讨论过但与合作效率相关的因素吗？
接下来，定期与每位员工召开绩效考核会议。会议上，首先讨论以下问题（10分钟）。
«A. 您采取了哪些行动？这个问题要求您详细描述过去三个月完成的工作，包括衡量指标和截止日期。
五， 你发现了哪些新东西？这可能包括在培训期间、准备演示文稿时、会议中，或者仅仅是通过阅读书籍获得的新知识。无论这些知识来自何处，都要确保员工能够追踪自己的学习过程。
C. 你成功与哪些机构建立了合作关系？
然后讨论未来的计划。
D. 您的主要目标是什么？员工在接下来的三个月里将专注于哪些方面？
E. 您计划有哪些新的发现？员工希望在未来三个月内获得哪些新知识？
F. 你想建立什么样的合作关系？员工计划如何拓展人脉？
每次会议都应记录并回顾此问题的答案。“在讨论成功经验、挑战和目标时，尽量关注优势。设定的期望值应根据此人的具体情况量身定制。”
员工随后可能希望讨论其他职业发展道路。
为此，请使用专门针对职业发展的五个问题。
- 您如何描述您在目前工作中的成功？您能衡量一下吗？以下是我的看法（欢迎您发表评论）。
- 你的工作中哪些方面造就了现在的你？它体现了你怎样的技能、知识和才能？我的看法（欢迎评论）。
- 你目前的工作最让你兴奋的是什么？为什么？
- 工作中哪些方面最让你感到困扰？这反映了你的技能、知识和才能的哪些方面？我们该如何克服这些问题？
- 您需要培训吗？角色转变？支持系统？互补型伴侣？
- 你理想的工作是什么样的？想象一下你已经身处那个岗位：现在是星期四下午3点——你在做什么？你为什么如此喜欢这份工作？
我对此的看法（你的评论）。
“任何管理者都无法强迫下属高效工作。管理者是催化剂。”
每位员工必须：
尽可能多照镜子。利用公司提供的所有反馈，更好地了解自己以及别人如何看待你。
反思。每个月花20-30分钟反思过去几周发生的一切。你完成了什么？你学到了什么？你喜欢什么，讨厌什么？这一切如何体现了你的性格和才能？
- 发掘自身潜能。随着时间的推移，你对自身技能、知识和才能的了解将会不断加深。运用这种更全面的认知，主动承担适合自己的角色，成为更优秀的合作伙伴，并选择自己学习和发展的方向。
- 拓展并加强人脉关系。确定最适合你的人际关系类型，并开始建立这些关系。
- 记录你的成就。记下你的任何新发现。
- 做出改变。你来上班，就一定会对公司产生影响。因为你，你的工作环境可能会变得更好，也可能会变得更糟。让它变得更好。
对公司的建议
A. 注重结果。首要任务是制定既定目标。每个人的任务是找到实现该目标的最佳途径。“管理者应为12道题的员工调查问卷结果负责（见文章开头）。这些结果是重要的衡量指标。”
B. 在每一项工作中都追求卓越。在强大的公司里，每一项完美完成的工作都会受到尊重。此外，不断提升自身技能水平，并按月或按季度庆祝个人最佳成绩也至关重要。
C. 研究你最优秀的员工。强大的公司会向最优秀的员工学习。这样的公司会把研究卓越员工作为一项基本原则。
D. 教授优秀管理者的语言。
- 培训管理者运用优秀管理者的四大关键要素。强调技能、知识和天赋之间的区别。确保管理者明白，完美完成任何工作都需要天赋——一种可复制的思维、感受和行动模式——而天赋是无法教授的。
- 修改招聘流程、职位描述和简历要求，以体现人才的重要性。
- 审视一下你的培训体系，确保它能体现知识、技能和才能之间的差异。一家优秀的公司明白哪些东西可以教，哪些东西不能教。
- 从培训计划中移除所有补救性环节。让最有才华的员工学习与自身才能相匹配的新知识和技能。停止将能力较弱的员工送去参加旨在“提升技能”的培训课程。
- 提供反馈。请记住，全面的调查问卷、个人档案或绩效奖励制度只有在帮助人们更好地了解自己并发挥自身优势时才有用。不要用它们来找出需要改进的弱点。
- 实施绩效管理方案。
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我承认，这本书一开始让我摸不着头脑。但仔细思考之后，我逐渐理清了思路，开始更好地理解为什么有些做法在我的员工关系中奏效，有些则不然，以及我下一步该怎么做。令我惊讶的是，我竟然明白了世界顶级公司的招聘流程，我们的体育项目为何如此成功，以及我的团队需要做出哪些改进。
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来源： habr.com
