管理艺术充满了相互冲突的规则，而世界上最优秀的管理者都坚持自己的规则。 他们是对的吗？为什么市场领先的公司的招聘流程是这样构建的而不是其他方式？ 你需要尽力克服自己的缺点吗？ 为什么自我管理的团队经常失败？ 经理应该花更多的时间在谁身上——最好的员工还是最差的员工？ 这些奇怪的谷歌面试问题是什么？ 当我的老板告诉我如何做我的工作时，他正确吗？ 作为一名经理，我该如何评估自己的水平？
如果您对这些问题的答案感兴趣，那么您应该阅读马库斯·白金汉和库尔特·科夫曼所著的《首先打破所有规则：世界上最好的管理者的不同做法》一书。 这本书可以成为我的参考书，但我没有时间重读，所以我做了一个总结，想和大家分享。
书 （, ）是盖洛普历时 25 年、超过 80 名管理者参与的实证研究和科学处理的结果。 《时代》杂志将这本书列入其清单 .
在引用出版物时，我以这种方式提供与本书思想相交叉的其他书籍或材料的链接，以及我的一些结论和推理。 特别是我发现这本书 Google 人力资源副总裁 L. Bok 是实施该书中思想的一个实际例子。
第 1 章规模
许多公司都想知道如何吸引最优秀的员工，然后如何留住他们。 有些公司是每个人都想工作的。 相反，有些公司并不是很受欢迎。 盖洛普创建了一种工具，可让您评估一个雇主相对于另一个雇主的优势。
经过多年的研究，盖洛普确定了 12 个问题，这些问题决定了您吸引、参与和留住最有价值员工的能力。 下面列出了这些问题。
- 我知道工作中对我的期望是什么吗？
- 我是否拥有正确完成工作所需的材料和设备？
- 我每天有机会在工作中做我最擅长的事情吗？
- 在过去 XNUMX 天内，我是否因出色的工作而受到感激或认可？
- 我觉得我的主管或工作中的其他人关心我吗？
- 我在工作中有人鼓励我成长吗？
- 我觉得我的意见在工作中得到考虑吗？
- 我公司的目标（目标）让我觉得我的工作很重要吗？
- 我的同事（同事）是否认为高质量工作是他们的责任？
- 我最好的朋友之一在我的公司工作吗？
- 在过去六个月中，工作中有人与我谈论过我的进步吗？
- 过去的一年，我有在工作中学习和成长的机会吗？
这些问题的答案决定了员工对工作场所的满意度。
作者认为，这些问题的答案（即员工满意度）与组织单位的商业成功之间存在相关性。 顶头上司的性格对这些问题影响最大。
问题的顺序很重要。 这些问题按照重要性递增的顺序排列：首先，员工了解他的个人任务和贡献是什么，然后他了解他如何融入团队，然后他了解如何在公司成长以及如何创新。 第一个问题满足更基本的需求。 更高的需求可以得到满足，但如果没有基本需求，这样的设计将是不可持续的。
在 LANIT，我们最近开始进行调查以评估员工敬业度。 这些调查与本书中所写的内容有很大的重叠。
第二章：最佳管理者的智慧
最佳管理者成功的基础在于以下理念。
人们很难改变。 不要浪费时间试图将自然未赋予他们的东西放入他们体内。 尝试识别其中包含的内容。
经理的角色包括四项主要活动：选择人员、设定绩效期望、激励和发展他们。
然而，每个经理可能都有自己的风格。 对于公司来说，经理如何实现结果并不重要——公司不应该强加单一的风格和规则。
您经常会遇到以下向经理提出的错误建议：
- 根据经验、智力和愿望选择合适的人；
- 制定您的期望，逐步描述下属的所有行动；
- 通过帮助一个人发现并克服他的缺点来激励他；
- 发展员工，为他提供学习和职业发展的机会。
相反，作者建议记住人们不会改变并使用以下四个关键。
- 选择员工时应根据他们的能力，而不仅仅是经验、智力或意志力。
- 制定期望时，需要明确定义期望的结果，而不是一步一步地描述工作。
- 当激励下属时，你需要关注他的优点，而不是他的缺点。
- 一个人需要通过帮助他找到自己的位置来发展，而不是攀登职业阶梯的下一个阶梯。
第三章 第一把钥匙：以人才选拔
什么是人才？
作者写道，人在 15 岁之前的成长过程中，他的大脑已经形成。 在此期间，人的大脑神经元之间形成连接，其结果类似于高速公路网络。 有些连接类似于高速公路，其他连接类似于废弃道路。 这种高速公路网络或心理路径系统成为人们感知世界并对世界做出反应的过滤器。 它形成了使每个人独一无二的行为模式。
一个人可以学习新的知识和技能。 然而，再多的训练也无法将一个人荒凉的心路变成高速公路。
心理过滤器决定了一个人与生俱来的才能。 天赋在于你经常做的事情。 作者认为，做好工作的秘诀是让员工的才能与他们的角色相匹配。
要完美地完成任何任务都需要天赋，因为每项任务都会重复某些想法、感受或行动。 这意味着最好的护士有才华，就像最好的司机、老师、女佣和空乘人员一样。 没有天赋就不可能有技能。
公司常常受到刻板印象的指导，根据候选人的经验、智力和决心来评估某个职位的候选人。 当然，这一切都很重要且有用，但它没有考虑到只有需求人才才是成功履行任何角色的先决条件。 NHL前锋需要自己的才能，牧师需要别人的才能，护士需要别人的才能。 人才是不可得的，所以更重要的是根据人才来选人。
管理者可以更换下属吗？
很多管理者都这么认为。 这本书的作者认为，人很难改变，试图给人们注入一些不属于他们特征的东西是浪费时间。 最好是激发人们的内在本质。 忽视个人特征是没有意义的。 他们应该得到发展。
结论是，需要更多地重视招聘流程，减少对培训计划的依赖。 在书里 在第三章中，他写道，谷歌的招聘费用“占预算人员成本的百分比是普通公司的两倍”。 作者认为：“如果你将资源重新用于提高招聘效率，你将获得比几乎任何培训项目更高的回报。”
我听到一个有趣的想法 DevOpsPro 2020：在学习新东西之前，你不仅必须了解创新的本质，而且还必须首先忘记（或忘记如何做）旧的。 鉴于作者假设我们每个人都有“精神道路”，重新学习的过程即使不是不可能，也可能非常困难。
一个人如何发展？
首先，你可以帮助发现隐藏的人才。
其次，你可以帮助获得新的知识和技能。
技能是一种工具。 知识是一个人所拥有的想法。 知识可以是理论的或实验的。 实验知识必须通过回溯、提炼精华来学习才能获得。 人才是一条高速公路。 例如，对于会计师来说，这是对准确性的热爱。 作者将人才分为三种类型——成就型人才、思维型人才、互动型人才。
技能和知识有助于应对标准情况。 技能的力量在于它们是可转移的。 但如果没有天赋，一旦出现不规范的情况，这个人很可能就应付不了。 人才不能转移。
实验知识的一个例子是写事后分析的文化，即当出现问题时，诚实、公开地分析情况。
关于 Google 事后分析文化，请参阅 и 。 对于过程中的参与者来说，撰写事后分析是一个敏感时刻，只有在真正建立了开放和信任文化的公司中，员工才能不害怕从错误中吸取教训。 在没有这种文化的公司里，员工会不断地重复同样的错误。 Google 的错误非常多 .
Etsy 上的事后文化 - .
能力、习惯、态度、精力
生活中我们会使用很多术语，但并没有真正理解它们的含义。
“能力”的概念在二战期间出现在英国陆军中，用于甄别最优秀的军官。 如今，它经常被用来描述优秀管理者和领导者的特征。 能力部分由技能组成，部分由知识组成，部分由才能组成。 所有这些混合在一起，有些特征可以传授，有些则不能。
大多数习惯都是天赋。 你可以开发它们、结合它们并加强它们，但力量在于认识到你的才能，而不是否认它们。
生活态度，例如积极、愤世嫉俗等都是天赋。 这些装置并不比其他装置更好或更差。 不同的生活方式更适合不同的职业。 但同样，你需要明白，改变它们几乎是不可能的。
人的内气是不变的，是由他的精神过滤器决定的。 精力是由成就的人才决定的。
在描述人类行为时，作者建议重点关注准确定义技能、知识和才能。 这将避免尝试改变本质上无法改变的东西。
每个人都可以改变：每个人都可以学习，每个人都可以变得更好一点。 技能、知识和才能的概念只是帮助管理者了解什么时候可以进行根本性变革，什么时候不可以。
例如，在亚马逊，整个招聘流程都围绕着 。 面试过程的结构是这样的，每位面试官的任务是根据一个或多个原则来分析候选人。
读一年一度的年报也很有趣 亚马逊创始人杰夫·贝佐斯不断提及基本原则，并对其进行解释和发展。
我们可以揭穿哪些神话？
误区一：天赋是一种独特的（很少发现的）品质。 事实上，每个人都有自己的才能。 人们常常找不到它们的用处。
误区二：有些角色非常简单，不需要任何天赋就能完成。 管理者常常以自己来评判每个人，并认为每个人都在努力晋升，并认为某些职位没有声望。 然而，作者认为，很多人都有从事低声望职业的才能，并以此为荣，例如女仆等。
如何寻找人才？
你首先要明白自己需要什么人才。 这可能很难理解，因此一个好的起点是缩小每个主要人才类别的关键因素（成就、思考、互动）。 面试时要关注他们。 当您寻求推荐时，请查明此人是否具有这些才能。 无论候选人的简历多么出色，都不要因为缺乏核心人才而妥协。
要了解您需要什么人才，请研究您最好的员工。 刻板印象可能会困扰你。 主要的刻板印象之一是最好的与坏的相反。 作者认为这是不正确的，不能通过彻底颠覆失败来理解成功。 成功和失败非常相似，但异常是中性结果。
这本书 在第三章中，他写道：“理想的招聘方法不是简单地聘请所在领域的知名人士、最好的销售人员或最聪明的工程师。 你需要找到那些能够在你的组织中取得成功的人，并迫使他们周围的每个人也这样做。”
另见 и .
第 4 章：第二把钥匙：设定正确的目标
遥控
如果不能时时控制下属，如何强迫下属履行职责？
问题是，你对下属的工作负责，但同时他们自己做事，而没有你的直接参与。
任何组织的存在都是为了实现特定的目标——获得结果。 经理的主要职责是取得成果，而不是揭示团队的潜力等。
一个人要注重结果，就必须正确设定目标并努力实现目标。 如果目标明确了，就不需要“手脚并用”。 例如，学校主管可以关注学生的评分和评估，酒店经理可以关注客户的印象和评论。
每个下属都会根据自己的特点，更好地确定自己实现结果的手段。 这种方法鼓励表演者对自己的行为负责。
这本书 作者写道：“给予人们比你感到舒服的多一点的信任、自由和权威。 你不紧张吗？ 所以你付出的还不够。” L. Bock 还认为，当然存在自由度较低的成功公司的例子，但在未来，所有最优秀、有才华和积极进取的专家仍然会更喜欢在自由度较高的公司工作。 因此，给予自由——才是务实的。 当然，这取决于您的规划范围以及您的想法。
常见的误解
为什么许多管理者试图定义方法而不是目标？ 一些专家认为，有一种真正的方法可以解决每一个问题。
一切强加“唯一正确道路”的尝试都注定会失败。 首先，它是无效的：“唯一正确的道路”可能与每个人意识中独特的高速公路发生冲突。 其次，它具有破坏性：拥有现成的答案会阻碍一个人负责的独特工作风格的发展。 最后，这种方法消除了学习：通过每次设定规则，你就不再需要一个人进行选择，而选择及其所有不可预测的后果，是学习的源泉。
一些管理者认为他们的下属不够有才华。 事实上，他们在招聘时可能没有考虑角色的具体情况，当人们开始表现不佳时，他们会写下大量的指示。 这样的政策是可能的，但效果不佳。
一些管理者认为必须赢得他们的信任：他们预先对人有偏见。
许多人认为并非所有目标都可以制定。
事实上，许多结果是很难确定的。 然而，作者认为，那些采取这种方法的管理者只是太早放弃了。 在他们看来，即使是最不可计算的方面也可以以结果的形式确定。 这可能很困难，但花时间定义结果比编写无休止的指令要好。
如何确保你的目标是正确的？ 尝试回答以下问题：什么对您的客户有好处？ 对你的公司有什么好处？ 该目标是否符合您员工的个人特征？
第五章：第三把钥匙：聚焦优势
最好的管理者如何发挥每个员工的潜力？
专注于你的优势，而不是关注你的劣势。 与其消除缺点，不如发展优点。 帮助每个人取得更多成就。
关于转变的神话
人们拥有平等的潜力，如果我们努力工作，我们每个人都可以释放它，这是一个神话。 这与每个人都有个性的事实相矛盾。 另一个常见的误区是，你必须努力克服自己的弱点并改掉自己的缺点。 你无法真正改进不存在的东西。 当人们试图改善人际关系、对错误嗤之以鼻等时，他们常常会受到人际关系的困扰。
“这些‘导师’不了解可传授的知识和技能与不可传授的才能之间的区别，就开始‘引导一个人走上正道’。” 最后，大家都是输家——无论是下属还是管理者，反正都不会有结果。
“最好的管理者会努力识别每个下属的优势并帮助他们发展。 他们坚信，最重要的是为人选择正确的角色。 他们不按规则行事。 他们把大部分时间花在最优秀的员工身上。”
最主要的是角色分配
“每个人至少可以在一件事情上比成千上万的人做得更好。 但不幸的是，并不是每个人都能发挥自己的能力。” “让角色与你最优秀的才能相匹配，是最优秀管理者成功的不成文法则之一。”
优秀的管理者在加入新团队时，会做到以下几点：
“他们询问每位员工的优势和劣势、目标和梦想。 他们研究团队中的情况，看看谁支持谁以及为什么。 他们注意到一些小事情。 然后，当然，他们将团队分为留下来的人和根据这些观察结果必须为自己寻找其他用途的人。 但最重要的是，他们增加了第三类——“流离失所者”。 这适用于那些拥有非凡能力但由于某种原因未实现的人。 通过将他们每个人调到不同的职位，最好的管理者会给这些能力开绿灯。
管理不按规矩办事
最好的管理者每天都会打破黄金法则——你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。 “最好的管理者相信，人们应该按照他们希望的方式受到对待。”
如何识别需求？ “询问你的下属他的目标，他想在当前职位上实现什么，他追求什么职业高度，他想分享什么个人目标。”
“感受员工需要什么类型的奖励：他喜欢公开认可还是私人认可，书面还是口头形式？ 哪些受众最适合它？ 问他因自己的成功而获得的最有价值的认可是什么。 他为什么会记得这个？ 了解他如何看待你们的关系。 如何提高你的技能。 他过去有没有帮助过他的导师或同事？ 他们是如何做到的呢？
所有这些信息都必须仔细记录。
关于动机：
花更多时间在最优秀的员工身上
“你对人才投入的精力和关注越多，回报就越大。 简而言之，与最优秀的人一起度过的时间就是最富有成效的时间。”
投资最好的产品是公平的，因为... 最好的员工应该根据他的表现得到更多的关注。
投资最好的东西是最好的学习方式，因为…… 失败并不是成功的对立面。 通过花时间识别失败，你不会找到成功的解决方案。
“学习别人的经验固然有用，但你真正需要的是学习自己最优秀的才能。 这个怎么做？ 尽可能多地花时间在最成功的员工身上。 首先询问他们如何取得成功。”
不要陷入平均思维的陷阱。 “计算最佳结果时设定较高的标准。 您可能会严重低估改进的机会。 关注表现最好的员工并帮助他们发展。”
绩效不佳的原因有哪些？ 笔者认为，主要原因可能有以下几个：
- 缺乏知识（通过培训解决），
- 错误的动机。
如果不存在这些原因，那么问题就是缺乏人才。 “但世上没有完美的人。 没有人具备在任何职位上取得完全成功所需的全部才能。”
如何弥补不足？ 您可以创建一个支持系统或寻找互补的合作伙伴。
如果一个人参加培训，那么这至少可以让他了解自己的任务，了解他已经发展了哪些素质，哪些素质还没有发展。 然而，根据作者的说法，试图将自己重塑为模范管理者是错误的。 你无法掌握你不具备的才能。 相反，尝试寻找互补的黑豹，例如比尔·盖茨和保罗·艾伦、休利特和帕卡德等。
结论：你需要寻找一种方法来发挥你的优势，而不是沉迷于尝试发展你不具备的品质。
然而，公司往往会通过专注于扩展技能、发展薄弱素质等来阻碍这种伙伴关系。一个说明性的例子是试图创建一个自我管理的团队，其原则是只有团队才是重要的，而拒绝个人素质。 作者认为，一个有效的团队仍然应该以了解自己优势并充分利用它们的个人为基础。
有时，与一个人相处时，会出现事与愿违的情况。 那么唯一的选择可能就是解雇该表演者并将他调到另一个角色。
本节与本书的第 8 章有很多共同点。 .
第 6 章 第四把钥匙：找到正确的地方
疲惫不堪的我们盲目地往上爬
根据公认的刻板印象，职业应该沿着规定的路径发展。 员工必须不断向上爬。 职业级别附带工资和福利。 这就是所谓的职业晋升原则。
“1969年，劳伦斯·彼得在他的《彼得原理》一书中警告说，如果不加思索地走这条路，每个人最终都会上升到自己无能的地步。”
这种晋升制度基于三个错误前提。
“首先，认为阶梯上的每一步只是前一步的更复杂版本的想法是错误的。 如果一个人在某个层面上出色地履行了自己的职责，这并不意味着他会重复他的成功，升到更高一点。”
其次，更高的台阶应该被认为是有声望的。
第三，人们相信体验越多样化越好。
“为每个角色创造英雄。 确保任何出色的角色都成为值得认可的职业。”
“如果一家公司希望所有员工表现出卓越，就必须找到方法激励他们提高技能。 为每个角色定义技能水平是实现这一目标的高效方法。” 精通等级系统是职业阶梯的替代方案。 然而，如果奖励制度只与职业阶梯挂钩而忽视技能等级制度，那么这将行不通。
“在开始制定付款计划之前，请记住一件事。 在简单职位上的出色表现比在传统职业阶梯的更高级别上的平庸表现更有价值。 一名优秀的空乘人员比一名平庸的飞行员更有价值。” “对于所有职位，你应该创建一种模式，其中较低职位的高技能水平的奖励应该与职业阶梯较高职位的低技能水平的奖励相同。”
鉴于员工可以随时离开到另一家公司，而且一般来说员工必须自己掌控自己的职业生涯，那么经理的任务是什么？
管理者创造公平的竞争环境
“为了在自己的角色中取得成功，管理者需要诸如创造新英雄、建立分级技能水平和奖励范围等技巧。 这些方法创造了一个金钱和声望分散在整个公司的工作环境。 如果每个员工都知道有很多道路向他们开放，那么金钱财富和声望就不再是决策的决定性因素。 现在任何人都可以根据自己的才能选择职业。”
经理拿着镜子
最好的管理者定期与员工沟通，讨论结果和计划。 “最好的管理者还会使用 360 度视角、员工档案或客户调查。”
关于反馈：
- 第7章
作者确定了这种沟通的三个主要特征：对话的规律性、每次对话都以对所做工作的回顾开始、面对面进行沟通。
自古以来，管理者都会问这样一个问题：“我应该与下属进行简短的沟通吗？ 还是友谊会导致不尊重？” 最进步的管理者对第一个问题的回答是肯定的，对第二个问题的回答是否定的。” “这同样适用于与员工共度闲暇时光：如果你不想，就不要这么做。 如果这与你的风格不矛盾，那么一起吃午饭和去酒吧不会影响工作，只要“你根据下属的专业活动的结果来评估他们”。
如果员工做错了事，例如迟到，那么最好的管理者的第一个问题是“为什么？”
在研究中 谷歌试图确定影响团队绩效的因素。 他们认为，最重要的是在团队中营造一种信任和心理安全的氛围。 这意味着员工不害怕承担风险，并且知道他们不会因犯错误而承担责任。 但如何实现心理安全呢？ 文章中 举一个例子，经理告诉团队他患有重病，从而将沟通提升到另一个层次。 当然，幸运的是，并不是每个人都患有严重的疾病。 根据我的经验，将团队凝聚在一起的一个好方法是通过体育运动。 如果你们一起训练并取得了成果，那么你们在工作中将以完全不同的方式进行沟通（例如，参见我们如何参与 или ).
管理者提供安全网
职业阶梯意味着没有回头路。 这阻碍了人们学习和尝试新的东西。 确保员工安全的一个好方法是试用期。 员工必须明白，如果他在新职位上没有取得成功，试用期允许他返回原来的职位。 这不应该是一种耻辱，也不应该被视为失败。
要求爱的艺术
解雇员工并不容易。 当一个人经常无法履行自己的责任时该如何表现？ 没有通用的解决方案。
“最好的管理者从取得最佳结果的角度来评价下属的工作，因此要求爱不允许妥协。 对于“什么级别的性能是不可接受的？”这个问题这些经理的回答是：“任何在平均水平附近波动而没有任何上升趋势的业绩。” 对于“这种水平的表现应该容忍多久？”的问题他们回答：“不会很长。”
“最好的管理者不会隐藏他们的感受。 他们明白，只有人才的存在或缺乏才能创造稳定的模式。 他们知道，如果尝试了各种处理表现不佳的方法，但这个人仍然表现不佳，那么他就不具备这项工作所需的才能。 持续表现不佳“并不是愚蠢、软弱、不服从或不尊重的问题。 这是一个不一致的问题。”
员工可能拒绝面对事实。 但最好的管理者应该尽力为员工提供最适合他的东西，即使这意味着解雇他。
本节与本书的第 8 章有很多共同点。 .
第 7 章案例的关键：实用指南
“每一位才华横溢的管理者都有自己的风格，但同时他们都有一个共同的目标——引导下属的才能取得商业成果。 而四个关键——选择人才、找到正确的目标、专注于优势和找到正确的角色——可以帮助他们做到这一点。”
面试时如何识别人才？
目标是识别重复出现的行为模式。 因此，识别他们的一个好方法是询问他在新工作中可能遇到的情况，并让他通过选择来表达自己。 “他的回答中一贯出现的内容反映了一个人在真实情况下的行为方式。”
一个非常好的问题是这样的问题：“举一个当你……时的情况的例子”。 在这种情况下，应该优先考虑人们首先想到的答案。 “细节并不重要，重要的是候选人脑海中自然浮现出一个具体的例子。” “因此，你的结论取决于这个例子是否具体且自发。”
“快速学习是人才的一个关键指标。 询问应聘者他们能够快速找到什么样的工作。”
“给一个人带来快乐的关键是他的才能。 因此，询问候选人什么给他带来最大的满足感，什么情况给他力量，什么情况让他感觉舒服。”
另一种方法是找出最好的员工以特殊方式回答的问题。 例如，当学生质疑他们所说的话时，老师应该喜欢它。 您可以尝试在与最成功的下属的对话中找出这些问题。
在亚马逊（以及许多其他顶级公司），招聘流程是基于所谓的。 行为问题 - 参见 面对面采访部分。 此外，这些问题围绕着公司的价值观，表述为 .
我也推荐这本书 и 适合那些想要了解谷歌、亚马逊、微软等公司的技术专家和产品经理招聘流程如何运作的人。
执行管理
为了掌握最新动态，作者建议至少每季度与每位员工会面一次。 这样的会议应该是简单的，应该着眼于未来，应该记录成果。
雇用后或年初要问员工的问题
- 您上一份工作最喜欢什么？ 是什么把你带到这里来的？ 是什么让你陪伴？ （如果这个人已经工作了很长时间）。
- 你认为你的优势是什么（技能、知识、才能）？
- 缺陷呢？
- 您当前工作的目标是什么？ （请检查数字和时间）。
- 您愿意多久与我讨论一次您的成就？ 您能告诉我您对这份工作的感受吗，还是希望我向您提问？
- 您有什么个人目标或计划想告诉我吗？
- 你收到过的最好的鼓励是什么？ 你为什么这么喜欢它？
- 您是否曾经有过与您合作时工作效率更高的合作伙伴或导师？ 为什么您认为这次合作对您有利？
- 你的事业目标是什么？ 您想获得什么技能？ 您有什么特别想要解决的挑战吗？ 我怎么帮你？
- 还有什么与我们共同工作的有效性有关但我们没有时间讨论的事情吗？
接下来，您应该定期与每位员工举行会议以计划成就。 会议首先讨论以下问题（10 分钟）。
«A. 你采取了哪些行动？ 该问题要求详细描述过去三个月完成的工作，包括数量和截止日期。
五， 你发现了什么新事物？ 在培训期间、在准备演示期间、在会议上或仅仅从阅读的书中获得的新知识都可以记录在此处。 无论这些知识来自哪里，都要确保员工跟踪自己的学习情况。
C. 您与谁建立了合作伙伴关系？
然后讨论未来的计划。
D. 你的主要目标是什么？ 员工在接下来的三个月内将重点关注什么？
E. 您计划有什么新发现？ 员工在接下来的三个月内将获得哪些新知识？
F. 您想建立什么样的合作伙伴关系？ 员工将如何扩大他的人脉关系？
问题的答案应写下来并在每次会议上进行验证。 “在讨论成功、挑战和目标时，尽量关注优势。 制定适合这个人的期望。”
接下来，员工可能想讨论替代的职业道路。
“为此，请使用这五个职业发展问题。
- 您如何形容您在当前工作中取得的成功？ 你能测量一下吗？ 这是我的想法（您的评论）。
- 你的工作是什么造就了现在的你？ 这说明了你的技能、知识和才能？ 我的意见（您的评论）。
- 您目前的工作最令您兴奋的是什么？ 为什么？
- 您工作的哪些方面给您带来的问题最多？ 这说明了你的技能、知识和才能？ 我们该如何处理这个问题？
- 你需要培训吗？ 角色转变？ 支持系统？ 互补的伙伴？
- 您理想的角色是什么？ 想象一下，您已经扮演了这个角色：今天是星期四，下午三点 - 您在做什么？ 为什么这么喜欢这个角色呢？
这是我的想法（您的评论）。
“没有哪个经理可以强迫下属高效地工作。 管理者是催化剂。”
每位员工必须：
尽可能照照镜子。 利用公司提供的各种类型的反馈来更好地了解你是谁以及其他人如何看待你。”
“思考。 每个月，花 20 到 30 分钟反思过去几周发生的一切。 你取得了什么成就？ 你学到了什么？ 你喜欢什么，讨厌什么？ 这一切如何体现了您和您的才能？
- 发现自己的新事物。 随着时间的推移，你对自己的技能、知识和才能的理解将会加深。 利用这种扩展的理解来志愿担任适合您的角色，成为更好的合作伙伴，并选择您的学习和发展方向。
- 扩大和加强联系。 确定最适合您的关系类型并开始建立它们。
- 跟踪您的成就。 写下你的新发现。
- 要有用处。 当你上班时，你会情不自禁地对公司产生影响。 你的工作场所可能会因为你而变得更好一点，也可能会更差一点。 愿它更好
对企业的建议
A. 注重结果。 主要任务是制定目标。 每个人的任务就是找到最合适的手段来实现这一目标。” “经理必须对针对 12 个问题的员工调查结果负责（见帖子开头）。 这些结果是重要的指标。
B. 重视每项工作的卓越表现。 在实力雄厚的公司里，每一项完美完成的工作都会受到尊重。 还需要提高技能水平并标记每月或每季度的个人最佳成绩。
C. 研究最好的工人。 强大的公司向最好的员工学习。 这些公司非常重视研究完美的执行力。
D. 向最优秀的管理者教授语言。
- 培训管理者使用伟大管理者的四把钥匙。 强调技能、知识和才能之间的差异。 确保管理者明白，才能，即任何可更新的思维、感觉和行为模式，是完美完成任何工作所必需的，而才能是无法教授的。
- 根据人才的重要性改变您的招聘流程、职位描述和简历要求。
- 审查您的培训体系以反映知识、技能和才能的差异。 一家好的公司知道什么可以教，什么不能教。
- 从培训计划中删除所有纠正元素。 派遣最有才华的员工去获取与其才能相匹配的新知识和技能。 停止将才华横溢的人送到本应“培养”的地方接受培训。
- 提供反馈信息。 请记住，广泛的研究、个人概况或绩效奖励只有在帮助一个人更好地了解自己并从自己的优势中受益时才有用。 不要用它们来识别需要纠正的缺陷。
- 实施执行管理计划。
* * *
我承认，这本书一开始让我伤透了脑筋。 经过反思，一幅完整的图景浮现出来，我开始更好地理解为什么在与员工的关系中某些事情对我有效或无效，以及下一步该走向何方。 我惊讶地发现我了解世界上最好的公司的招聘流程是如何运作的，为什么体育运动在我们公司蓬勃发展，以及我的团队需要改进的地方。
如果您在评论中提供与本书思想产生共鸣的成功公司实践示例的链接，我将不胜感激。
来源： habr.com