這是承諾的「不同的故事」。
挑戰
如果你四年前問我：“你如何培訓IT部門/公司的新人？” - 我會毫不猶豫地說：“用‘猴子看、猴子模仿’的方法，即將新人分配給更有經驗的員工，讓他觀察典型任務是如何執行的。” 這種方法以前對我有用，現在仍然有效，而且不久前在 Veeam，當樹很大、徽標是綠色、產品很小時，這也是你可以訓練的方式 - 並且訓練！
漸漸地，產品變得龐大而複雜，新工程師越來越多，RTFM（閱讀該死的手冊）風格的方法效果越來越差 - 事實是，那些已經“了解”的人可以通過這種方式學習，了解工作的具體情況並需要一些不那麼關鍵的細節。
但那些來自相關領域，想要成長和發展，卻不知道如何應對的人呢？ 例如，對於那些說相對罕見的語言（例如義大利語，這對於普通 IT 專家來說很少見）的人該怎麼辦？ 或者說如何在這樣的計劃下培養一個沒有太多工作經驗的有前途的大學畢業生？
讓我們暫時停止我們的故事並想像一下：您是支援團隊中的團隊領導，他曾經是一位優秀且成功的工程師，在系統管理和與不同人溝通方面擁有豐富的經驗。 你的任務是將你的經驗傳授給一位新的（甚至可以說是「綠色」）戰鬥機工程師，一名大學畢業生，聰明而機智。 只有一個細微差別 - 這是一個沒有支援經驗甚至沒有平庸的服務台的人，他也將是您公司中第一位講土耳其語的工程師。
你將如何解決這個問題？
當你回答這個問題時（你會回答，我相信你），讓我們把任務複雜化──如果有十個這樣的工程師怎麼辦？ 萬一是二十呢？ 如果這是部門的不斷發展，並且在任何給定時間都會有一個新人需要接受培訓，表現出最低的工作品質標準（並且這個標準很高）並確保該人不想要，該怎麼辦？盡快逃跑？
（請在繼續閱讀之前思考這個問題。）
關於我們
這正是我們面臨的挑戰/任務。
雖然該部門規模相對較小，但「為新手提供一位導師、一份文件清單，然後放棄工作——要么游泳，要么沉淪」的計劃效果很好。 這個方案是好的、通用的，經過多年甚至幾個世紀的人類普遍經驗的證明——但在某個時刻我們意識到我們厭倦了重複。 每個新人都需要被告知一些事情——這些事情對他的工作可能有用。 在「傳統」方案中，導師會這樣做，但是如果某位導師有一個又一個的守衛怎麼辦？ 重複同樣的事情很快就會變得無聊、倦怠——這已經是一種風險。
在這裡，我們記得另一個同樣傳統的計劃——將新人分組並給他們講課——這就是我們的培訓計劃的誕生。
……有時我們的工程師會參加內部和外部、第三方和我們自己組織的會議。 從這次活動開始，支援培訓就開始了，現在也是如此。
我們的一位工程師在拉斯維加斯的 VeeamOn 上做了精彩的演講，介紹了 Veeam Backup & Replication 的組成部分，經過一些調整後，它變成了「組件」講座。 此時，我們已經就功能的不同部分進行了幾次講座，但正是那次講座為之前和之後的所有內容「定下了基調」。 講座的結構方式、使用的材料等等成為了我們的標準。
我們開始談論很多關於虛擬化、微軟技術、我們自己的產品，為沒有IT 經驗的初學者介紹了基本培訓，其中我們講述了支援工程師可能需要的一切- 從硬體開始並增加抽象級別：磁碟API、作業系統、應用程式、網路、虛擬化。
當然，我們理解並理解，試圖透過培訓涵蓋我們使用的全部技術是不可能的，或至少是不合理的。 教授一款產品的所有功能已經需要幾個月的時間，但該產品不會停滯不前，並且不斷出現新的東西。 此外，僅靠培訓講座並不能提供未來工程師所需的一切。
還有什麼？
我想說帕累託法則對我們有用：透過我們的培訓，我們提供了成功工程師所需的大約20%，而80% 則取決於他的良心- 閱讀手冊、在實驗室工作、解決測試和戰鬥請求等。
20% - 訓練 - 事實上，這幾乎是理論基礎的 100%，但僅靠理論你無法實現一切 - 知識-能力-技能的經典方案是有效的。 我們可以提供知識，但發展技能並將其轉化為技能是完全不同的任務。
這就是為什麼我們最初的理論講座可以很快地用其他東西來補充，現在的總體方案如下所示：
- 講座/培訓；
- 獨立工作;
- 指導。
第一點一切都清楚了：我們帶了一群初學者，給他們讀理論，然後順利地進入第二點，在講座結束時佈置「作業」——初學者必須「玩」的某種實際問題並以某種形式提供報告（通常該形式是免費的，但也有例外）。
我們有意以相當籠統的形式製定任務，避免「去那裡，做那個，寫下你所看到的」的精確指示。 相反，我們只是提出一個任務（例如：使用此組件列表部署虛擬機）並要求我們對獲得的結果進行一些“研究”，而無需討論如何做或如何檢查結果。 透過這一點，我們希望教授初學者（特別是那些剛開始接觸 IT 世界以及工程界如何思考的人）獨立思考、閱讀文檔和分析新出現問題的技能，以及非常重要的理解他們的知識。限制。
我們都知道，有時候解決問題會進入死胡同，就像前面有牆無法突破一樣。 對於在團隊中工作的工程師來說，了解什麼時候值得繼續努力，什麼時候需要找到可以幫忙的人也是一項非常重要的技能。
在我們的例子中，這個新手的「幫助者」就是導師。
根本不可能高估導師。 你自己判斷一下，他是分配給他的新手的第一個“聯繫人”，可以回答大多數問題並在大多數情況下提供幫助 - 並糾正那些不良模式（在技術部分，在商業道德，在公司文化），這是教練甚至團隊領導都不能忽視的。
而且這一切都是關於他的？
講座、培訓、指導、獨立工作——這是構成我們培訓計畫的三個主要組成部分。 但這就是全部內容嗎？ 當然不是！
即使有一個很好的計劃，四個完整的訓練計劃（第五個即將到來），我們也不會停止收集我們的「戰利品」。 教育和我們的產品一樣充滿活力，因此新訊息和新的傳達方式不斷出現。
例如，對我們來說，一個重要的里程碑是我們認識到，我們實際上重複了學校/大學的培訓，但並非總是有效。 我們教導有經驗、有自己的恐懼和偏好的成年人。 這種「學校」制度讓人有點害怕（讓我們實話實說——在95% 的情況下，由於學校模式而產生的任何挫敗感都來自於恐懼）：我們都以這樣或那樣的方式經歷過學校和大學，大多數時候這仍然是一次痛苦的經歷，所以我根本不想重複它。
從這裡我們開始（是的，我們才剛開始，但是「旅程是一千英里...」等等）重新制定我們的方法。 我們記住/了解了成人教育學（教導成人 - 與教育學相反，教育學本質上是關於教育兒童），其重點是經驗、對目標的理解、資訊同化和學生舒適度的細微差別、重要性情感成分的多寡（對孩子來說這比較重要），對實踐成分的需求等等。 我們了解到 現在我們在輪調培訓，想怎麼把一個完全「題外話」的人帶去培訓，有一些經驗，我們幫忙更新補充，深化梳理，而且，重要的是，不僅提供純粹的理論，還提供可以在導師的幫助下或獨立轉化為技能的實務知識。
我們邀請了商業培訓師，他們與我們的講師一起進行公開演講，談論情緒，訓練自信，為我們提供管理團隊動態的工具，當然，幫助我們回答「我們想從培訓中得到什麼？」的問題。 以及“我們的最終目標是什麼？” 結果已經有了——一些以「無聊而不清楚」的方式收集最多回饋的培訓現在被稱為也許是最有趣和最真誠的——但講師還是一樣！
就在最近，一些非常酷和積極主動的人來找我們，談論以知識為中心的支持以及如何構建視頻課程 - 我們從他們那裡學到了很多關於如何重新製作後者並擺脫“錄製”的好主意「網路研討會式」變成了美麗的課程和簡單的課程，以簡單明了的方式告訴我們想要的一切，並且不會讓我們淹沒在各種呈現資訊的方法中。
而且，現在我們不僅承擔了培訓的技術部分，即所謂的硬技能，而且我們還開展了軟技能的培訓，不僅針對講師或管理人員，還針對工程師。 我們這樣做是為了讓有條件的 Ignat 在來到公司時能夠練習他在工作中 100% 需要的技能，能夠管理自己的情緒，並知道在任何情況下，即使是最困難和最絕望的情況下，他不會：畢竟，支持是關於人的，“我們不會在遇到麻煩時放棄自己。” 在第一個來電之前，我們會和新人一起玩角色扮演遊戲，幫助他們參與這個過程並找到自己的接聽風格；在第一個案例之前，我們會告訴他們如何最好地與他們合作以及做什麼尋找，我們將在整個過程中進行監控和幫助。
我們是支持。 如果不是我們自己的人，我們首先應該支持誰？
最後，說幾句話…
我知道我的故事聽起來很值得稱讚。 同時，我並不是在吹牛——這是我們的歷史，我們的現在，只是我們未來計畫的一小部分。
我們的訓練從來都不是完美的。 我們有很多缺點，我們也犯過很多錯誤──親愛的媽媽！ 我們收到很多回饋，而且大多數情況下都不是讚揚性的，他們寫信給我們談論問題、缺點、期望的改進——由於我們在世界各地教學，我們得到了很多不同的回饋，如果我們也考慮到文化特徵...
我們有成長的空間，感謝上帝，我們有那些準備好工作、批評、討論和提供新事物的人。 這是一個很好的資源和很大的支持。
支持是關於人的——是進行培訓的人，培訓幫助新員工更早開始發揮作用並更快地成長為優秀的工程師，而優秀的工程師讓世界變得更美好。
……至此，我就可以完成我允許的演講了。
來源： www.habr.com