軟體越級很快就會成為企業的一種非常通病。因為每一件小事而將一種軟體更換為另一種軟體，從一項技術跳到另一項技術，嘗試實際業務正在成為常態。與此同時，辦公室裡開始了一場真正的內戰：抵制執行的運動形成，遊擊隊正在對新系統進行顛覆性工作，間諜正在用新軟體推動美麗新世界，管理來自裝甲車公司門戶網站正在播放有關和平、勞工、關鍵績效指標的內容。一場革命通常會以一方徹底失敗而告終。
我們幾乎了解有關實施的所有內容，因此讓我們嘗試找出如何將革命轉變為演進，並使實施盡可能有用且輕鬆。好吧，或者至少我們會告訴您在過程中可能會遇到什麼。
員工接受新軟體的理想視覺化。來源 - Yandex.Images
外國顧問會這樣開始這篇文章：“如果你為員工提供高品質的軟體，可以改善他們的工作，對績效產生定性的影響，那麼新程式或系統的採用就會自然而然地發生。”但我們在俄羅斯，因此可疑和好鬥的員工問題非常重要。即使使用企業通訊軟體或軟體電話等最少的軟體，自然的過渡也是行不通的。
腿的問題從何而來？
如今，每家公司都安裝了一整套軟體（我們採用一般情況，因為在 IT 公司中，軟體數量是兩倍或三倍，並且適應問題部分重疊且非常具體）：專案管理系統、CRM/ERP、電子郵件用戶端、即時訊息、企業入口網站等。而且這還不包括有些公司甚至從一個瀏覽器到另一個瀏覽器的過渡無一例外都是由整個團隊進行的（也有團隊完全基於 Internet Explorer Edge）。一般來說，我們的文章可能對以下幾種情況有用：
- 有一個對某些任務組進行初級自動化的過程：正在實施第一個 CRM/ERP、正在開啟企業入口網站、正在安裝技術支援系統等；
- 由於某些原因，一個軟體被另一個軟體取代：過時、新需求、擴展、活動變化等；
- 現有系統的模組是為了發展和成長而建立的（例如，一家公司開始生產並決定從 上 具有最大的功能）；
- 主要介面和功能軟體正在進行更新。
當然，前兩種情況的表現更為尖銳和典型，要特別注意。
因此，在您開始與團隊合作之前（他們已經懷疑很快就會發生更改），請嘗試了解更改軟體的真正原因是什麼以及您是否同意更改如此必要。
- 舊程式很難使用：它昂貴、不方便、無功能、不再滿足您的要求、不適合您的規模等。這是客觀必然。
- 供應商停止支援該系統，或支援和修改變成了無休止的一系列批准和資金消耗。如果你的成本已經大幅增加，未來還會增加更多，那麼沒有什麼可以等待的，你需要削減。是的，新系統也會花錢，但最終優化的成本會低於這種支援的成本。
- 更改軟體是一個人或一組員工的突發奇想。例如，技術長想要回滾，並正在遊說引入一個新的、更昂貴的系統——這種情況發生在大公司中。另一個例子：專案經理主張將 Asana 更改為 Basecamp，然後將 Basecamp 更改為 Jira，將複雜的 Jira 更改為 Wrike。通常這種遷移的唯一動機是炫耀他們忙碌的工作並保住他們的職位。在這種情況下，有必要確定必要性、動機和理由，並且通常堅決拒絕變革。
我們正在討論從一種軟體過渡到另一種軟體的原因，而不是初級自動化——只是因為自動化是先驗必要的。如果您的公司定期手動執行某些操作，但可以實現自動化，那麼您只是在浪費時間、金錢，而且很可能浪費寶貴的公司資料。自動化它！
如何跨越：大躍進還是臥虎藏龍？
在世界實踐中，切換到新軟體並適應它有三種主要策略 - 它們似乎非常適合我們，所以我們不要重新發明輪子。
Big Bang
採用「大爆炸」方法是最困難的過渡，當您設定確切的日期並進行急劇遷移時，100% 會停用舊軟體。
優點
+ 每個人在一個系統中工作，無需同步數據，員工無需同時監控兩個介面。
+ 管理員的簡單性 - 一次遷移、一項任務、一項系統支援。
+ 所有可能的變化都發生在某個時間點，幾乎立即就會引起注意 - 無需隔離影響生產力、開發速度、銷售等的內容和比例。
缺點
— 僅使用簡單的軟體即可成功運作：聊天、企業入口網站、即時訊息。甚至電子郵件也可能失敗，更不用說專案管理系統、CRM/ERP 和其他重要係統了。
— 從一個大型系統到另一個系統的爆炸性遷移將不可避免地造成混亂。
對於這種向新工作環境的過渡，最重要的是培訓。
並行運行
軟體並行適配是一種更軟、更通用的過渡方法，其中設定一個時間段，在此期間兩個系統將同時運作。
優點
+ 使用者有足夠的時間來習慣新軟體，同時快速使用舊軟體，找到相似之處，並理解與介面互動的新邏輯。
+ 如果出現突發問題，員工繼續在舊系統中工作。
+ 使用者訓練較不嚴格，而且通常較便宜。
+ 員工幾乎沒有負面反應 - 畢竟，他們並沒有被剝奪常用的工具或做事的方式（如果自動化是第一次發生）。
缺點
— 管理問題：同時支援兩個系統、資料同步、兩個應用程式的安全管理。
— 過渡過程無限延伸 — 員工意識到他們幾乎只剩下永恆的時間了，他們可以再延長熟悉介面的使用時間。
- 使用者混淆 - 兩個介面令人困惑並導致操作和資料錯誤。
- 錢。您為兩個系統付費。
分階段採用
逐步適應是切換到新軟體的最軟選擇。過渡是在指定的時間段內按部門按功能進行的（例如，從1 月20 日起，我們僅將新客戶添加到新的CRM 系統，從1 月30 日起，我們在新系統中進行交易，直到XNUMX 月XNUMX 日，我們轉移日曆和案例，到 XNUMX 月 XNUMX 日我們完成遷移（這是一個非常粗略的描述，但總體上很清楚）。
優點
+ 有組織的過渡，在管理員和內部專家之間分配負載。
+ 更周到、更深入的學習。
+ 改變沒有阻力，因為它發生得盡可能溫和。
缺點 - 與並行過渡大致相同。
那麼現在只是一個漸進的過渡嗎？
這是一個邏輯問題，你會同意的。當您可以製定時間表並按照明確的計劃行事時，為什麼還要遇到一些額外的麻煩呢？事實上，事情並非如此簡單。
- 軟體複雜性：如果我們談論複雜的軟體（例如， ），那麼相位適應更合適。如果軟體很簡單（Messenger、企業入口網站），那麼合適的模式是當您宣布日期並在指定日期禁用舊軟體時（如果幸運的話，員工將有時間提取他們需要的所有資訊） ，如果您不指望運氣，那麼您需要提供從舊系統到新系統的自動導入必要資料（如果技術上可行）。
- 公司的風險程度：實施的風險越大，實施的速度應該越慢。另一方面，延遲也是一種風險：例如，您從一個CRM系統切換到另一個系統，在過渡期間您被迫為這兩個系統付費，從而增加了實施新系統的成本和成本，這意味著投資回收期延長。
- 員工數量：如果您需要擴展和配置許多用戶配置文件，那麼 Big Bang 絕對不適合。儘管在某些情況下，超快速的實施對於大公司來說是有好處的。此選項可能適合許多員工使用的系統，但可能沒有要求，因為不打算進行客製化。但同樣，這對最終用戶來說是一次巨大的爆炸，對於相同 IT 服務（例如計費或存取系統）來說也是一項巨大的逐步工作。
- 所選軟體的實施特徵（修訂版等）。有時，實施最初是分階段進行的－包括需求收集、細化、訓練等。例如， 它總是逐步實施的，如果有人向你承諾“3天甚至3小時內實施和配置” - 記住這篇文章並繞過此類服務：安裝≠實施。
同樣，即使知道列出的參數，也不能絕對選擇一條或另一條路徑。評估您的公司環境 - 這將幫助您了解權力平衡並確定哪種模型（或其中一些元素的組合）適合您。
影響力代理人：革命還是進化
您首先應該注意的是那些將受到新軟體實施影響的員工。事實上，我們現在考慮的問題純粹是人為因素，所以分析對員工的影響是不可避免的。我們在上面已經提到了其中一些。
- 公司領導層決定新軟體如何被普遍接受。這不是宣傳演講和激烈演講的地方——重要的是準確地表明改變的需要，傳達這樣的想法：這只是選擇一個更酷、更方便的工具，就像更換舊筆記型電腦一樣。在這種情況下，管理階層最大的錯誤就是洗手不乾，自我退出：如果管理階層不需要公司自動化，為什麼要讓員工感興趣呢？參與這個過程。
- 部門主管（專案經理）是一個中間環節，必須參與所有流程，管理不滿，透過同事的每一個反對意見表現意志和工作，並進行高品質和深入的培訓。
- IT 服務（或系統管理員）- 乍一看，這些是您的早起鳥兒，適應性最強，但…不。通常，特別是在中小型公司中，系統管理員反對對 IT 基礎設施進行任何更改（加強），這並不是因為任何技術理由，而是因為懶惰和不願意工作。我們當中誰沒有尋找過避免工作的方法？但不要讓這對整個公司造成損害。
- 一般來說，最終用戶一方面希望工作順利、方便，另一方面像任何活著的人一樣害怕改變。他們的主要論點是誠實和簡單的：我們為什麼要引入/改變，控制的限制是什麼，工作將如何評估，將改變什麼以及風險是什麼（順便說一句，每個人都應該評估風險 -即使我們是供應商 ，但我們不保證一切都會順利：企業內的任何流程都存在風險）。
- 公司內部的「權威」是能夠影響其他員工的黨派。這不一定是一個職位高或經驗豐富的人 - 在使用軟體的情況下，「權威」可能是一位高級的萬事通，例如，重新閱讀了 Habr 並開始恐嚇每個人都知道一切將會變得多麼糟糕。他甚至可能沒有破壞實施或過渡過程的目標——只是炫耀和抵抗精神——員工會相信他。你需要與這樣的員工一起工作：解釋、提問，在特別困難的情況下，暗示後果。
有一個通用的方法可以檢查使用者是否真的害怕某件事，或者他們是否有由精明的領導者領導的群體偏執。詢問他們不滿意的原因、擔憂——如果這不是個人經驗或觀點，在澄清 3-4 個問題後，爭論就會開始湧入。
成功克服「抵抗運動」的兩個重要因素。
- 提供培訓：供應商培訓和內部培訓。確保員工真正理解並掌握了所有內容，並且無論其培訓水平如何，都準備好開始工作。培訓的一個強制性屬性是印刷版和電子版說明（法規）以及系統上最完整的文件（有自尊心的供應商將其與軟體一起發布並免費提供）。
- 尋找支持者並選擇有影響力的人。內部專家和早期採用者是您的支持系統，既可以進行教育，又可以消除疑慮。通常，員工自己很樂意幫助同事並向他們介紹新軟體。你的任務是暫時解除他們的工作，或為他們的新工作量提供可觀的獎金。
需要注意什麼？
- 受變革影響的員工有多先進？ （相對而言，如果明天他們發明一個新的會計程序，上帝禁止你把鼻子伸進50歲以上女士的會計部門並建議從1C過渡，你就不會活著出來）。
- 工作流程會受到多大影響？在一個有 100 人的公司中改變信使是一回事，另一件事是實施一個新的 CRM 系統，該系統基於公司的關鍵流程（這不僅僅是銷售，例如， 在高級版本中，它會影響生產、倉庫、行銷和高階管理人員，他們將與團隊一起建立自動化業務流程）。
- 是否提供了培訓以及培訓等級如何？
企業思維體系中唯一的邏輯轉變
什麼可以節省新軟體的轉換/實作？
在我們告訴您哪些關鍵點將幫助您輕鬆遷移到新軟體之前，讓我們先提請您注意一點。有件事是絕對不應該做的——沒有必要給員工施加壓力，用剝奪獎金、行政處罰和紀律處分來「激勵」員工。這不會讓流程變得更好，但員工的態度會變差：有推動就有控制，有推動就有控制。如果他們強迫你，那就意味著他們不尊重我們的利益；如果他們強行實施，就意味著他們不信任我們和我們的工作。因此，我們以有紀律、清晰、有能力的方式做每件事，但沒有壓力或不必要的強迫。
你必須有一個詳細的行動計劃
其他一切可能不存在，但必須有一個計劃。此外，該計劃是可調整的、可更新的、明確的和不可避免的，同時可供討論並對所有有興趣的員工透明。不可能直接傳達上午 8 點到 10 點有壯舉，16:00 與英格蘭發生戰爭；重要的是要正確看待整個計劃。
該計劃必須反映將成為最終用戶的員工的要求 - 這樣每個員工都會準確地知道所需的功能以及何時能夠使用它。同時，過渡或實施計劃並不是某種一成不變的巨石；有必要留下最終確定計劃和改變其屬性的可能性（但不是以無休止的編輯和新“想要”的形式）而不是以截止日期不斷變化的形式）。
計劃中應該包含哪些內容？
- 主要過渡里程碑（階段）－需要做什麼。
- 每個階段的詳細過渡點 - 應該如何完成。
- 要點及其報告（時間調節）－如何衡量已完成的工作以及誰應該處於控制點。
- 負責任的人是你可以向其求助並提出問題的人。
- 截止日期是每個階段以及整個過程的開始和結束。
- 受影響的流程 - 業務流程中將發生哪些變化，隨著實施/過渡需要更改哪些內容。
- 最終評估是一組指標、指標甚至主觀評估，有助於評估已發生的實施/過渡。
- 開始營運的確切日期是整個公司將加入更新的自動化流程並在新系統中工作的日期。
我們遇到過實施者的演講，其中的紅線是建議：強制實施，忽略反應，不要與員工交談。我們反對這種做法，原因如下。
看下面的圖：
一隻新滑鼠，一個新鍵盤，一套公寓，一輛汽車，甚至一份工作都是愉快的、快樂的事情，有些甚至是成就。而用戶則去Yandex了解如何習慣和適應。如何進入新公寓並明白它是你的，第一次打開水龍頭，第一次喝茶，第一次上床睡覺。如何駕駛並與新車交朋友，你的新車，但到目前為止還很陌生。工作場所中的新軟體與所描述的情況沒有什麼不同：員工的工作永遠不會相同。因此，利用新的有效軟體來實施、適應和發展。對於這種情況，我們可以說：慢慢來。
來源： www.habr.com