你好！ 我的名字是 Evgenia Goleva，我在 TeamLeadConf 上發表了有關回饋的演講，我想與您分享其免費記錄。 透過使用一個完全不同的項目，我成功地教導工程師比以前更好地提供回饋。 要做到這一點，不僅需要長時間仔細地解釋“為什麼和如何”，而且還需要在警惕的控制和軟支持下組織許多接近射彈的方法。 這條路並不容易，到處都是耙子和自行車，我希望一些不明顯的想法和方法對那些想在團隊中灌輸健康回饋文化的人有用。
今天，我以一個從事成人教育十多年的人的身分發言。 我非常清楚，回饋是學習和激勵的主要工具。 為什麼需要它，它是什麼樣的，以及我如何設法教導員工正確地提供回饋，這是我今天報告的主題。
我們公司擁有 4.5 名全職員工，其中 300 名 IT 專家。 答案很簡單：拉莫達幾乎擁有一切。 我們對一個巨大的倉庫、向俄羅斯600 個城市的送貨、三個呼叫中心和我們自己的照相館的流程進行自動化- 它們都在我們自己內部開發的系統上運行，因為我們在市場上還沒有找到合適的解決方案。
當然，經典問題經常出現 - 許多專家要么根本不向同事提供反饋，要么不按照我們希望的方式提供反饋。 下面我將嘗試告訴您為什麼會發生這種情況、為什麼它不好以及如何修復它。
工程師動機
首先，我想談談為什麼我如此關注員工的回饋技能。 工程師工作的動力是什麼？ 對於 Lamoda 的員工來說，做很酷的事情、在這個過程中自己做出決定並最終獲得同事的認可非常重要。 與他在他的著作中描述知識分子的動機的方式大致相同。 丹‧平克 (Dan Pink)，一位著名商業顧問和現代商業激勵方法書籍的作者。
同事回饋的品質很大程度上決定了工程師動機的第三個組成部分——獲得認可。
但是，說實話，在沒有任何特殊訓練的情況下，一個人通常如何提供回饋？ 他經常批評，很少表揚，不加理解地做出判斷。 事實證明，這樣的回饋並不能真正激勵他人，而且常常會導致衝突。
不斷從團隊領導者那裡收到此類回饋，工程師的反應是可以預見的：如果沒有正面的回饋，他就會認為自己不被欣賞。 如果沒有發展回饋，他就覺得自己無處成長。
在這種情況下他會做什麼？ 他說：“我去！”
後果很明顯：當我們在尋找替代工程師時，專案失敗了，其他人的工作量增加了，公司花了很多錢來尋找新的團隊成員。
因此得出結論：我們的工程師收到什麼樣的回饋非常重要。 這意味著提供這些回饋的人（我們主要談論團隊領導）需要能夠正確地做到這一點。 為什麼團隊領導常常不知道如何正確回饋？
你如何成為團隊領導者？
當公司有目的地培養團隊領導者時，讓他們有機會在擔任領導職位之前獲得管理團隊的所有必要技能，這是一件好事。 但有時會出現這樣的情況，他們會選擇寫程式碼最好、最了解系統的人，並將系統和指令交給他。
結果，您可能會失去一位優秀的工程師，並得到一位缺乏動力、無法履行職責的團隊領導。
只有一種方法可以避免這種情況 - 有目的地教導潛在（和現有）團隊領導如何與團隊合作。 但即使在這裡，一切也變得不那麼簡單。
團隊領導如何準備與人們合作？
培訓團隊領導的標準解決方案是培訓，而且大多數情況下是一次性的。 重要的是要明白，提供正確回饋的能力是一項只能透過實踐來培養的技能。 不幸的是，一項技能不可能在一次訓練中培養出來；一個人充其量只能獲得理論知識，而他必須學會自己將其應用到實際工作中。 不可避免的問題可以在培訓後提出，但這樣的活動並不總是舉行，人們很少參加。
在「立即在戰鬥中」學習回饋的情況下，情況變得更加複雜，因為這個人似乎只是在學習，但我們無法檢查他做得有多好。 因為在實際工作中，團隊領導最常私下（一對一）給員工回饋。 而且沒有辦法糾正、建議或對回饋進行回饋，因為這是閉門進行的。
當我思考如何解決這種複雜性時，我突然想到：我是否應該嘗試將回饋訓練納入另一個以俱樂部形式運作的專案中？
為什麼俱樂部形式更適合教學回饋？
1. 參觀俱樂部是自願的，這意味著來的人真正有學習的動力。
2. 俱樂部與訓練不同，它不是一次性活動。 人們定期、長期地參觀俱樂部，因此他們不僅可以獲得理論知識，還可以學習如何應用它。
3. 在俱樂部形式中，您可以控制學習過程。 一個人不是一對一地向某人提供回饋，而是在其他俱樂部成員觀察到的遊戲情況的框架內提供回饋。 因此，我們可以給他回饋並幫助他提高技能。
演講者俱樂部。 學習公開演講並提供回饋
我們到底是如何在 Lamoda 中實施回饋技能訓練的？ 總是會針對某些事情提供回饋；您需要完成某種可以提供回饋的工作。 因此，回饋訓練可以與其他活動結合。
那時，身為 DevRel，我正在處理我的主要任務：我需要我們的專家開始定期在知名 IT 會議上進行簡報。 許多專家明白，要做到這一點，他們需要提高公開演講技巧。 而且，主要是在同事的建議下，我在公司組織了一個演講者俱樂部（拉莫達演講者俱樂部）。
但作為演講者俱樂部的一部分，我們也致力於回饋技巧。 我教導人們以對他們有用的方式互相提供回饋。 她從個人經驗中幫助我明白為什麼收到正確的回饋如此重要。
什麼是拉莫達演講者俱樂部？
俱樂部的主要目標：
1. 安全執行
2.犯錯
3. 實驗
它是如何組織的？ 每位參與者就任何主題準備一份簡短報告（報告本身 5 分鐘，另外 5 分鐘提問）。 參與者發表報告後，聽眾向他提供回饋。 俱樂部會議每兩週舉行一次，每次會議發言人數不超過6人（總共一小時用於報告本身，另外一小時用於回饋）。 參與是自願的。
正確的回饋：它是什麼，以及如何將它「賣」給別人？
正如我在報告開頭所說，大多數人最初並沒有以最佳方式使用回饋——因此，回饋從強大的激勵工具變成了對提供回饋的人和接受回饋的人都極其不愉快的事情。 發生這種情況是因為對動機如何發揮作用、到底什麼可以幫助人們更好地完成工作缺乏了解。
因此，我的主要任務不僅僅是告訴我的同事什麼樣的回饋是正確的，而且還要向他們「推銷」這個想法，讓他們相信這種不尋常的回饋方式確實比直接回饋的方式更有效。他們已經習慣了。
那麼，什麼是正確的回饋呢？ 我們「推銷」什麼想法？
我們弄明白了， 有什麼樣的回饋？.
1. 正面及負面
正面的回饋是「什麼是好的？」這個問題的答案。 負面回饋是「哪裡不好？」這個問題的答案。
正是在這裡，我必須向大家傳達，正面的回饋對於激勵來說是絕對必要的，但負面的回饋是不起作用的。 最好是給予 發展回饋，它回答了這個問題：“什麼可以改進？”
2. 有用，或者相反，沒有建設性
什麼樣的回饋可以被認為是有用的？
它 有建設性的 и 具體 回答問題的言論是：“該怎麼辦？”，而不是“什麼不好？”
為了提供建設性的回饋，我們學會了區分我們的個人評估和感受與事實。 我們都是人，所以即使在科技故事中，情感也是存在的。
3. 缺席的
是的，這也是一種回饋，而參與者在公開演講中也能很好地認識到它的重要性。 想像一下：一個人花了半小時的時間準備，上台做報告，卻沒有收到任何回應。 沒有問題，沒有評論，沒有反對。 這一刻，他突然明白，如果沒有回饋，就會很痛苦。 這太糟糕了。 這可能是我的第一個重要發現：在演講俱樂部，傳達回饋的需要比用文字解釋十次要容易得多。
一個人如果因為某些原因沒有收到任何回饋，就會立即認為自己做錯了什麼。 很少人認為自己依然偉大，即使大廳裡一片死寂。 因此，當我們想要激勵員工時，我們不應該允許缺乏回饋——俱樂部成員從他們自己的經驗中很好地理解了這一點。
所以回饋是必須的 它應該是，它必須包括 積極的 и 發展 組件，並且它必須是有用的，即 建設性的.
當然，這種回饋的想法與許多人習慣的回饋理念有很大不同——如果一切都好，那就沒什麼好說的，如果有什麼不好，那就應該批評，而不關心建設性的建議。 因此，我遇到了一些同事的抵制，我不得不向他們「推銷」正確回饋的想法——即在實踐中表明它效果更好。
接下來我會告訴大傢俱樂部成員的主要疑慮以及我是如何與他們合作的。
問題：害怕得罪人
我必須面對的第一件事。 人們害怕給予正面和負面的評論。 「回饋不是用來提供回饋，而是用來發展回饋」的想法在我們的文化中並不常見。 因此，對大多數人來說，給予和接收回饋簡直是可怕的。
解決方案：個人範例和適應時間
問題：過於激進
通常，當一個人提供回饋時，他似乎是在以犧牲別人的利益為代價來維護自己的利益。 它看起來像這樣：“現在我來告訴你不該做什麼！” 而且他站得那麼英俊，彷彿他是最聰明的。 然後他想知道為什麼他們不聽他的並且拒絕接受他的想法。 當我遇到這樣的人時，重要的是我內心要明白這個人其實是好人，他不想對這裡的每個人做任何壞事，而只是關心真相。 他的問題在於，他根本不知道如何正確地表達自己的想法。 我的任務就是教他這一點。
解決方法：「人人平等」的原則和「不反饋就不回饋」的規則
我提醒參與者，大家來到俱樂部都是為了研究一個沒人知道的話題（公開演講）。 因此，任何人都可能犯錯，每個人的意見都同樣重要。 我們在俱樂部中使用回饋並不是為了找出誰更好，而是為了分享經驗並共同尋找解決問題的方法。 要做到這一點，完全沒有必要告訴別人他們都不偉大。
對此，我們又提出了一條規則：不說話就不回饋。 只有當一個人站在演講者的立場時，他才能理解演講者的感受。 他的回饋聽起來會立即有所不同，並且會更具建設性和有用性。
問題：不願意提供正面的回饋
有些人認為根本不需要正面的回饋。 其中一個團隊的團隊負責人向我傳達了大致相同的信息：“我想表演，但我不想向其他人提供反饋。”
解決方案：展示正回饋的有效性
客觀評估（即不僅談論缺點，還要談論優點）很重要；如果沒有這一點，回饋根本無法作為激勵工具。
在這樣的情況下，我喜歡引用一個曾經是隊長，然後成為服務站的人的故事。 當他進行程式碼審查時，他會留下很多關於需要修復的評論，人們會感到灰心。 他在某處讀到一篇關於正面回饋的力量的文章，其中建議告訴人們他們在工作中做得很好。 然後他開始在每次程式碼審查中添加一兩個正面的評論。 結果，人們懷著健康的好奇心等待著他的評論，因為人們覺得他們的工作受到了公平的審視和評判。
問題：不願意收到正面的回饋
碰巧收到回饋的人不想聽他的優點，認為這是浪費時間。 這是由於後蘇聯地區存在的貶值文化所造成的。 不幸的是，當我們被告知我們做得很好時，我們充耳不聞。 但一旦有人向我們指出缺陷，我們就會拿起大放大鏡觀察。 也就是說，我們只關注我們的問題，而沒有註意到我們的勝利。
我試圖在實踐中向俱樂部成員展示如何利用收到的正面回饋來幫助他們理解其重要性。
解決方案 1：正回饋有助於檢驗假設
在正向回饋的幫助下，您可以檢驗假設。 例如，在準備一份報告時，您認為這個每個人都會欣賞的令人信服的事實可能會進展順利。 但隨後你會在回饋中聽到，在列出你工作的優點時，卻沒有人提及它們。 然後你意識到這不是最重要的論點，下次你試著專注在其他事情上。
解決方案 2：正面的回饋可以幫助您了解哪些地方該努力，哪些地方不該努力。
我們俱樂部工作的一個例子。 一位部門經理的聲音很小，很難大聲說話。 他為此努力了很長時間，現在終於成功了。 他已經實現了無需麥克風即可向整個大廳講話。 在三次俱樂部會議期間，他被告知音量足夠，到處都能聽到他的聲音。 就是這樣，此時你可以停下來繼續發展下一個技能，同時不要忘記依靠你的優勢。
解決方案 3：正面的回饋可以幫助您提高技能
有兩種開發方法：
- 拉高差距。 當一個人發現自己的弱點並試圖以某種方式改善它們時。
- 反而是提升了強大的技能。 即使有一些弱點，但優點也足夠強大，可以彌補所有的缺點。
假設您已經知道自己不太擅長計劃公開演講，但在與人互動時很擅長即興發揮。 好吧，不用精心計劃你的表演，不用擔心。 準備好要點，然後即興創作。 不要做會讓你失去動力的事－做最適合你的事。 但要做你最擅長的事情，你需要了解它。
問題：回饋有偏見
我不厭其煩地重複：正確的回饋是幫助我們更好地完成工作的強大工具。 但要使其發揮作用，它必須是客觀的，也就是說，既要提及已完成工作的積極方面，又要提及可以（或應該）改進的方面。 正如你所看到的，人們很難給予正面的回饋，所以總的來說回饋不是很客觀。
解決方案 1：「三加或閉嘴」規則
為了充分利用正向回饋的力量，我們在俱樂部又引入了一項規則：任何人如果沒有在一個人的表現中發現3個優點並且無法在回饋中表達出來，就必須保持沉默。 這激勵參與者找到能夠暢所欲言的正面因素。 這就是我們的回饋變得更加客觀的原因。
解決方案 2：不要找藉口
您需要能夠接受正面的回饋。 在我們國家，同樣由於貶值文化，人們常常在自己的作品受到讚揚後開始找藉口。 就像，這一切都是偶然發生的，這不是我做的，夥計們。 看看我在工作中看到的缺點。
這沒有建設性。 你來到這裡，做你該做的事。 他們會告訴你他們在你的作品中看到了什麼。 這完全是你的優點，接受吧。 如果某件事對你來說效果不佳，你不必立即談論它，即使你沒有註意到某些事情。 沒必要用放大鏡看缺點，客觀評價優缺點才比較有用。
正如你所看到的，這整個部分主要是在推銷正面回饋的想法，因為人們很難接受。
本節摘要：什麼可以幫助我「推銷」想法以獲得正確的回饋？
- 個人例子
- 「人人平等」的原則
- 客觀回饋的有用性的解釋和視覺演示（即，必須談論工作的優點）——對提供回饋的人和接受回饋的人都有用
到目前為止，我已經討論了什麼樣的回饋是最有用的，以及如何說服其他人這一點。 現在我想談談我如何建構學習過程本身，以教導人們提供這樣的回饋。
如何教學提供更具體的回饋
很多時候沒有足夠的回饋 特異性。 例如，他們告訴你，你很棒，一切都做得很好。 好吧，但是我到底哪方面做得好呢？ 從這樣的回饋來看，我不太清楚我到底該繼續做什麼才能繼續成功。 如果你不能具體解釋一個人工作的優點，那麼你的回饋就不具體。
非具體回饋的範例
我是如何解決這個問題的？
1. 確定評估工具和標準。 我們同意，為了評估公開演講，我們將有 3 個大塊，其中還有子項目。
然後我們與部門負責人和首席技術官舉行了類似的會議，主題是我們通常評估工程師的原因。 你知道，我們花了一兩個小時試圖讓這些評估標準與我們的期望一致。 在我們制定這些標準之前，很難說不同部門的評價相同。
2. 檢查詳情。 我建議參與者在聽其他人的報告時做筆記。 如果您想對某人的公開演講提供具體回饋，那麼您需要逐字寫下演講者成功和不成功的短語/論點。 具體的回饋需要細節，並且不可能透過連續的2-3個故事來記住它們。 如果你在團隊（測試人員、分析師、開發人員）工作期間不做筆記，那麼你以後就不會記住細節，這意味著你將無法提供具體的回饋。
3. 為自己說話。 有時，回饋是模糊的，並被籠統的評估所覆蓋，例如「這個論點沒有說服力」。 等等，為什麼這沒有說服你呢？ 為自己說話，不要躲在抽象的「我們」後面。 這也意味著需要檢視他人的感受。 這個事實對你來說並不能令人信服，但如果你問其他人，他們可能會有不同的看法。 因此，我教導人們不要代表所有人說話，有時要詢問別人的感受。
4. 不接受意見，但考慮它們。 沒有必要對每個回饋都做出回應。 就像，這就是真理，這是最高權威的真理，我現在就接受並付諸實踐！ 不，這只是一個人的看法。 也許他是專家或你的主管——那麼你應該考慮他的意見，但你沒有義務完全接受它。 這也是我們在俱樂部內創造的安全文化的一部分 - 一個人有權點頭，但自己決定他的表現將改變什麼，不改變什麼。
5. 考慮水平。 我們有一位測試員已經在公司工作了 6 年，他測試了曾經存在的每一個內部系統。 他是一位出色的測試員，因此他編制了一份 28 點檢查表來評估自己的表現，並始終遵循它。
事實證明這並不是很有用，因為仍然值得考慮我們提供回饋的人的水平。 我們最初同意我們有 3 個區塊進行評估。 對於初學者來說，評估的基礎是第一塊（關於演講的結構）。 這個人還不明白他在為誰說話； 他到底想說什麼？ 結局模糊等等。 如果一個人還沒有想通這一點，那為什麼要告訴他，他與觀眾的互動很少呢？ 這樣的回饋對他來說沒有用，因為他還無法意識到這一點。 在學習中，堅持不懈、小步前進很重要。 因此，我要求測試人員將自己限制在我們的三個評估區塊內，並根據他正在評估其報告的人的水平提供回饋。 結果，他開始就如何改進事情提出更深入、更有趣的建議，而且他的回饋變得更有用，因為重點是最重要、最容易實現的點。
6. 三盤法則。 當 5 個人每人給你 3 個加值時，結果就相當多了。 你試圖將所有這些考慮在內並立即付諸實踐，然後你就變成了一個盤子太多的雜耍者。 在準備每次表演時，僅選擇 2-3 個您將磨練的技能並重點表演。 下次，專注於其他技能。 這樣，您將改善每次迭代的結果。
7. 培養能力。 「不要看你身後的幻燈片，」提供回饋的人說。 他得到了一個合乎邏輯的答案：“我該怎麼辦？” 當提供回饋的人說：「不要這樣做！」時，他真誠地想要提供幫助。 但第二個人沒有足夠的知識和經驗來想出替代「禁止」行為的方法。
如何培養能力？
- 分享 自己的經歷.
- 吸引經驗 參與者。
我並不自稱自己是公開演講大師。 我的經驗比每個參與者都多一點，但是五個參與者的經驗總和已經比我多了。 我問：「你是怎麼做到的？ 在這個情況下，你會怎麼做？ 如果你做這份報告，你會給自己設定什麼目標？” 在這裡每個人不僅有自己的答案，還有其他參與者的答案。
我在這裡的角色是驗證想法。 有時候一個人是特定的，對他有效的方法對其他人不一定有效。 或者我知道該提案可能會造成傷害。 然後我說出我的意見，但把決定權留給參與者。
於是，我們在俱樂部又訂定了一項規則： 如果你不知道，請尋求建議。 我真的很喜歡它，因為當有人，例如，不知道該講什麼話題時，他可以到一般演講者俱樂部聊天中問：「你如何處理 X？ 如果是的話你會怎麼做？” 由於我們設法在內部營造了一個安全的氛圍，人們並不害怕提出問題，即使他們看起來很愚蠢。
總結一下：什麼對學習有幫助？
簡而言之，我們所得出的回饋技能工作方案可以寫如下：
1. 回饋只能由那些自己表現過的人給予。
2. 首先我們說三個優點，這很好。
3. 我們提出了三點可以改進的地方。
4. 我們使用我們商定的評估標準並考慮演講者的水平。
5. 我們一次只專注於三種技能，僅此而已。
6.分享經驗並利用他人的經驗。
7. 最重要的是，我們不允許缺乏回饋。
參與者和公司演講俱樂部的結果
在參加這次會議之前，我問大家：“你們在演講俱樂部獲得的技能對你們的工作有幫助嗎？” 以下是我從俱樂部成員那裡收到的回饋：
- 向團隊傳達您的想法變得更加容易。
- 發展回饋而不是負面回饋對初級員工和新員工有很大幫助。
- 使用正面的回饋確實有助於激勵團隊。
- 回饋技巧還可以幫助您在其他會議中建立您的回應，並嘗試提供人們希望從您那裡聽到的資訊。
我最喜歡我們 ERP 開發經理的評論：“現在有時他們自己來尋求反饋。” 我認為所有這些回饋都是一個非常重要的指標，表明人們確實學到了一些東西。
如果您沒有從經理、同事或下屬那裡得到足夠的回饋，請嘗試直接詢問。 有時您可以親自這樣做。 如果收到更具體的回饋對您來說很重要，那麼請建立您的請求。 寫一封信要求您的經理/同事/團隊領導回答特定問題。 請務必說明什麼對您來說很重要以及您想與經理討論什麼。 也許並非所有管理者都有能力提供高品質的回饋——這很正常。 但如果您自己具備這項技能，您就可以從任何人那裡獲得所需的優質回饋。
注射 反饋文化。 是的，並不是每個人都會定期造訪我們的俱樂部。 有些人互相見面後就再也沒有出現過。 但即使是那些離開的人現在也可以向其他人展示如何提供更好的回饋。 人們從例子中學習，如果有很多具體的、發展性回饋的例子，那麼回饋文化就會傳播。 特別是如果這些例子是由具有公認權威的人所建立的。
如何在團隊中建立回饋培訓？
當然，您可以不透過演講者俱樂部而是透過其他方式來教導回饋。 如果您已經有了想法，那就太好了！ 最重要的是，必須滿足以下標準：
1. 合適的環境。 一個安全的空間，有犯錯的空間和實驗的機會。
2. 主要討論的新有趣話題。 它可以是任何東西：新技術、新實踐、技巧。
3. 輕鬆入門。 為了隨時能夠吸收新參與者，有必要確保權利平等，使新參與者的意見與老參與者的意見一樣被傾聽和考慮。
4. 持續時間和規律性。 讓我再說一次：提供正確的回饋是一項困難的技能。 這不能很快被教授。 我注意到我的人學會了在第三個回饋中找到正面的一面。 在第六次回饋的某個時候，它們或多或少已經是具體的、有用的和建設性的。 人們需要不斷練習才能學會如何正確地做到這一點。
5. 回饋回饋。 我們確實需要有人來調整人們訓練回饋技能的方式。 首先，我對公開演講給了回饋。 然後俱樂部成員開始自己做，我只根據他們的回饋進行回饋。 也就是說，如果你想成為這個計畫、俱樂部的領導者，那麼你也將扮演領導者的角色，你將必須幫助人們獲得這項技能。
因此，在我看來，在培訓和俱樂部傳授員工回饋技能的鬥爭中，俱樂部肯定會獲勝。 您認為這裡有可能組織這樣的俱樂部嗎？
來源： www.habr.com