本書收錄了37條規則及其應用經驗。 我將記錄我個人關注並將適用的規則，以及部分已經適用的規則。
如：
- 指標和測試在公司或產品生命週期各階段的重要性
- 等待一年中的第一次危機，它會讓你頭腦清醒，那就太好了
- 任何方向都是從「飛行員」開始
- 踢掉人力資源部門
- 唯一的回報就是「試點」的正面成果
其餘的不是白水，就是水。
做並分析比分析而不做更重要
是的，這似乎也是一個老話題，但我喜歡這種方法。 不是一個完美的產品，而是一個很好的起點。 思考並去做，然後我們就會找到答案。 發布後，我們開始在不同的領域進行測試，僅依賴您的願景和計劃是錯誤的，這是主觀的。 這幾乎就像“嗡嗡聲並投入生產”，只是對利基市場或目標受眾進行了測試。
概念危機越早發生越好。 《Izbenka》在推出一年半後仍然存活了下來。 而這段時期整個公司發生了巨大的變化。
等待第一次危機，這是正常現象，甚至可能是對產品或理念本質的修正。 其他公司的經驗也顯示了同樣的情況，經過一年的努力и情況會發生變化，但更準確地說，會有所調整。 第一次的經驗和回饋非常重要，收到後不改變是愚蠢的。 這意味著收集和分析數據及所有指標至關重要。 但這常常被忘記，他們要嘛看一般指標，要嘛根本不看，本著「我們是一家新創公司，現在分析還為時過早」的精神。
書中包含「無罰款」和「無預算」等大字。
我們用罰款換取解僱。 罰款是對不良工作或行為的懲罰；如果你不想好好工作或表現不好，這樣的人還有什麼意義。 立即解僱他更容易。
缺乏預算保護程序改變了公司費用和現金流的透明度。 如果任何時候一切都是這樣，而且每個人都能看到，那麼你就沒有什麼可保護的了。 預算沒有回報，請參閱有關罰款的要點。 或下面關於回報。
對錯誤的態度
錯誤是公司的正常現象，不是“錯誤”，而是錯誤。 「jamb」是疏忽，而錯誤則是嘗試某事的慾望。 錯誤就是經驗，專家就是犯錯最多的人。 當然，所有的誤差都必須進行測量和分析。 回到指標的重要性。 如果我們將錯誤重新命名為實驗，那麼它們就應該不斷地進行。
在同一本書中，有一句話“先是子彈，然後是砲彈”，也就是說，在任何方向上，首先是實驗性發射（飛行員），然後是主要發射。 我們進行了測試，它有效，我們進一步擴展，它不起作用，我們就不管它或改變實驗條件。
HR部門對公司發展的影響微乎其微
每個部門都招募自己的人員。 當然，他有權吸引代理機構，但他將其「納入自己」並承擔責任。 人力資源部門不應在團隊組建中擁有重要發言權。 整體而言，西方公司有一種傾向，認為人力資源部門是多餘的而放棄。 這個想法是，人事官員可以帶人去工作，但心理學家，一個自由工作者，更能夠與人事一起工作。 所以在他面前人人平等。
團隊激勵比專業精神更重要，已經是顯而易見的規則。
回報
書上沒有這個規則，但是有一個方法。 適用於商店，看起來是這樣的：兩週後新點應該變成0，這不起作用，我們關閉它。 我們不等待，我們不思考，我們不將其歸咎於季節性，但我們關閉了它。 任何想法也是如此，設定明確的回報期限，不要再拖延。
帕累托商業計劃：
- 拿錢（時間）
- 開放10分（服務方向）
- 2 個月後，我們讓 2 家獲利
- 關閉 8
重複盡可能多的錢（時間）。
讀！ 多讀好書，少做壞事。
用閱讀和討論的文化來培養和感染你的同事。 辦公室圖書館很棒。
任何產品都可以在沒有收據的情況下退貨，作為回報，您將收到其全額費用。
我們的想法是，客戶應該向您投訴，而不是透過網路。 公司願意支付多少費用來回應或刪除負面評論？ 顯然比透過支票回饋給客戶的錢多。 我覺得這個措施比SMM部門的員工更便宜、更實用。
人員、供應商、服務加倍是一種現代創業方法。
我在實踐中還沒有完全理解這個想法，但感覺可能還不錯。 供應商、員工加倍是可以理解的……我不知道，從競爭精神上來說，也許，從財務方面來說，沒有這樣的做法，也許這很正常。
對於開發人員來說，改變工作領域是一個很好的做法，這樣每個人都知道所有的地方，當然是有條件的。 以及您的程式碼將被查看和編輯的責任。
自動化
最後是關於技術和流程自動化的幾章。 從產品可用性攝影機開始，到會計系統、自動報告、商店自動訂購和 Telegram 機器人結束。 此外，無論是對員工或客戶。
這是最明顯的部分，沒有技術你哪裡也去不了。
結果我對自己強調
分析和指標。
自動化和報告。
人與責任。
總結
一本簡單的書，你可以從中學到有趣的實踐。 此外，最後還有一份有趣的書單。 🙂
謝謝閱讀。
來源： www.habr.com