大家好。 後 六個月過去了，這段期間我又在兩次會議上發表了演講，並在兩家大型 IT 公司做了關於知識管理主題的講座。 在與同事的交流中，我意識到在IT領域仍然可以在「初級」層面談論知識管理，或者更確切地說，只是意識到任何公司的任何部門都需要知識管理。 今天至少有我自己的經驗──我想考慮知識管理領域現有的國際標準。
讓我們從標準化領域可能最受歡迎的品牌開始 - 的ISO。 想像一下，有一個專門針對知識管理系統的完整獨立標準（ISO 30401:2018）。 但今天我不會再細想它。 在了解知識管理系統「如何」外觀和工作之前，您需要同意原則上需要它。
我們舉個例子 ISO 9001：2015 （品質管理系統）。 顧名思義，這是專門針對品質管理系統的標準。 要獲得此標準認證，組織必須確保其業務流程以及產品和/或服務透明且無縫。 換句話說，該證書意味著您公司中的一切都運作清晰、順利，您了解當前的流程組織會帶來哪些風險，您知道如何控制這些風險，並努力將其最小化。
知識管理與它有什麼關係？ 這就是它與它的關係：
7.1.6 組織知識
組織應確定操作其流程以及實現產品和服務的一致性所需的知識。
知識必須得到維護並在需要的範圍內提供。
在考慮不斷變化的需求和趨勢時，組織必須考慮其現有知識，並確定如何取得或提供額外知識的存取權限並進行更新。
註1：組織知識是特定於組織的知識； 大多源自經驗。
知識是為了實現組織目標而使用和交換的資訊。
註 2：組織的知識庫可以是：
a) 內部來源（例如智慧財產權；從經驗中獲得的知識；從失敗或成功的專案中學到的教訓；收集和交流未記錄的知識和經驗；流程、產品和服務改進的結果）；
b) 外部來源（例如標準、學術界、會議、從客戶和外部供應商獲得的知識）。
下面，在附件中：
組織知識要求已引入：
a) 保護組織免受知識損失，例如由於：
- 員工流動率；
- 無法取得和交換資訊；
b) 鼓勵組織獲取知識，例如透過：
- 邊幹邊學;
- 指導；
- 基準測試。
因此，品質管理領域的ISO標準規定，為了確保其活動的質量，企業必須進行知識管理。 沒錯，沒有辦法—— “必須”。 否則不合格，再見。 僅此一點似乎就暗示這不是組織中的一個可選方面，因為 IT 中的知識管理經常被視為，而是業務流程的強制性組成部分。
此外，該標準還描述了知識管理旨在消除哪些風險。 事實上，它們是很明顯的。
讓我們想像一下...不，不是那樣的- 請記住您職業生涯中的一個情況，當時您確實需要一些工作信息，而其唯一的載體是在度假/出差時，完全退出公司，或者只是生病了。 你是否記得？ 我想幾乎我們所有人都必須處理這個問題。 那一刻你感覺如何？
如果一段時間後，部門管理層正在調查未能按期完成專案的情況，他們當然會找到某人來指責並冷靜下來。 但對你個人來說，在你需要知識的那一刻，理解“RM應該受到責備，他去了巴厘島，沒有留下任何指示以防有問題。” 當然他也有責任。 但這無助於解決你的問題。
如果知識被記錄在一個可供需要它的人訪問的系統中，那麼所描述的「度假村」故事幾乎變得不可能。 因此，業務流程的連續性得到了保證，這意味著假期、員工離職和臭名昭著的公車因素不會對企業構成威脅——產品/服務的品質將保持在通常的水平。
如果公司有一個交流和儲存資訊和經驗的平台，並且也形成了使用這個平台的文化（習慣），那麼員工就不必等待幾天的同事回复（甚至搜索幾天）對於這位同事）並暫停你的任務。
為什麼我要講習慣？ 因為僅僅創建一個知識庫供人們開始使用它是不夠的。 我們都習慣在谷歌上尋找問題的答案，我們最常將內部網路與假期申請和佈告欄聯繫起來。 我們沒有在內網上「搜尋敏捷框架的資訊」（例如）的習慣。 因此，即使我們前一秒擁有最酷的知識庫，下一秒（甚至下個月）也沒有人會開始使用它——沒有習慣。 改變習慣是痛苦且耗時的。 並不是每個人都為此做好了準備。 尤其是如果他們「以同樣的方式工作」15 年的話。 但如果沒有這一點，公司的知識計畫就會失敗。 這就是為什麼知識管理專家將知識管理與變革管理密不可分地連結在一起。
還值得關注的事實是，“在考慮不斷變化的需求和趨勢時，組織必須考慮其現有知識……”，即培養一種在不斷變化的世界中做出決策時參考以往經驗的文化。 並再次注意 “必須”.
順便說一句，標準的這一小段內容講述了很多關於經驗的內容。 通常，當涉及知識管理時，刻板印象開始暗示知識庫的圖片，其中有數百個以文件形式放置的文件（法規、要求）。 但ISO講的是經驗。 從公司及其每位員工的過去經驗中獲得的知識可以讓您避免重複錯誤的風險，立即做出更有利可圖的決策，甚至創造新產品。 在知識管理領域最成熟的公司（順便說一下，包括俄羅斯公司），知識管理被認為是增加公司資本、創造新產品、開發新想法和優化流程的手段。 這不是知識庫，而是創新機制。 幫助我們更詳細地理解這一點 PMI 的 PMBOK 指南.
PMB 正常 是專案管理知識體系的指南，是一本 PM 手冊。 本指南的第六版（2016 年）引入了有關專案整合管理的部分，其中又包含有關專案知識管理的小節。 本段落是「根據手冊使用者的評論」創建的，即成為在實際情況下使用先前版本的指南的經驗的產物。 而現實需要知識管理！
新專案的主要產出是「經驗教訓登記冊」（順便說一句，在上述ISO標準中也提到了）。 此外，據管理層稱，該登記冊的編制應在專案實施的整個過程中進行，而不是在專案完成後分析結果時進行。 在我看來，這與敏捷中的回顧非常相似，但我將就此單獨寫一篇文章。 PMBOK 中的逐字文字如下所示：
專案知識管理是利用現有知識並創造新知識以實現專案目標並促進組織學習的過程
專案整合管理知識領域需要整合從所有其他知識領域中獲得的結果。
整合流程的新興趨勢包括但不限於：
...
• 專案知識管理
勞動力日益流動和不斷變化的性質也需要更嚴格的流程來定義整個專案生命週期的知識並將其傳遞給目標受眾，以便知識不會失去。
***
此過程的主要好處是組織先前獲得的知識用於獲取或改進專案結果，並且從當前專案中獲得的知識仍然可用於支援組織的營運和未來專案或其階段。 這個過程在整個專案中持續進行。
我不會將手冊的整個大部分內容複製並貼上到這裡。 您可以熟悉它並得出適當的結論。 在我看來，上面引用的內容已經足夠了。 在我看來，PM 管理專案知識的任務中存在這樣的細節已經表明了這方面在專案工作中的重要性。 順便說一句，我經常聽到這樣的論點：“誰需要我們在其他部門的知識？” 我的意思是，誰需要吸取這些教訓？
事實上，我們經常看到一個單位將自己視為「真空單位」。 這裡是我們的圖書館，但那裡是公司的其他人，關於我們圖書館的知識對她來說沒有用。 關於圖書館——也許吧。 相關流程又如何呢？
一個簡單的例子：在專案工作期間，與承包商進行了互動。 例如，與設計師。 承包商結果馬馬虎虎，錯過了最後期限，並拒絕在沒有額外付款的情況下完成工作。 RM 在經驗教訓登記冊中記錄，不值得與這個不可靠的承包商合作。 同時，在行銷過程中，他們也在尋找設計師，並且遇到了同一家承包商。 而此時有兩個選擇：
a) 如果公司有完善的重用經驗文化，行銷部門的同事會查看經驗教訓登記冊，看看是否有人已經聯繫過該承包商，會看到我們 PM 的負面反饋，不會浪費時間和與這個不可靠的承包商溝通的金錢。
b) 如果公司沒有這樣的文化，行銷人員將轉向同一個不可靠的承包商，從而損失公司的金錢、時間，並可能擾亂重要而緊急的促銷活動。
哪一種選擇似乎比較成功？ 請注意，有用的不是有關正在開發的產品的信息，而是有關開發過程的信息。 事實證明，它不是對另一個 RM 有用，而是對完全不同方向的員工有用。 由此得出結論：開發不能脫離銷售，技術支援不能脫離業務分析，IT不能脫離行政管理。 公司中的每個人都有對其他人有用的工作經驗。 而且這些不一定是相關領域的代表。
然而，該項目的技術方面也很有用。 嘗試審核您公司過去幾年的專案。 您會驚訝地發現有多少自行車是為了解決類似的問題而發明的。 為什麼？ 因為知識共享流程尚未建立。
所以，根據PMI手冊，知識管理是PM的任務之一。 正如我們所看到的，兩個根據其標準進行付費認證的知名組織將知識管理列入了品質控制和專案工作的必備工具清單中。 為什麼IT公司的管理者仍然相信知識管理就是文件化？ 為什麼冷卻器和吸煙室仍然是知識交流的中心？ 這都是理解和習慣的問題。 我希望IT管理者逐漸對知識管理領域有更多的認識，口傳傳統不再成為公司保存知識的工具。 研究一下你的工作標準——裡面有很多有趣的東西！
來源： www.habr.com