對於紅帽、俄羅斯開源社區和所有參與者來說，重要的一天到來了 - 它以俄語發布 。 她詳細而生動地講述了紅帽如何為最好的想法和最有才華的人提供道路，以及如何在混亂中不迷失並團結世界各地數百萬人。
這本書也是關於生活和實踐的。 它為任何想要學習如何使用開放組織模型建立公司並有效管理它的人提供了許多建議。 以下是本書中給出的一些最重要的原則，現在您可以注意一下。
吉姆在公司的工作經驗非常出色。 它顯示開源世界沒有大張旗鼓，但有一種新的領導方式：
「與招募人員交談後，我表達了參加面試的興趣，他問我是否介意週日飛往北卡羅來納州羅利的紅帽總部。 我覺得周日見面是個奇怪的日子。 但由於週一我還是要飛往紐約，所以整體來說就在路上了，我就同意了。 我從亞特蘭大登上飛機，降落在羅利達勒姆機場。 從那裡，我搭乘計程車在北卡羅來納大學校園的紅帽大樓前下車。 那是周日，上午 9 點 30 分，周圍沒有人。 燈滅了，檢查後發現門是鎖上的。 起初我以為我被愚弄了。 當我轉身準備回到計程車時，我發現計程車已經開走了。 很快就下雨了，我沒有帶傘。
正當我準備去某個地方搭計程車時，後來的紅帽董事會主席兼執行長馬修舒利克 (Matthew Shulick) 開了他的車。 「嗨，」他打招呼。 “你想喝點咖啡嗎？” 這似乎是開始採訪的一種不尋常的方式，但我知道我肯定需要喝點咖啡。 最終，我想，搭計程車去機場對我來說會更容易。
北卡羅來納州的周日早晨非常安靜。 我們花了一段時間才找到一家中午前開門的咖啡店。 這家咖啡店不是城裡最好的，也不是最乾淨的，但它很管用，你可以在那裡喝到現煮的咖啡。 我們坐在一張桌子旁開始交談。
大約三十分鐘後，我意識到我喜歡事情的進展方式； 這次採訪並不傳統，但談話本身卻非常有趣。 馬修·舒利克（Matthew Shulick）沒有討論紅帽公司策略的細節或其在華爾街的形象（這是我已經準備好的），而是更多地詢問了我的希望、夢想和目標。 現在我很清楚，舒利克正在評估我是否適合公司的次文化和管理風格。
我們結束後，舒利克說他想把我介紹給公司的總法律顧問邁克爾·坎寧安，並建議我現在和他見面吃早午餐。 我同意了，我們準備出發。 然後我的對話者發現他沒有帶錢包。 “哎呀，”他說。 - 我沒錢。 你呢？” 這讓我很驚訝，但我回答說我有錢，不介意付咖啡錢。
幾分鐘後，舒利克把我送到了一家墨西哥小餐館，在那裡我遇到了邁克爾·坎寧安。 但同樣，接下來沒有傳統的訪談或商務會議，但又發生了另一場有趣的對話。 當我們準備結帳時，發現餐廳的刷卡機壞了，只能收現金。 坎寧安轉向我，問我是否準備好付款，因為他身上沒有現金。 由於我要去紐約，我身上有很多現金，所以我付了午餐費用。
坎寧安主動主動提出開車送我去機場，我們就坐他的車去了。 幾分鐘後，他問：「你介意我停下來加油嗎？ 我們將全力以赴。” 「沒問題，」我回答。 一聽到水泵有節奏的聲音，窗子上就響起了敲擊聲。 是坎寧安。 「嘿，他們這裡不接受信用卡，」他說。 “我可以藉一些錢嗎？” 我開始懷疑這到底是一次採訪還是某種騙局。
第二天，在紐約時，我與紅帽公司的妻子討論了這次訪談。 我告訴她，談話很有趣，但我不確定這些人是否認真僱用我：也許他們只是想要免費的食物和汽油？ 記得今天的那次會議，我明白舒利克和坎寧安只是開放的人，對待我就像對待任何其他人一樣，他們可以和他們一起喝咖啡、吃午餐或加油。 是的，很有趣，甚至很有趣的是，他們最終都沒有錢。 但對他們來說，這不是錢的問題。 他們和開源世界一樣，不相信鋪紅地毯或試圖讓別人相信一切都是完美的。 他們只是想更了解我，而不是試圖給我留下深刻印像或指出我們的差異。 他們想知道我是誰。
我在紅帽的第一次面試清楚地向我展示了這裡的工作是不同的。 這家公司沒有傳統的階級制度，也沒有對經理的特殊待遇，至少沒有大多數其他公司慣用的形式。 隨著時間的推移，我還了解到紅帽相信精英管理的原則：最好的想法總是值得嘗試實施，無論它來自高階管理層還是暑期實習生。 換句話說，我在紅帽的第一次經歷讓我了解了領導力的未來是什麼樣子。”
培養菁英管理的秘訣
任人唯賢是開源社群的核心價值。 對我們來說，你處於金字塔的哪一層並不重要，重要的是你的想法有多好。 吉姆的建議如下：
- 永遠不要說“這就是老闆想要的”，也不要依賴等級制度。 這可能會在短期內對你有所幫助，但這並不是建立精英管理的方式。
- 公開認可成功和重要貢獻。 這可以是一封簡單的感謝電子郵件，並附上整個團隊的副本。
- 想想看：你的權威是你在等級制度中的地位（或獲得特權資訊的機會）的函數，還是你贏得的尊重的結果？ 如果是第一個，就開始處理第二個。
- 尋求回饋並收集有關特定主題的想法。 你應該對一切做出反應，只測試最好的。 但不要只是採納最好的想法並繼續實施——要抓住一切機會加強精英管理精神，將功勞給予每個值得的人。
- 透過提供有趣的任務來表彰團隊中的模範成員，即使這不是他們通常的工作領域。
讓您的搖滾明星追隨他們的激情
在開放組織中，熱情和參與是兩個非常重要的字。 它們在書中不斷重複。 但你無法讓充滿熱情、有創意的人努力工作，對嗎？ 否則，你根本無法獲得他們的才能所提供的一切。 在紅帽，他們自己專案的障礙被盡可能地消除：
「為了推動創新，公司嘗試了很多事情。 谷歌的做法很有趣。 自 2004 年 Google 家喻戶曉以來，網路產業的高階主管和思想家一直試圖解開該公司的主要秘密，以重複其令人印象深刻的成功。 最著名但目前已關閉的計劃之一是，所有 Google 員工都被要求花 20% 的時間做幾乎任何他們想做的事情。 這個想法是，如果員工在工作之外追求自己熱衷的專案和想法，他們就會開始創新。 成功的第三方專案就是這樣誕生的：GoogleSuggest、AdSense for Content 和 Orkut； 他們都來自這個 20% 的實驗——一個令人印象深刻的名單！ […]
在紅帽，我們採取一種不太正式的方法。 對於每個員工應該花多少時間在「創新」上，我們沒有製定政策。 我們沒有給人們專門的時間進行自我教育，而是確保員工有權利花時間學習新事物。 說實話，很多人這樣的時間很少，但也有人幾乎可以把整個工作日都花在創新上。
最典型的案例是這樣的：某人從事一個副業專案（如果他向經理解釋了該專案的重要性- 直接在工作場所；或在非工作時間- 他自己主動），後來這項工作可以佔據所有時間他現在的時間。”
不只是腦力激盪
“抒情的題外話。 亞歷克斯法克尼奧斯本 (Alex Fakeney Osborne) 是頭腦風暴法的發明者，今天的聯提法是其延續。 奇怪的是，這個想法出現在第二次世界大戰期間，當時奧斯本指揮的美國貨運船隊的一艘船隻面臨德國潛艇魚雷攻擊的危險。 然後船長想起了中世紀海盜所採用的技巧：如果船員遇到麻煩，所有水手都會聚集在甲板上輪流提出解決問題的方法。 有很多想法，包括乍看之下很荒謬的想法：例如，與整個團隊一起吹魚雷的想法。 但是，透過每艘船都配備的船用泵噴射裝置，很有可能減慢魚雷的速度，甚至改變其航向。 結果，奧斯本甚至申請了一項發明專利：在船的側面安裝了一個額外的螺旋槳，沿著側面驅動一股水流，魚雷就在旁邊滑動。
我們的吉姆不斷重複說，在開放的組織中工作並不那麼容易。 即使是管理階層也明白這一點，因為沒有人能夠倖免於捍衛自己的觀點。 但這正是獲得優異結果所需的方法：
「線上[開源]論壇和聊天室通常充滿了熱烈的、有時甚至是激烈的討論，討論的內容從如何最好地修復軟體錯誤到在下一次更新中應考慮哪些新功能。 通常，這是討論的第一階段，在此期間提出和累積新的想法，但總會有下一輪 - 批判性分析。 儘管任何人都可以參與這些辯論，但一個人必須準備好竭盡全力捍衛自己的立場。 不受歡迎的想法往好裡說會被拒絕，往壞裡說會被嘲笑。
就連 Linux 作業系統的創建者 Linus Torvalds 也表達了他對程式碼修改提議的不同意見。 有一天，Linus 和 Red Hat 的首席開發人員之一 David Howells 就紅帽要求的有助於為客戶提供安全性的程式碼變更的優點展開了激烈的爭論。 為了回應豪厄爾斯的要求，托瓦爾茲寫道：「坦白說，這是[無法印製的詞]愚蠢的。 一切似乎都圍繞著這些愚蠢的介面，並且出於完全愚蠢的原因。 我們為什麼要這樣做？ 我不再喜歡現有的 X.509 解析器。 愚蠢的複雜介面正在被創建，現在將有 11 個。– Linus 9. ”
拋開技術細節不談，托瓦爾茲在下一則訊息中繼續以同樣的精神寫作——而且是我不敢引用的方式。 這場爭論如此激烈，甚至登上了《華爾街日報》的版面。 […]
這場辯論表明，大多數生產專有、非自由軟體的公司並沒有就他們可能正在開發哪些新功能或變更進行公開辯論。 當產品準備就緒後，公司只需將其運送給客戶即可繼續前進。 同時，就 Linux 而言，關於需要進行哪些更改以及（最重要的是）為什麼需要進行更改的討論並未平息。 當然，這使得整個過程變得更加混亂和耗時。”
儘早發布，經常發布
我們無法預測未來，所以只能嘗試：
「我們的營運原則是『早發布、頻繁更新』。 任何軟體專案的關鍵問題都是原始程式碼中出現錯誤或錯誤的風險。 顯然，一個軟體版本中收集的更改和更新越多，該版本中出現錯誤的可能性就越高。 開源軟體開發人員已經意識到，透過快速、頻繁地發佈軟體版本，任何程式出現嚴重問題的風險都會降低——畢竟，我們不會一次將所有更新推向市場，而是每個版本一次更新一個。 隨著時間的推移，我們注意到這種方法不僅減少了錯誤，而且還帶來了更有趣的解決方案。 事實證明，從長遠來看，不斷進行微小的改進會帶來更多的創新。 也許這並不奇怪。 現代製造流程（例如改善 a 或精益 b）的關鍵原則之一是專注於微小的漸進式變更和更新。
[……]我們所做的大部分工作可能不會成功。 但我們寧願進行小實驗，而不是花很多時間思考什麼有效、什麼無效。 最受歡迎的想法會帶來成功，而那些不起作用的想法則會自行消亡。 這樣我們就可以嘗試很多事情，而不僅僅是一件事，而不會對公司帶來太大的風險。
這是一種合理的資源配置方式。 例如，人們經常問我如何選擇哪些開源專案進行商業化。 雖然我們有時會啟動項目，但更多時候我們只是簡單地跳入現有項目。 一組工程師（有時只有一個人）開始為開源社群的一個專案做出貢獻。 如果專案成功並且受到客戶的歡迎，我們就會開始投入更多的時間和精力。 如果沒有，開發人員就會轉向新專案。 當我們決定將提案商業化時，專案可能已經發展到解決方案顯而易見的程度。 各種項目，包括非軟體項目，在整個紅帽自然而然地湧現，直到每個人都清楚現在必須有人全職從事這項工作。”
這是書中的另一句話：
「我意識到，為了勝任這一角色，未來的領導者必須具備傳統組織中容易被忽視的特質。 為了有效地領導一個開放的組織，領導者必須具備以下特質。
- 個人實力和信心。 普通領導者利用職位權力（他們的職位）來取得成功。 但在精英政治中，領導者必須贏得尊重。 只有當他們不害怕承認自己沒有所有答案時，這才有可能實現。 他們必須願意快速討論問題並做出決策，以便與團隊一起找到最佳解決方案。
- 耐心。 媒體很少報道領導者有多「耐心」。 但他確實必須要有耐心。 當您努力讓團隊盡最大努力並取得成果、進行數小時的對話並一遍又一遍地重複事情直到做得正確時，您需要保持耐心。
- 高EQ（情緒智商）。 我們常常透過專注於領導者的智商來提升他們的智力，而真正需要考慮的是他們的情緒智商或情緒智商得分。 如果你不能與其他人一起工作，成為其他人中最聰明的人是不夠的。 當您與像紅帽這樣敬業的員工社群一起工作時，您沒有能力對周圍的任何人發號施令，那麼您傾聽、分析處理和不個人化的能力就變得非常有價值。
- 心態不同。 來自傳統組織的領導者從小就受到交換條件（拉丁語「交換條件」）精神的薰陶，每一次行動都應該得到足夠的回報。 但是，當您希望投資建立特定社區時，您需要進行長遠考慮。 這就像試圖建立一個微妙平衡的生態系統，任何錯誤的步驟都可能造成不平衡，並導致您可能不會立即註意到的長期損失。 領導者必須擺脫那種不惜一切代價在今天取得成果的心態，開始以一種通過投資未來獲得更大利益的方式開展業務。”
為什麼它很重要
紅帽的生存和運作原則與傳統的層級組織截然不同。 它確實有效，它讓我們在商業上取得成功並為人類帶來幸福。 我們翻譯這本書的目的是希望在俄羅斯公司以及那些想要並能夠以不同方式生活的人們中傳播開放組織的原則。
， 嘗試一下！
來源： www.habr.com