我叫阿列克謝‧多洛托夫，我已經 10 年沒有寫信給哈布爾了。 部分事實是，當我 22 歲時，我開始建立 Yandex 分析部門，然後管理了七年，現在我提出並正在建立 Yandex.Talents 服務。 分析師職業提供了很多機會。 最重要的是正確開始 - 例如， 我們目前正在招募分析人員。
我決定告訴你們我的職業生涯是如何發展的，並為那些想要「開始」這個職業的人提供一些建議。 我希望我獨特的經驗對某人有用。
大學的唯一一個學期和職業生涯的開始
當我進入大學時，我已經是一名優秀的程式設計師，我甚至編寫了自己的共享軟體產品（過去的一句話）。 這是一個雷射光碟編目器。 溫徹斯特仍然很小，不能裝下所有東西，所以人們經常使用 CD 和 DVD。 編目器讀取磁碟的檔案系統，對其進行索引並從檔案中收集元信息，將所有這些寫入資料庫並允許對其進行搜尋。 第一天，就有 50 萬名中國人下載了產品；第二天，Altavista 就出現了破解。 我認為我做了很好的防守。
我進入了聖彼得堡ITMO大學，但一個學期後我發現我已經知道如何程式設計了，在工作中我學得更快，所以我去了挪威當自由工作者。 回來後，我和我的夥伴一起建立了一個網路工作室。 他更多負責業務和文件，我負責其他一切，包括技術部分。 在不同時期，我們僱用了多達 10 名員工。
那些年，Yandex 舉辦了所謂的客戶研討會，據稱我以記者身份參加了其中一次。 安德烈·塞布蘭特 (Andrei Sebrant)、熱尼亞·洛米茲 (Zhenya Lomize) 和莉娜·科爾馬諾夫斯卡婭 (Lena Kolmanovskaya) 等人都曾在那裡演出。 聽完他們的演講，我對他們的創新思維印象深刻。 在專業水平上接近某人的最佳方法就是開始與他們一起工作。 因此，在那一刻——我 19 或 20 歲——我重新思考了我的一生，決定退出我不太成功的網路工作室，從聖彼得堡搬到莫斯科，來到 Yandex。
搬家後我無法立即執行此操作。 我出於某種原因固執地想找工作的部門知道我狡猾地參加了上述研討會，甚至試圖獲得 Yandex.Direct 課程的結業證書。 順便說一下，他們很久都無法給我這個證書。 沒有人想到除了研討會的主要聽眾之外還有其他人會參加這門課程。 這個故事對我未來的同事來說似乎很奇怪，他們沒有在 Yandex 僱用我。
但 Mail.Ru 很快就錄用了我，兩天內進行了五次面試。 這很有幫助——搬家後，我已經沒錢了。 我負責所有搜尋服務，包括 GoGo 和 go.mail.ru。 但一年半後，我終於轉到 Yandex，擔任巫師經理（直接在搜尋結果頁面上回答使用者問題的問題元素）。 截至 2008 年底，Mail.Ru 約有 400 人，Yandex 約有 1500 人。
Yandex的
我必須承認，一開始它在 Yandex 中並沒有成功。 四個月後，我被要求在公司內尋找其他選擇。 事實上，他們解雇了我。 我有時間去尋找，但如果我沒有找到任何東西，我就得離開了。 在那之前，我還沒有在一家具有複雜專案管理結構的真正大公司工作過。 我沒有掌握方向，我沒有足夠的經驗。
我留下來並找到了一份通訊服務分析師的工作：Fotok、Ya.ru，但最重要的是 Pochta。 在這裡，管理技能（與人打交道、談判）、產品技能（了解好處在哪裡、使用者想要什麼）和技術技能（應用程式設計經驗、獨立處理資料）的結合對我來說非常有用。
我們是公司中第一個開始建立群組的公司 - 研究用戶流失對其註冊月份的依賴性。 首先，我們使用產生的模型相當準確地預測了觀眾規模。 其次，更重要的是，可以預測各種變化將如何影響服務的主要指標。 Yandex 以前從未這樣做過。
有一次 Andrey Sebrant 來找我說 - 你做得很好，現在我們需要在整個 Yandex 規模上做同樣的事情。 “設立一個部門。” 我回答：“好的。”
部門
安德烈給了我很多幫助，包括有時會說：“你是個成年人了，想辦法吧。” 沒有錯字，這也是一個幫助。 我真的需要更多的獨立性，所以我開始自己做所有的事情。 當管理階層提出問題時，我先試著思考：經理會如何回答這個問題？ 這種方法有助於更快地發展。 有時，由於責任重大，簡直令人恐懼。 一個轉捩點出現了：我從一個問題解決者變成了負責一大塊流程的開發。 服務的數量和服務本身都在成長，他們需要分析師。 我積極參與兩件事：招募和指導。
人們經常向我提出我不知道答案的問題。 因此，我學會了根據非常有限的數據量，以一定的準確性解決幾乎所有問題。 就像「什麼？ 在哪裡？ 什麼時候？”，只有在那裡你需要給出正確答案，但這裡可能根本沒有正確答案，但了解向哪個方向挖掘就足夠了。 我開始與許多認知扭曲作鬥爭（也許研究人員和分析師中最流行的是確認偏誤，即確認自己觀點的傾向），我發展了「不變」、「量子」思維。 它的工作原理是這樣的：你聽到問題的陳述並立即想像所有可能和不可能的解決方案，自動“解決”這些分支並了解需要測試哪些最低假設才能“解決”盡可能多的最可能的分支盡可能。
我還教了孩子們一些我自己都不知道的事。 在我進行的訪談中，我學習了統計學的基礎知識。 然後他開始教導如何領導，儘管他自己才剛成為領導者。 似乎沒有什麼比向別人解釋某件事更能激勵人們更理解某件事了。
遊擊隊
我開始幫助分析師成長：我告訴大家我會和他們一起工作，他們應該獨立地與服務團隊一起工作。 同時，我也問了一些令人不舒服的問題。 一位分析師來找我，談論他目前正在做的任務。 進一步對話：
- 為什麼要做這樣的任務？
- 因為他們要求我這樣做。
——現在團隊本身最重要的任務是什麼？
- 不知道。
- 我們不要做所要求的，而是做服務所需要的。
下一個對話：
- 他們這樣做。
-他們不做什麼？ 他們沒有考慮到什麼，他們忘記考慮什麼？
我教導這些人在了解什麼真正「傷害」了客戶之前不要承擔任務。 與客戶一起「演練」如何使用分析結果的場景非常重要。 結果往往是，客戶並不需要他最初要求的東西。 分析師有責任理解這一點。
這就是「好的遊擊主義」或「遊擊產品管理」的哲學。 是的，你只是個分析師。 但您有機會影響整個服務的運作過程 - 例如，透過正確制定指標。 為他們制定指標和目標也許是分析師施加影響的主要工具。 一個清晰透明的目標，分解為指標，每個指標都清楚如何改進，是指導團隊朝著所需方向前進並幫助其保持在正確方向上的最佳方式。 我提倡這樣的想法：我的所有人員都應該進行跨服務互動，從而在 Yandex 內部形成“氫鍵”，而氫鍵往往會在其他接縫處破裂。
搜尋分享
2011年，我們調查了Yandex搜尋份額變化的原因——很難證明每個特定因素的影響，而且因素很多。 一個星期五，我給阿爾卡季·沃洛日看了一份我很長時間都無法制定的日程表，最後終於製定了。 然後我想出了“因素凍結法”，透過預先安裝的替代搜尋來隔離瀏覽器的影響成為可能。 上面清楚寫著，份額的變化正是因為他們。 這個結論在當時似乎並不明顯：人們還沒有經常使用這樣的瀏覽器。 但事實證明，預設搜尋對情況影響很大。
在那些日子裡，我和Volozh積極交流的階段開始了：我開始把更多的時間投入搜尋部分。 份額分析或「fakap」的概念出現了（份額的急劇變化通常是由某人的 fakap 引起的）。 就在那時，後來成為 Yandex 關鍵分析師之一的謝廖扎·利涅夫 (Seryozha Linev) 加入了該團隊。 我們與另一位出色的分析師和 Autopoet 的作者 Lesha Tikhonov 一起幫助 Seryozha 成長並在他周圍創造了檢測和分析複雜異常的寶貴專業知識。 現在，如果發生任何影響共享的事件，值班管理員會立即了解所有詳細資訊。 不再需要像那時那樣聚集十幾名分析師並花幾天時間調查原因。 可以說，現在，在這方面，我們處於太空船時代，但那時我們卻拖著大車。
阿爾卡迪總是對分享非常感興趣。 當搜尋設備出現異常時，他開始經常打電話和寫信給我——即使我與這些異常的原因無關。 也許他繼續打電話給我是因為這有幫助。 我只知道接下來該打給誰。
順便說一句，Yandex 有一個非工作問題的郵件列表，當我向某人借羽毛球拍時，Arkady 是第一個回复的。
伊利亞
或許，在這裡應該講述我如何與伊利亞·謝加洛維奇（Ilya Segalovich）合作，儘管很簡短。 按時間順序，這件事應該早點討論過：奇怪的是，當我還在 Mail.Ru 時，我就和他一起工作了。
事實上，當時對 go.mail.ru 的搜尋是在 Yandex 引擎上進行的（只有另一個 Mail.Ru 專案 GoGo 有自己的引擎）。 因此，作為一名搜尋服務經理，我獲得了幾個 Yandexoid 的聯絡方式。 對於技術問題，我打電話給 Tolya Orlov 或 Ilya Segalovich。 令我羞愧的是，我當時並不知道這些人是誰。 在非工作時間，撥打伊利亞的工作電話比較容易，但在白天則相反。 我很驚訝他為什麼這麼少工作，我想──他是什麼樣的開發人員？ 但當他接聽時，他在最短的時間內非常有禮貌且有意義地幫助了我。 這就是為什麼我先打電話給他。
後來我知道了伊利亞是誰，甚至和他和一大群同事一起打羽毛球。 當我在 Yandex 找到工作時，我試著記住我對他說的話。 事實上，從所有外表來看，伊利亞都是一個普通的好人，沒有任何嚴重的疾病。
有一次我們在電梯裡遇到了伊利亞。 伊利亞非常興奮，向我進行了電梯推銷，並向我展示了他的手機螢幕：“這就是未來！” 在電梯裡的這段時間，根本無法弄清楚他到底是什麼意思。 但你注意到一個人有多燃燒，但你不知道他是瘋子還是天才。 可能兩者都有。
有些人的想法存在於我的內心，讓我變得更好。 伊利亞就是其中之一。
塔蘭提
Yandex 目前的許多分析部門現在都由我的團隊領導。 在領導部門七年後，我決定轉向其他職位，有幾個原因。
首先，Yandex 已經成為一家公司集團，集中分析的需求已經消失。 其次，部門這麼大，行政工作太多。 第三，我想做出決定並對其承擔全部責任。 我想有一天回家告訴我的妻子：“我做到了。”
這就是我創建 Yandex.Talents 服務的原因。 我們正在嘗試重新構想求職和招募。 我們現在才剛踏出第一步，但我看到了我們巨大的潛力。 在機器學習無所不在、無人機在街上漫遊的時代，求職板的經典想法似乎已經過時了。 是時候開始使用智慧演算法來幫助求職者和雇主了。
我過去常常向服務人員解釋他們的工作應該如何完成，並相信這些論點是基於分析和我的專家意見。 但在 Yandex.Talents 上的工作表明我經常犯錯。 真理是在人與人之間誕生的－這是一個簡單的陳述，但必須被感受到。 此外，創建一家新創公司需要大量沉浸在業務中，現在我認為產品分析師應該做的第一件事就是研究他的產品的財務模型。 如果您不了解關鍵業務指標是什麼，您如何幫助您的團隊實現這些指標？
一個優秀的分析師需要什麼？
分析師必須能夠做很多事情，但有兩個主要技能可以讓你真正「讓事情順利進行」。
首先，它需要非凡的處理認知扭曲的能力。 我建議你閱讀這篇文章 在維基百科上，這是一本引人入勝且有用的讀物。 您總是會發現自己在思考這份清單與我們有多相關。
其次，不應承認任何權威。 分析就是爭論。 你先向自己證明你自己的結論是錯的，然後你學會證明別人是錯的。 2011 年 XNUMX 月的某一天，Yandex 門戶間歇性工作了一段時間。 那是星期五，接下來的星期一有一個呼拉爾會議，由我領導。 阿爾卡季來了，咒罵了很久。 然後我發言：“阿爾卡季，現在我也許要開始呼拉爾了。” 他說不，不會有呼拉爾，讓每個人都去工作。 我回答說我不會讓公司在這種心情下工作一整週。 他立即同意了。 我們舉行了呼拉爾會議。
這些特質在其他領域會派上用場，特別是如果你是經理。
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