我不是你可能想到的先知。 我就是那個不在自己國家的先知。 我不玩流行的遊戲「如果你能抓住我」。 你不需要抓住我，我隨時都在。 我總是很忙。 我不僅像大多數人一樣工作、履行職責和遵循指示，而且至少嘗試改善我周圍的一些事情。
不幸的是，我是一個守舊派的人。 我今年六十歲了，是個知識分子。 現在，就像過去一百年一樣，這個詞聽起來要么像是一個詛咒，要么是作為不作為、意志薄弱和不成熟的藉口。 但我沒有什麼好辯解的。
我是我們工廠賴以生存的人之一。 但是，從我的故事的第一句話來看，沒有人關心這個事實。 更準確地說，事實並非如此。 有一天，我們地區出現了一位國王（他從來不透露自己的名字，溝通起來很不方便）。 昨天他來找我。 我們聊了很久——說實話，我沒想到這個年輕人竟然是如此有教養、有趣、有深度的人。 他向我解釋我是先知。
談話結束時，國王留給我吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》一書讓我讀，並建議我特別關注關於第五級領導者的章節。 老實說，我對發明各種等級、台階、腰帶和其他標記的現代趨勢感到好笑，但國王說這本書是根據認真研究的結果寫的，這引起了我的興趣。 感謝這本書，我意識到我應該成為，但永遠不會成為——商業領袖。
本書以幾家外國企業為例，簡單明了地講述了與我有著相似命運、經歷和世界觀的人如何在管理企業方面取得輝煌的成功。 詳細描述了為什麼會出現這種情況，以及為什麼真正的領導者必須在企業內部成長，而不是從外部引進。 只有在公司長大、在公司裡走過了很長一段路的人——最好是在 15 歲——才能從字面上理解和感受到它。
但是，正如你可能猜到的那樣，這樣的命運並不是注定給我的——我們並不生活在那個時代。 現在是「高效率」管理者的時代。 我長期以來一直在觀察這個現象，我想就這個問題分享一些想法。 我希望您能確信現在的時間與以往完全相同。
在工廠裡，在各級崗位上，一直存在著三種人。 該分類是我自己的，因此如果它與任何現有分類一致或不一致，包括。 - 和你的。
第一批是剛來工作的人，佔大多數。 工人、店主、司機、會計師、經濟學家、供應商、設計師、技術人員等。 – 幾乎所有專業。 許多工作多年後被任命的中階管理人員也屬於這種類型。 善良、令人愉快、誠實的人。 但也有一個缺點——總的來說，他們並不關心他們工作的企業。 他們不希望公司分崩離析，或裁員，或開始實施任何變革，因為… 他們的生活穩定將受到破壞，這對他們來說是最不愉快的事件。
第二類是那些前來創造、改進和前進的人。 它是創造，而不是準備創造、準備創造、討論、計劃或同意創造某物。 默默地、執著地、用心地、不遺餘力地、不遺餘力地時間。 這樣的人很少。 第二種人真誠地熱愛他們的事業，但有趣的是：他們不是因為熱愛而進步，而是因為進步而熱愛。 他們有一個回饋系統，讓你開始愛上你關心的事情。 此外，狗飼養者愛上他們的每隻寵物，因為在購買之前沒有愛，它是在這個過程中出現的。 第二類人熱愛每一份工作、每一個企業，真心希望、努力、讓它變得更好。
事實上，這些都是沒人願意注意的先知。 我說錯了——他們被注意到、被認識、被欣賞和被愛。 第一類人。 我認為他們從不掌舵的原因已經很清楚了。 因為有像三號這樣的人。
第三類是前來接待的人。 事實上，現代字典中的另一個詞也適合那裡，但我不會降低到他們的水平，並會嘗試用文明的俄語表達我的想法。 我希望你明白。
第三類人在企業裡常出現，但叫法不同。 在蘇聯時期，這些人通常是政治工作者，以及其他更高級政治工作者的子女。 他們幾乎沒有造成什麼傷害，因為… 他們不需要做任何事...沒關係。 他們不需要做任何事。 他們來接受──他們也接受了。 只因為他們來自種姓。
在涉及實際工作、決策和責任的領導職位上，有第一類人，也有第二類人。 沒有別的辦法——計劃經濟奏效了。 現在，如果管理不善，企業很可能就會消失，包括企業。 物理上，變成了另一個購物中心。 在蘇聯時期，該工廠只能根據命令才能消失，例如 1941-42 年的疏散期間。 這是系統針對無效管理的一種自衛。
90年代出現了一次失敗──第三類人幾乎從車間消失了。 我們只能提到「兄弟」──他們也是來接待的。 但通常來說，他們的訪問僅限於高級官員。 有時，當發生兩次襲擊者接管時，我們就會收到這種訊息。 但是，我再說一遍，他們並沒有對此事進行太多幹預，只是在植物的整體表現層面進行幹預（由於自然原因，在癲癇發作期間沒有乾預）。
你知道現在幾乎所有企業中都存在第三類人──他們是非常「有效」的管理者。 他們來工廠接收。 但接收並不容易——在「主題」的框架內接收。 抱歉，我找不到這個「主題」的合適且易於理解的同義詞。 這個字本身並不錯，但其中的涵義卻經不起批評。
重點很簡單：看到一個流行的“主題”，（最多）讀幾本書，記住實現該“主題”的第一步（就像奧斯塔普·本德知道國際象棋遊戲的第一步），並且「有效地推銷「自己」。 網路上有很多關於每個組件的信息，特別是關於「銷售」作為一種普遍的、跨主題的實踐。
有很多“話題”。 據我所知，最先來到我們這裡的是九十年代末的網站創建者。 當時這個服務要花很多錢，所以導演沒有做這樣的投入。
然後是現在流行平台的早期版本中的自動化。 這些人已經成功地融入了我們，而且總的來說，我們是有需求的，特別是在會計領域。
接下來是根據 ISO 系列國際標準進行認證。 也許我一生中從未見過比這更不合理，同時又如此輝煌的事。 如果你想想標準體系的目的：描述大多數企業的標準流程，你會立刻明白其中的不合理性。 這與為所有行業開發單一的 GOST 相同。
原則上，沒有什麼是不可能的——如果你去掉特定生產的細節，你將得到一個通用標準。 但是，如果刪除特定作品的這些細節，其中會留下什麼？ 「努力工作，努力嘗試，熱愛你的客戶，按時支付帳單併計劃你的生產」？ 因此，即使在這個表述中，也有一些與我個人看到的幾部作品無關的地方。
什麼是天才？ 事實是，儘管這個想法客觀上不合理，但它的銷售非常出色。 該標準由俄羅斯所有製造企業執行。 第三類人的「主題」和「推銷」它的能力是如此之強。
根據我的觀察，在 XNUMX 年代中期左右，發生了根本性的變化，催生了這些最「有效率」的管理者。 您注意到，到目前為止，「主題」都是從外部進入工廠的——這些實際上是外部公司、承包商，我們與他們簽訂了協議，在某件事上合作，然後以某種方式分手。 XNUMX 年代中期，特定人員開始與承包商分開。
這些特定的人抓住了「主題」——坐在承包公司、根據合約工作、領取少量計件工資或工資的一定百分比是沒有意義的。 我們必須去所有等待的地方——工廠。
最先到達的是 1C 實施者。 我們生活著，所有工廠都在工作，突然發現沒有自動化就沒有人可以生活，當然還有 1C。 不知從何而來，出現了大批專家，他們完全了解業務流程，知道如何選擇正確的解決方案，但由於某種原因，從未為工廠取得任何重大成果，同時需要巨額資金為了他們的工作。 即使是現在，一個像樣的 1C 程式設計師的成本也比一個好的技術專家、設計師還要高，而且往往還比一個總工程師、總會計師、財務總監等要貴。
然後程式設計師突然像變魔術一樣變成了首席資訊長。 當他們坐在開發環境中的電腦前時，他們的工作的實用性仍然存在爭議 - 但至少他們正在用手做一些事情。 成為首席資訊長後，他們完全停止了工作。 說實話，我個人的看法是：最「有效」的管理者是CIO。
接下來是 ISO 實施專家。 我親眼目睹了在我們企業工作的正派人士、工程師曾經如何感受到這個「主題」。 字面意思就是這樣。 該工廠決定獲得 ISO 證書 - 這是獲得外國公司代表處的一些聯繫所必需的。
我們邀請了一位顧問，一位經過認證的審核員。 他來了，教書，提供幫助，收到了錢，但也決定炫耀並告訴工程師他賺了多少錢。 據我記得，首席審計師現場審計的工作量每天大約是一千歐元。 那是2005年左右，歐元兌換XNUMX盧布。 想像一下，那些每月收到一萬五千盧布的工程師們眼中燃起的火焰，但願上帝保佑。
您所需要做的就是獲得審核員證書。 當然，現場審核不是每天都會發生，但客戶依然沒有盡頭，專家也緊缺──畢竟很少人察覺到「話題」。 工程師們也跟著他。 五個人離開了，其中兩個實際上成為了審計員——我不確定他們是否是主要的，但他們肯定參與了。 確實，現在他們在 QMS 或品質控制部門的某個地方停滯不前。
對於ISO實施者來說，發生了類似1C程式設計師轉變為CIO的故事——幾乎每個工廠都有一位品質總監。 或是前審核員，或前顧問，或是客戶方面 ISO 實施的前參與者。 無論如何，是一個感覺到「話題」的人。
在我看來，任何「主題」都非常相似。 它們的主要特徵是沒有人能真正解釋為什麼植物需要它們。 沒有口號和推銷自己的嘗試，但至少使用經濟學或基本邏輯的語言。 很少有明顯由於自動化或標準的引入而導致金融或經濟指標成功成長的例子。 而且，通常不是來自俄羅斯的實踐，而是來自這些實踐的創始人，或至少是他們的直接追隨者。
我觀察到，不僅工程師和程式設計師對這個「話題」著迷。 我認識的一位教授也曾一度意識到有些事情需要改變，並成為了顧問。 他是一個非常聰明的人，在所有熱門話題中他選擇了高德拉特的系統約束理論。 我從各個方面徹底地研究了它，研究了所有的練習，深深地融入了它，並開始「推銷」自己。
起初它非常成功——「主題」奏效並產生了收入。 但很快這個「主題」就消失了——而且，根據教授的說法，這絕不取決於使用特定技術的成功與否。 這些「有效」的管理者創造了一種特定的時尚。 他們要么讚揚TOC，要么停下來，開始推廣其他東西——更容易理解和研究，更難實施（為了長期留在企業中），並且產生更分散、隱藏和難以理解的結果。
企業對時尚做出反應，停止訂購相同的 TOC，並要求採用 Scrum。 教授轉向了這種技術。 我再次徹底研究了它——這符合一個嚴肅的科學家的要求。 方法本身及其所依據的方法。 現在他的作品集中有兩種待售樂器。
但令人驚訝的是，每個人只需要他們聽到的那個。 字面意思是這樣的：一位教授找到主任，研究了問題，然後說 - 你需要 TOC。 不，導演回答，我們需要 Scrum。 教授用數字詳細解釋說，由於可以理解的行動，TOS 將在特定領域帶來真正的利潤成長。 不，導演說，我們想要 Scrum。 因為他們已經到處實作了 Scrum。 教授無法忍受，提出全力以赴——免費做這個項目，但從增加的利潤中獲得一小部分。 不，導演回答，只有 Scrum。
教授不再有選擇－他不能出售對客戶有幫助的東西。 他賣顧客需要的東西、流行的東西、流行的東西。 而且，他完全理解 Scrum 的本質，溫和地說…並不是從某個來源複製的。 它完全重複了蘇聯時期存在的幾種技術。
例如，如果有人記得的話，有這樣的數馬大隊。 完全是一個 Scrum 團隊（例如 Jeff Sutherland 書中描述的飽受革命蹂躪的埃及的記者自治小組）。 一個幾乎完全自主的團隊被賦予了製造如此多零件的任務。 對於發布的捲，領班將收到金錢，他將自行決定在團隊內分配。 準將是民選職位。 內部如何建設管理是團隊自己的事，外部無人干涉。 沒有方法、書籍、研討會、站立會議、論壇或其他華而不實的東西——只有那些能幫助你更快地取得成果的方法才能紮根。 它在每家工廠都發揮了作用，沒有「高效」的經理和來自社交網絡的自信的年輕人，穿著鮮豔的 T 卹，滿臉鬍鬚，精通外語。
如果你有興趣，請閱讀亞歷山大·彼得羅維奇·普羅霍羅夫（Alexander Petrovich Prokhorov）撰寫的一項非常有趣的研究，名為“俄羅斯管理模式”。 這正是研究——每一頁上至少有一個來源連結（科學期刊、書籍、研究、傳記、回憶錄中的文章）。 不幸的是，這樣的書幾乎不再寫了。 一本關於管理的現代書籍，如果包含參考文獻，則僅限於同一作者以前的書籍。
一般來說，要區分「有效」的管理者是很容易的。 他就像是電子產品商店的銷售助理。 您是否曾經遇到過這樣的情況 - 例如，您來購買手機或筆記型電腦，您仔細觀察，顧問出現並提供協助。 你問，哪款手機有高速硬碟？ 他在做什麼？ 沒錯，他開始和你一起閱讀標籤。 或者他拿出手機，打開網站（不一定是他公司的網站），然後搜尋。
例如，與市場上的電動工具賣家進行比較——他自己擁有一家商店多年。 對我們來說，這是廣播市場上的謝爾蓋·伊凡諾維奇(Sergei Ivanovich)。 他對他的產品瞭如指掌。 東西壞了他總是會換，沒有收據也沒有收據。 他總是會來到買家家並展示如何使用該設備。 他對電話、電視和電腦一無所知，也不會假裝自己懂。 我選擇了電動工具這條路，研究得很透徹，而且很有效。 收音機市場經營了幾年，謝爾蓋·伊凡諾維奇的店值多少錢。 是的，它的營業額和利潤不如樂華梅蘭 (Leroy Merlin) 或 Castorama。 但我想和他一起工作，而不是和商店裡的顧問一起工作。 因為專業精神仍然很重要，儘管它在很大程度上被「有效」管理者的主導地位所抵消。
我們學院有一位老師很喜歡跟學生開玩笑。 無論工作多少年，他都讓身邊的每個人都相信：你們是最平庸的學生，而且一年比一年差。 他最喜歡的笑話：如果你，工程師，被派到工廠去拿一桶電壓，你就會去！ 只是為了好玩，試著問店裡的顧問 - 這款手機的二分矩陣優化是什麼？ 他會去了解一下嗎，你覺得怎麼樣？ 我試過了——他去了。 因為我在網上找不到它。
「話題」正在發生變化，「有效」的管理者也越來越多。 我會像我的老師一樣說，即使是「高效」的管理者也曾經表現得更好。 他們一年比一年年輕，但不幸的是，他們的才華也越來越少。 他們甚至忘記瞭如何交談和討論。
我不是個固執的老頑童，為了爭論而和大家爭論。 我真的很想理解、嘗試應用他們所宣講的內容並從中獲得結果。 但可惜的是，他們自己也不明白自己在賣什麼。 他們是一家電子商店的顧問男孩。
我已經閱讀了“主題”清單中包含的所有技術的書籍。 我在生產中實施了其中一些，並帶來了成果。 例如，看板並不是突然成為管理軟體開發的一種方法，而是由大野耐一在豐田工廠發明的，透過減少互通庫存來加快產品的生命週期。 當另一位「有效率」經理來找我們並打算實施看板時，您認為我們的談話內容是什麼？
我該退休了。 事實上，看板已經演變並變成了……在這裡，「有效」的經理有點困惑，想，但無法真正解釋好的舊看板已經變成了什麼。 意識到談話朝著錯誤的方向發展，經理轉而採取攻擊性態度。 他指責我阻礙進步，把企業拖回石器時代。 他不再跟我說話，轉向導演。 你知道這種奇怪的對話是如何進行的——這個人似乎回答了你的問題，但不是回答你，沒有提到你，也沒有看著對方。 他不再看我了——他只是偶爾瞥一眼。
這是「有效」管理者的一個相當典型的特徵。 我曾經在兒子向我推薦的一部電影《他們在這裡吸煙》中看到了對這種行為的解釋。 重點很簡單：這是一場糾紛，而不是一場交易。 我們的任務不是要讓他相信他是對的，而是讓他相信我錯了。 而且，不是我，而是我周遭的人。 那麼邏輯很簡單：如果我錯了，那他就是對的。 奇怪的是，它效果很好。
指責我或任何其他守舊派員工惰性、保守、阻礙變革或過於關注細節就足夠了，因為決策者會立即站在「高效」經理一邊。 他明白，我們這些守舊派的人，很聰明，不幸的是，我們已經高度重視我們在公司的地位，我們根本不會降低到他的水平，爭論，指責，找藉口，使用狡猾的伎倆。 我們就站在一旁等待。
因為在實體經濟的製造業企業中，沒有一個「有效」的管理者能夠長期任職。 他自己不需要這個——他來是為了撇去奶油，然後在他們意識到他是另一個騙子之前逃跑。 我們，先知，以某種方式設法在「有效」管理者之間的時間間隔內支持和發展企業。 雖然說實話，有時候我們唯一能做的就是舔傷口。
最近，CIO 成為了其中的另一位。 確實，這位國王暗示那裡的一切並不那麼簡單。 我不喜歡馬德里法庭的這些秘密，這就是為什麼我沒有對更多細節感興趣。 如果他願意，他會親自告訴你。 但沒有——沒有，他們並沒有等待這樣的國王。
他只是帶來了另一個“話題”。 是的，它可能比以前的要好一些。 也許這會為企業帶來好處。 這個“主題”可能會流行起來。 但這仍然只是一個「話題」。 時尚、候鳥、巴黎上空的膠合板。 而所有這些秘密、綽號、滲透工廠的狡猾計畫、導演的改變動機，都只是幫助國王「推銷」自己的屬性。
今天我和國王還有導演有個約會。 看來，三人之間又要發生爭執了。 我會提前吃幾片藥，盡量不要陷入無意義的爭論。 健康不再一樣了。
來源： www.habr.com