Bullet是一種薪資制度。沒有什麼超自然的，想法只是表面上的，結果很快就會到來。這個名字不是我發明的，而是實施這個系統的公司的老闆發明的。就這樣，他聽完了論點和特點，說：“這是一顆子彈！”
他的意思可能是他喜歡這個系統，而不是說它是一個神話般的靈丹妙藥。事實上，該系統是相當有限的，特別是在應用方面，包括業主和公司的發展計劃。
子彈原則非常簡單：向人們支付一部分利潤。不是所有人，而是價值鏈中的人。陳腐、簡單、無聊。重點不在於制度本身，也不在於利潤分配，而在於……好吧，你會自己發現的。
我不主張最高的真理。 「Bullet」這個名字並不是對原創性或獨特性的宣稱。只是一言以蔽之，討論起來更方便。我自己實現了Puli，也看到其他人這麼做了。我不賣任何東西。我只是告訴你。沒有程式設計師就無法實現。因此，正如他們所說，很抱歉與您聯繫。
先決條件
子彈是在一場持續不斷、令人疲憊不堪的鬥爭中誕生的。這場鬥爭有很多名字——業務發展、提高效率、忠誠度和參與度。這種鬥爭幾乎總是不平等的。一邊站著業主，如果幸運的話，還有導演。另一方面，所有在公司工作的其他朋友。
業主想要發展業務，試圖朝這個方向做出一些努力，但遇到了阻力。起初，在他看來，阻力是由外在環境提供的──顧客、競爭對手、國家等。然後他意識到主要的障礙是公司內部——那些朋友。
這種矛盾是可以理解的，也是可以理解的。人們做某事並獲得報酬。然後老闆過來說我們需要做得更多，或做得更好。做什麼的？這樣他就能賺到更多的錢。而且沒關係，他承諾將所有額外的利潤都花在公司的發展上，讓大家都很高興。人們都不是傻子，他們明白，他充其量會擴大業務——他會買一個新的車間，或者建造一個商店。他們，人民，不會增加工資。只會有更多的朋友。
粗略地說，今天工作的人必須努力確保明天工作的人過得好。我們的祖父母在上個世紀也經歷過類似的事情。原則上，從評論來看，他們沒有什麼反對的——他們甚至說這很有趣。但不知怎的，我想要為自己得到一些東西，而且最好是在今生。
這其實是個矛盾。你真的不需要強迫人們工作——他們可以應付。但要改變某些東西、改進它、加快它、增加它或減少它——你將一事無成。而且沒有誰是罪魁禍首，沒有小人，每個人都嚴格地在自己的利益框架內行事。
然而，有很多方法可以擺脫這種情況。其中一顆是同一顆子彈。我們只需解決關鍵問題即可。
關鍵問題
關鍵問題很簡單：所有者是否願意向員工支付固定份額的利潤。
如果你看一下，他已經向員工支付了一部分工資。對於任何時期（月、季或年），工資基金都佔一定份額。確實，就成本而言 - 這就是通常歸因的地方。
問題是這個比例在不同時期不斷變化。而且這個份額還有一定機率會減少。例如，透過有效率地做一些有用的事情。
當人們領取薪水時，這種影響尤其明顯。例如，業主的供應服務每月消耗 1 萬盧布，考慮到稅收、折舊、電力、咖啡和餅乾。如果銷售額突然以某種方式神奇地翻倍，那麼供應服務將繼續每月消耗 1 萬盧布，其利潤份額（或成本，無論如何）將會減少。
整個問題就包含在這種非常「神奇」的方式中。在這裡，一大群資訊吉普賽人前來救援，他們試圖「神奇地」出售他們的版本。
老闆會屈服，聽從“ay-nane-nane”，組織實施精益或 CRM 之類的東西，但沒有結果。也就是說，他收到了它，但與預期相反 - 來自資訊吉普賽人的賬單令人印象深刻，毫無疑問，它們顯然包含在費用部分中。但利潤並沒有成長。
這種情況可能會持續相當長一段時間。一些資訊吉普賽人被其他人、新方法、系統、區塊鏈和人工智慧所取代，而所有者仍然期望利潤會「神奇地」增加，而他給予員工的利潤份額將會減少。
業主並不總是看到吉普賽人的信息進一步加劇了他試圖在他們的幫助下克服的矛盾。他有一個問題：人們不關心他發展自己事業的慾望。但“不在乎”，正如你所理解的，就是冷漠、冷漠、無所謂、無所謂。零。
因為老闆要求人們自己提高他的生意的效率，而不付錢給他們。事情是這樣的：既然你不想要免費的，這裡有一些尖叫的英俊男人，我會向他們支付數百萬美元，他們會為你做這件事。好吧，就你，作為實驗對象。
人們自然會反抗。誰想成為資訊吉普賽人成功的基礎？同樣，沒有收到任何增加。畢竟，資訊吉普賽人提出交易的可能性雖然很小，但還是有可能的。但他們自己無法實施和開展這項業務；他們需要員工的幫助。至少有一個理由可以幫助他們嗎？這樣他們就開始提到你了？
一般來說，所有者越早了解他的利潤份額不會「神奇地」增加越好。不，當然，如果主人很聰明，或資訊吉普賽人很體面，那麼就不需要子彈。
但如果沒有什麼效果，那麼主人就可以坐下來認真思考了。你不能自己做。資訊吉普賽人也是如此。然而，如果你給員工分享利潤，他們就有可能應付。
我必須說，可能性不是很高。但情況不會變得更糟，因為你自己做不到，而且你的外部朋友也無法提供幫助。您只需要自己決定是否準備好為自己和員工提供穩定的利潤份額。
從絕對值來看，公司的收入可能會增加。如果股份保持不變，那麼所有者的收入和僱員的收入絕對值都會增加。那些。錢會更多，但必須分享。
如果所有者準備好嘗試，那麼您就可以開始實施 Bullet。
自我防備
商業編程告訴我們，任何系統都必須內建自衛功能。風險應該是最小的，並且在失敗的情況下，您應該能夠快速回滾到起點，而不會損失大量金錢和業務。
在普爾，自衛是一項基本原則。老闆同意他給員工分享利潤，並且這個份額保持不變。這意味著一開始就需要確定所有者原則上是否滿意該份額。
剛好有一家企業已經在虧損經營。在這種情況下，子彈就無法引入；首先必須處理成本問題。
如果來回分享適合您，您就可以開始了。只要記住與人們交談並向他們解釋實驗的本質。
在這種情況下，人不是實驗的客體，而是實驗的主體。粗略地說，所有者將他們納入股份，他們有機會直接並在很大程度上影響正在發生的事情。他們現在對公司的發展直接感興趣。銷售額和利潤越多，他們的收入就越高。嗯，反之亦然。
而主人則幾乎是平等地退到一邊。現在，如果一家公司承擔風險，那麼該公司本身，即整個公司，而不僅僅是所有者，都面臨風險。如果可行的話，每個人都會致富。如果不起作用，每個人都會沒有褲子。
員工自衛
我建議將員工自我保護納入系統中。一方面，利潤分享可以讓你賺更多的錢。另一方面，收入不僅減少，而且大大減少，存在很大的風險。
通常，普通員工對業務風險沒有很好的了解，因為...我已經習慣拿工資了。如果有一個月銷售不佳，那麼業主就必須擺脫這個月，以便以某種方式償還員工。當然，他會削減獎金並終止公司參觀游泳池的計劃，但這不會達到痛苦的地步——每個人都會收到他們的薪水。
因此，單純轉為純利潤分成風險太大。人們會感到害怕，如果發生什麼事，他們就會逃跑，邊走邊大喊主人欺騙了他們，讓他們沒穿褲子。
我提出一個簡單的選擇：最低工資。如果按照新的方式，按照利潤分成，結果多於工資，那就按照利潤支付。如果薪水高了，那就付吧。
但並非一切都那麼簡單——事實證明這對員工來說太方便了。最好記住區別。
例如第一個月獲利不好，薪水就發了。好吧，我們會活下去。我們只記得工資和利潤分成之間的差額，員工就欠我們的。接下來的一個月，他們運作得很好——很好，獲得了利潤，但減去了上個月形成的差額。
好吧，必須設定耐心的限度。例如，如果三個月內支付工資，則可以認為實驗不成功並取消，回到起點。在這種情況下，總體風險是預先已知的。
是的，但無需記住利潤金額和工資之間的正差。員工和老闆一樣，必須隨時保持良好的狀態，否則在某些時候放鬆心情、毫無罪惡感地領取薪水的誘惑就會太大。
初始節拍
我建議你不要在這裡擔心。既然老闆一開始就認定薪資份額適合自己，那就以此為起點。
例如，如果供應工資實際上是利潤的5%，那麼這個百分比應該被視為份額。對價值鏈中的任何其他位置執行相同的操作。
通常，最簡單的方法是與賣家合作——他們已經支付了一定比例的利潤、收入或付款。我們只需要把它引向一個共同的指標——利潤。
子彈穿透的地方，賣家、供應商、店主、設計師和生產都進入了鏈條。
賣家都說得很清楚了，我就不解釋了。
一般來說，供應商也是如此。銷售、生產，甚至設計開發都取決於他們的工作——零件原型必須按時訂購。
店主——並不是說他們直接位於價值鏈中，而是因為他們已經有了幾乎計件工資，所以他們被扔進了堆裡。
生產也很清楚。這些人生產一些東西然後出售。
設計師也被包括在內，這樣他們在生命中至少有一秒鐘會思考銷售、金錢、利潤和客戶。否則，作為程式設計師，他們寧願站在一邊。當然，不要忘記抱怨他們付的錢不夠。
狡猾
這就是發揮重要技巧的時刻了。份額應根據整個職能而非員工來決定。
如果5%用於供給，那麼5%用於供給，而不是0.5%用於供給（如果實驗開始時有10個人）。
嗯，就是這樣。無論是 10 人還是 50 人，他們總是能獲得每個人 5% 的利潤。
首先，這是製度自衛的要素之一。否則，供應經理將僱用他的妻子和岳母，以獲得高比例的利潤。
其次，是透過減員提高效率的激勵。唉，只為老闆倒咖啡、列印會議紀要（在系統管理員的幫助下）的漂亮女孩仍然存在。
現在這樣的女孩將不再是業主的負擔，而是整個供應部門的負擔。包括對老闆來說。不，如果整個供應部門都想看到旁邊有個漂亮女孩——踢他們的嘴，他們就會自己決定把利潤的比例花在哪裡。
分享
重要的是要避免另一個極端——愚蠢地給一個部門一個百分比，以便他們可以按照自己的意願分配。原則上，有時這可能是合理的。但我在生活中看到的例子顯示事實恰恰相反。
如果只是簡單地把份額給部門主管，讓他自行分配，那麼結果就不是一個有效的職能，而是一個有心腹的霸主。高收入的關鍵條件不是好工作，而是與老闆的良好關係。
體面的人將無法在這種條件下工作，並且會離開，儘管他們的收入可能很高。此外，我們不僅談論賣家（對他們來說，與任何人建立關係是他們職業的一部分），而且還談論同樣的設計師。
因此，共享規則必須是透明的——無論是在函數內部還是在函數外部。並且，最好是自動化的。讓我舉幾個例子。
分享範例
對於賣家來說一切都很簡單。有買家訂單，裡面有經理。預設情況下，這是分配給客戶的經理，但也可以是其他人（如果主要經理休假或解僱）。
如果有兩種類型的賣家——活躍的和支持的，那麼訂單的百分比就按照約定的比例進行劃分。主動－找到客戶的人。護送者－使交易正式化並伴隨交易的人。
如果有兩個人參與該交易，則兩人都應包含在訂單中。更準確地說，讓他們有機會自己表明這一點。
根據命名法來劃分供應品會更容易。在實施這一點的地方，他們將其分為幾類。例如，所有鍛造和鑄造坯料均由一個人購買，所有齒輪由另一個人購買，軋製產品由第三個人購買，等等。
利潤份額是根據供應商購買的材料和零件的成本份額計算的。粗略地說，供應商的利潤份額等於他所購買的物品在成本價中所佔的份額。
這種方法並不總是合適，因為......成本可能會出現扭曲——例如，如果某些細節佔成本的一半。但在引入這一點的背景下，很少有這樣的扭曲——兩種類型。
首先是沉重的身體部位。但大家聚在一起認為，由於鑄造/鍛造的質量，他們總是有這麼多痔瘡，花很多錢給與他們打交道的人也不是什麼丟人的事。因為無論如何都沒有接受者。
第二個是昂貴的小零件，一些硬度增加的零件。如此之高，以至於你在任何地方都買不到辣根。這裡比較簡單：它們很少被需要，而且有很多困難，所以花很多錢並不可怕。
對於設計師來說更有趣的是——他們被分配了一定的版權百分比。粗略地說，利潤中有一部分——假設為5%。因此，命名中的每個項目都附有一個銘牌，表明每個設計師的參與份額。
例如，設計師從頭到尾繪製了一個零件。盤子上將有一個條目，上面有他的姓氏和 100% 的份額。這意味著，當單獨或作為產品的一部分出售該部件時，他將獲得 5% 的利潤。
然後另一位設計師進行了改進並發布了通知 - 盤子上出現了第二行，上面寫著他的姓氏，例如 10% 的份額。因此，利潤百分比將按照9比1的比例進行分配。
那麼問題來了──如果設計師辭職了怎麼辦？我們決定，在這種情況下，他的份額「耗盡」。如果他「擁有」這個細節 90% 的版權，那麼只有 10% 的版權將支付給仍在工作的人。當該部分再次敲定時，份額將重新計算。
當時，店主已經建立了計件工作制度，以每公斤他們運送/接收/移動的零件盧布為單位。這個系統被留下來了，現在每公斤只有盧布不代表絕對收入，而是利潤份額。
自動化
整件事情需要快速自動化。沒有什麼特別複雜的 - 您只需向實體添加適當的字段，例如買家和供應商的訂單、術語、自動通知等。
最重要的是，您的成本會盡可能快速、準確地計算出來。好吧，相應也有利潤。雖然只有業主關心利潤，但沒有人關心下個月20號成本計算就結束了。現在建議在該月的第一天得到這個數字。
第一個插頭
Bullet的推出遇到的第一個瓶頸是工作職責。這是子彈的主要優點之一。
讓我們回顧一下我們黑暗的過去。有一些部門和員工。他們都在做一些事情——一大堆責任。有些規定了法規、指示和流程。人們自己想出了另一部分。第三部分是上級、平行上級和員工的各種命令。
人做了某件事，就會得到一些結果。將人們的行為與結果聯繫起來，即利潤是不可能的。當然，賣家除外。但這對任何人來說都無所謂——畢竟工資是他們付的。
供應商坐下來訂購了必要的零件和材料。對這些細節的需求是由某些計劃、報告或上帝知道的其他東西決定的。此外，他還編寫了某種報告，例如赤字聲明。有時他們還會強迫他拍一張工作日的照片。他還必須回信、參加會議等。
現在 - bdyms，他們為利潤付費。認知失調就會出現。為什麼要製作借項表？它如何幫助您賺更多錢？為什麼要回覆會計部門、經濟學家、程式設計師等的來信？
在最初的幾天裡，人們出於慣性，繼續像往常一樣工作。但隨後問題就出現了──來自他們、來自他們的老闆、來自其他部門：你到底為什麼要這樣做？
這就是樂趣的開始。通常，沒有人記得為什麼要履行某項職責，為誰起草報告，誰讀信或監控一些愚蠢的指標。
真是越來越可笑了供應商坐下來問一個問題：為什麼我每次購買任何零件時都應該與設計師協調？他向他的老闆問這個問題。他很憤怒──說實話，為什麼呢？他開始奔跑，大喊大叫，質疑是誰想出了這些廢話。搜尋導致品質服務負責流程，並且有一張紙 - 事實證明，供應經理自己想出了這個廢話，以保護自己免受品質控制部門的索賠。驗收。
我們對工作職責進行了嚴格而快速的修訂，讓人想起義大利新年。這裡保持平衡很重要。曾經由執行該職能的員工自己發明的廢話可以安全地丟棄。但會計或律師等「嚴肅」服務所發明的職責不應該輕易被拋棄——你仍然需要仔細觀察。否則，經營風險可能會急劇增加。
賣家會四處走動並重複「我們告訴過你了」。畢竟，他們總是保持警惕，總是抱怨，從分配給其他服務的難以理解的職責中開始直到最後。當然，當時沒有人聽他們的，因為他們不明白。
發展權
所有者或董事必須保留決定公司發展方向和方法的權利。顯然他已經擁有這個權利，但這必須在實驗開始時就明確說明。
否則，人們可能會覺得某種自治已經開始，現在他們自己決定如何處理利潤。不幸的是，大多數員工從未從商過，不了解投資的重要性。
首先，人們希望以最少的努力賺取更多的錢。對他們來說，操作當前系統比對其進行任何類型的更改更容易。他們的行為就像壞所有者（或普通所有者，無論如何） - 試圖從企業中獲取盡可能多的錢。
原則上，他們的錢不是發展所需要的，即沒有必要試圖從投資利潤中分得一部分。做出任何改變的權利就足夠了。人們已經被困住了。
陷阱
如果你還記得的話，我們一開始就沒有人願意發展公司、引進新的工作方法或提高效率。人們根本不需要這個，因為他們付出的代價是一樣的──無論是現在、改變成功或失敗。
璞麗號下水後，情況有了巨大變化。如果你讓一切保持原樣，你就不會賺更多的錢。你可以這樣坐一段時間，只要說「既然這樣，那我們就正常上班了」就可以增加收入了。但很快，當舊系統停止成長時，不可避免地就會達到上限。
不同的是，現在人們看到了這個上限，理解了它並且不想要它。畢竟，他們獲得了一部分利潤，但利潤並沒有成長。他們會接受改變的需要。好吧，你必須參與，甚至可能有慾望。
此外，人們將不再對變革的結果漠不關心。變革的成功會增加他們的收入—正向的動力。不改變就會減少他們的收入－消極動機。人們關心變革的兩個結果。這就是所需要的。
而且，構成變革本質的方法和工具甚至不需要徵得人們的同意。例如，主管想要實施CRM（我們記住他有選擇的權利）。人們不僅必須參與這些變革，而且引導這些變革取得成功也符合他們的既得利益。很明顯，錯誤實施的 CRM 只是一種負擔，是一個死系統，您需要在其中輸入一堆資料而沒有任何輸出。
斯塔漢諾夫
發射子彈後，首先會觀察到奇怪的畫面。看起來現在你可以賺更多的錢，但這並沒有發生。在薪資方面，每個人都表現出與以前大致相同的結果。彷彿他們在等什麼。
他們正在等待一個例子。多年來，人們已經將「規範」和「計劃」的概念牢牢地烙印在他們的腦海中，並且他們自覺或不自覺地依賴它們。現在，推出 Bullet 後，我們似乎已經消除了規範的概念——沒有上限。但人們會找到自己的常態——「就像以前那樣」。
當然，你可以試著向他們解釋，告訴他們現在有什麼美妙的機會。但最好用一個例子來展示。
例如，就像他們在蘇聯所做的那樣。他們帶走了一個名叫斯塔哈諾夫的人，把他送到礦井（把所有人都從那裡驅逐出去之後），給他配備了助手（做一些小工作），並命令他創造一個記錄。他制定了這個標準——如果我沒記錯的話，他每個班次製定了 14 個標準（實施這項活動的方法的描述摘自普羅霍羅夫的《俄羅斯管理模式》一書）。
重點很明確——一個活生生的、真實的示範例子正在被創建。新常態。讓它暫時無法實現，或者看起來如此，但至少有一些關於意圖的線索。
碰巧斯達漢諾夫分子會自行形成。通常這是一些新員工還沒有習慣這個制度，沒有時間去習慣，也沒有受到舊規則的培養。例如，在普利原型工作的一家公司中，這樣的斯達漢諾夫主義者採取並製定了4項規範，徹底改變了現實和對正在發生的事情的態度。沒有人再以同樣的方式工作了。
也許我們可以等一個月，如果史達漢諾夫本人沒有出現，就人為地創造他。同意一個好人，幫助他，組織一個“壯舉”，支持他。當然，最好是秘密地進行。嗯，對我來說似乎是這樣。
軟木
在我談論的範例中，Bullet 立即為整個價值鏈啟用。這既是好事也是壞事。
很好——因為沒有其他辦法。其實，在璞麗推出之前，它就已經在運作整個鏈條的一環——銷售。結果，其中一個環節關心銷售和利潤，其他環節則不關心。因此，如果你看看整個鏈條，什麼都不起作用。
這很糟糕——因為某一環節故障，整個鏈條就會崩潰。建構函數是個例外，因為他們不在主流中，而是在供應流中 - 他們正在開發新產品，即有人可能會說，它們是為了開發或未來的銷售。
如果在普利的實施過程中，碰巧所有的功能都被理解和接受了，他們改變了運作方式，但同樣的供應商卻沒有這樣做，那麼就會立即出現交通擁堵。經典的高德拉特約束理論將在這裡發揮作用，鏈條的整體速度/性能將由最慢連結的速度/性能決定。
以前，這並不重要，因為每個環節的表現都沒有特別衡量。好吧，堵車了，好吧，我們在會議上發生了爭執，好吧，我們寫了一份備忘錄「立即解決這個問題」。三顆釘子成功了，每個人都忘了軟木塞。
現在交通擁堵已成為一個真正的問題。特別是如果交通擁堵不是一次性的、隨機的，而是系統性的。有些人坐在那裡，不想以新的方式生活。要嘛被動，要嘛主動，要嘛主動-被動，就像義大利的罷工一樣。
當然，這需要解決。碰巧交通擁堵是由一個人——職能部門的負責人——造成的。他反對，僅此而已。他以「我認為正確」的方式管理他的員工。原則上，這裡沒有什麼不好──一個人做出選擇。只是現在他幹擾了其他人——同事和生意。最好和他一起做點什麼。
你不必解僱他；你可以孤立他。讓另一個人代替他的位置，並為軟木塞製造商安排降檔。好吧，看起來，既然你是個好人，而且你知道如何正確工作，那就坐下來工作，停止管理。
追蹤交通擁堵的最簡單方法是透過未完成的工作 - 一切都符合 TOC。任務堆積最多的地方就會出現交通壅塞。在這裡，你離不開像樣的自動化。
例如，我們關注供應短缺，即未滿足的銷售/生產需求是一項正在進行的工作。不要忘記冰山，即衡量正在進行的工作的持續時間（例如「該產品已經短缺一個月了」）。
腦爆炸
起初，人們會因為將 Bullet 的本質應用在工作上而體驗到認知失調。他們不會理解/接受他們因所售商品而獲得報酬。
這是一個總是購買螺栓和螺母的供應商。他收到了一份物品和數量清單，他訂購、追蹤付款和交貨，然後等待下一個任務。他對誰需要螺栓和螺母、為什麼或何時需要特別感興趣。工作是分開的，薪水是分開的，他們之間沒有太大的聯繫。
然後——砰，只有賣出去的東西才需要付費。您購買了螺栓，但它們沒有以商品或產品組件的形式出售，您也沒有收到錢。我為什麼要買這些螺栓的問題自然而然地出現了，儘管以前不存在。
同時附近可能有採購物品的任務，沒有採購物品就無法進行銷售。例如，一位客戶訂購了 40 件商品，但不希望分批收到——只是一次性收到。一件商品缺貨，整個訂單都在盒子裡，等待春天。或者，在組裝成品時，沒有足夠的 FUM 膠帶，而有人購買了錯誤的膠帶。
現在，隨著 Bullet 的推出，我們必須思考。當然，老闆多思考是可取的──至少對他的下屬來說是這樣。只是這種方式比較常見。但有時你必須自己思考。
原則很簡單：你需要做有助於銷售的事。這聽起來很老套，但以前沒有人這樣做過。這就是導致大腦爆炸的原因。
這個道理對於設計師來說更是難以理解。他們總是故意站在銷售的邊緣。好吧，我們不是交易員，而是工程師。然後是某種 Bullet，現在你的薪水取決於你繪製/開發/修改的內容如何出售。
設計師們的腦子簡直沸騰了。他們從來沒有考慮過這樣的類別，也沒有為這樣的目標而努力。他們對銷售感興趣的只是客戶的硬體是否會損壞。而且，興趣不是工程，而是自私──他們會罵你。
他們都不會再修改人們無論如何也不會購買的零件。而在他們最終確定之前，因為一年前某人制定的計劃中有這樣一個任務。
我的意思是，你要做好大腦爆炸的準備，陪伴它，引導它往正面的方向發展。否則，就會走向負面──破壞、解僱、公開抵抗。
發展思路
有時，人們似乎對公司的發展充滿了美好的想法，並且在正常的激勵下，他們不僅會表達這些想法，而且還會實施它們。對於人們自己來說尤其如此。
很有可能，改用Bullet之後，確實會有更多的想法與建議。但有一個「但是」：轉變以來的時間越短，想法就越糟糕。
在這裡，它的工作原理與修復總水管後水龍頭的水非常相似——首先是某種濁度流動。員工表達的第一個想法將與先前的現實、不同的思維層次相關。正如愛因斯坦所說，問題不能透過處於問題產生的同一水平來解決。
你只要明白：一個人一輩子都是靠薪水過活的。他考慮的是薪水、小額獎金、老闆的任務、計畫和不負責任。改用Bullet後，由於慣性，他也會以完全相同的方式思考。他只是用新的術語重新表達他的想法。
你應該特別警惕以「我早就提議…」或「全世界都在這樣做：…」開頭的想法。如果它是很久以前提出的，那麼這個想法就屬於不同的背景。如果全世界都這樣做，那麼想法就會完全不同，因為全世界都坐在工資上。
讓人們習慣新的現實，習慣它，仔細觀察，看到真正的問題──那些以前沒有表現出來的問題。舊思想的渣滓將會合併，正常、乾淨的有用提案流將會開啟。
數學
您可能有一個問題 - 您應該以什麼利潤為基礎？邊緣？息稅折舊攤提前利潤？乾淨的？
沒有確切的答案，得看狀況。就我個人而言，在我看來，我們需要採用一個考慮到最大成本的公式。當然，除了所有者的股息之外 - 如果它們作為實體存在的話。
例如，如果我們以邊際利潤為例，那麼你就可以赤身裸體——員工的收入將不依賴「沉重」成本，例如資本投資、折舊或購買固定資產。那麼購買新機器的問題將成為只有業主頭痛的問題。
業主的責任
這種情況並不常見，但碰巧的是，普利的引入導致了意想不到的效果——主人消失了。不是來自一般的業務，而是來自普利的執行。
雖然每個人都領薪水，但老闆或董事可以假裝自己是唯一關心企業發展、做某件事的人，其他人都是半途而廢的人。他建議、強迫、要求改變一些東西，但都沒有效果。嗯，他對這個被冒犯的角色感到非常自豪。
璞麗推出後，情況可能會改變。例如，每個人都清楚需要做出哪些改變。而且，可惜的是，實施改變的部分責任落在了這位所有者/董事身上。
情況正在發生根本性的變化。他過去常常告訴每個人該做什麼。然後他們開始告訴他該怎麼做。只管去做，不提出想法。這就是主人消失的地方。
有這樣一個效果，我不知道它叫什麼：人們提供了一堆開發想法，但只是因為他們知道沒有人會實施它們。董事的行為方式也是一樣的──他們只是人。
儘管業主知道沒有人願意、能夠或願意實施他的想法，但他卻滔滔不絕地講述這些想法。一旦環境變得靈活、柔韌，準備好改變，他就會感到害怕——如果他胡說八道怎麼辦？然後他沉默了。
當環境提供他機會時，他就會融入。而普利的實施是在業主的主動下停止的。粗略地說，即使不是價值鏈中的一個環節，它也會變成交通堵塞。
他們都扔出了子彈，每個人都忘記了實驗，每個人都得到報酬，每個人都以某種方式工作，而導演繼續抱怨除了他之外沒有人需要任何東西。
總結
想寫的還有很多，但已經有快三萬封了。對於一篇文章來說，這個主題可能太廣泛了。
子彈支付系統很有效，但很複雜。首先是心理上，因為它所基於的原則並不適合大多數人。因此，必須認真落實，緊密結合進程，及時應對出現的問題。
來源： www.habr.com