彼得金 S.V., [電子郵件保護]
介紹
生產計劃和管理任務是目前國內企業最迫切、最神秘的問題之一。 ERP系統形式的IT應用的單一成功例子，與過時的傳統MRP-II或完美但「緊張」的APS演算法相比，更多的是「反對」而不是「支持」； 「精實生產」－在我國廣泛推行，主要是在5C、視覺化、改善等層面，也沒有為企業提供任何真正的生產計畫和管理工具。
以下介紹了蘇聯時期最受歡迎的生產計畫和管理系統——羅多夫系統，以及它的復興，以解決當前的生產問題。
新切爾卡斯克連續生產計畫系統，也稱為羅多夫系統，創立於上世紀60年代。 而且，不久之後，它就被絕大多數最苛刻和保守的管理公眾自願接受——董事和生產經理、計劃員、調度員、車間經理（作為比較，以ERP 系統在工廠的廣泛“接受度”為例）。現在的時間...）。
之所以會發生這種情況，是因為它在解決基本生產問題時極其簡單和高效：「準時」生產、「準時數量」； 有節奏地; 以最低的成本； 確保所發生事情的最大透明度。 該系統的普及和普及是如此之大，以至於即使是現在，由於缺乏更好的替代方案，許多工廠仍然使用該系統的「碎片」來控制生產。 但是，我注意到，這不是最好的“碎片”，而且沒有太大效果。
儘管如此，羅多夫系統，至少是其主要要素，可以而且應該在現代條件下使用。 下面討論如何。 描述了 Rodov 系統本身、其組件、優點和局限性，以及使用 IT 和現代管理技術進行的復興，包括。 精益，T.O.C.
羅多夫系統
1. 產品構成。 “廣義”或“廣義”的組合 條件產品，這是該工廠生產的所有產品的組合。 在創建該系統的新切爾卡斯克工廠的例子中，電力機車被視為“通用”產品，所有可能的產品都被添加到產品的相同組成中，在其改裝、備件、增加了按照計劃生產的裝置和產品，以便與其他工廠和TNP 合作。 對於更複雜的情況，每日套件均用於有條件的產品。
評論。 有條件的產品只不過是現代 ERP 系統的規劃項目或未來項目。
2. 發布計劃 有條件的產品 - 生產計劃。 它被固定了相當長的一段時間（在系統創建時 - 一年，但可能每季度更改），並以條件機器的形式發布，其序號從年初或從生產開始，日期就與每種產品相關- 參見大米。 以下。
3. Планирование。 有條件產品的週期計劃已標準化為組裝開始日期：
A。 每個車間的配給係數不同（取決於交貨時間），並且是“積壓“ 詳細。
b. 從工廠正在進行的全部工作中減去積壓訂單後，車間收到每個零件的有條件產品編號，已關閉（已完成）。
C。 研討會的目的是按照給定的節奏進行工作，即發布了今天組裝的有條件產品的零件。
因此，在全年統一、持續生產某些常規產品的假設下，每個車間都會收到一份以常規產品表示的成品生產計劃作為生產計劃。 在仍在嘗試實踐羅多夫系統的工廠中，它的稱呼有所不同：「序列帳戶」、「系列」、「機器套件」等。
評論
讓我們更詳細地看看“積壓”，因為在俄羅斯的生產理論和實踐中，可能沒有比這更被忽視的概念了——與羅多夫系統流行的另一面相反。 在羅多夫看來，「待辦事項」是指在製品的進度，或者更準確地說，用定量的術語來表達，是每個車間必須推出零件以及時完成裝配的前置時間。 但這種「神聖」的意義現在已經消失了。 對於生產工人來說，「積壓」是消費車間的某種程度的庫存，這是後者連續運轉所必需的，通常是憑空得出的，或者更糟的是，在連續穩定生產的假設下使用羅多夫方法計算出來的計畫。 是的，沒錯，對於 連續、有節奏的生產！ 未能按時完成計劃/訂單/訂單，即使消費者車間有事可做，即不要袖手旁觀。 最糟糕的是「推」！ 但正如羅多夫所說，「積壓」只不過是流通中的看闆卡的數量，即拉！ 更多詳細資訊如下。
4. Запуск。 對於每個研討會（以及其他部分）的零件範圍，“比例卡指數“。
「比例卡索引」是一個櫃子，由三個架子（每個架子是一個月）組成，每個架子都有單元格，根據月份的天數。 每個「月」上方是該月的日曆日，並在條件項目中附有計劃。 每個單元格都包含車間生產的零件卡。 每個零件卡都放置在與配備該零件的機器的最大數量相對應的單元格中。 生產新一批零件時，會在卡片上做一個標記，並將其移動到單元格中的右側，並標明該零件的新批次為其提供整套的機器編號。
羅多夫系統中的「比例卡索引」是店間同步、店舖管理和視覺化的主要、極為簡單、可視化的對象。 思想上對應於看板控制板（注意豐田系統剛誕生）：
— 每天「今天」標記都會向右移動；
- 靠近「今天」的卡片（看板） - 啟動時間（看板轉移到生產），「今天」左側的卡片 - 啟動已縫合。
評論。 比例卡索引的想法與視覺看板控制板的想法類似：
1）零件卡-有一個流通中的看板，不同之處在於它們沒有轉移到生產中，僅轉移了需要開始生產的資訊；
2) 流通中的看板數量 - Rodov 系統中存在「積壓」。 或 - 正在進行的工作水平（不是標準的和非標準化的！），但僅取決於外部需求（當時的需求等於年度計劃）和特定零件生產的提前期。
5. 組織生產。 接近「今天」的卡片資訊（關於細節）被傳送給相應板塊的高手。 直接在現場投放零件以及在工人之間分配任務的方式與前一點類似。
A。 每個部分都安裝了儲物櫃，每個部分有 10 個工作站（XNUMX 名表演者）。 儲物櫃中的每個工作場所（每個工人）對應一個架子，其格數等於一個月的工作天數。 每個單元格上方都附有一個生產計劃，以有條件的產品表示並與日期（單元格）相關聯。 每個儲存格都包含特定工作場所的詳細操作卡片。 移動零件操作卡的原理與將零件卡放置在商店比例卡索引中的原理類似。
b. 每個工人每天晚上都到自己的架子上（自己！） 從接近“今天”的卡片中為自己制定第二天的任務，然後將其交給工頭。 工頭的任務是為工作場所配備完成任務所需的一切：材料、工具、設備、圖面。
評論
1. 現場同樣的可視化看板，加上工人直接「拉動」。
2.需要注意的是，這種方案必須在平衡能力並嚴格分配作業（路線）到工作場所後才能使用。 與 TPS 的另一個相似之處...
6. 會計。 會計系統包括收集有關零件工序完成情況的資訊、將零件從一個車間移動到另一個車間以及將這些資訊手動輸入到會計零件工序和零件的卡中。 同時，卡片中保存的主要信息不是庫存信息，而是下一個關閉的有條件產品的序號信息。 一般來說，從現代IT會計系統實施的角度來看，會計程序是「普通的」。 但這些「普通」程序是在 1961 年開發的！
7. 一般監控 主要生產車間的工作是使用一種簡單且合乎邏輯的視覺形式進行的，“比例圖形」 其主要目標是展示主生產車間和「輔助」部門如何與組裝車間的節奏同步工作。 各車間應力求「Just-in-Time」生產，即「Just-in-Time」生產。 每個車間的灰色條紋，或它封閉的常規產品，都必須停留在「今天」。 在這種情況下，極端不封閉的產品是指車間至少有一個零件短缺的產品。 每個單位相對於「今天」的滯後是透過日滯後位置來估計的 - 圖 XNUMX。 以下。
摘自“計劃-流程-節奏”，A. Rodov，D. Krutyansky。 羅斯托夫圖書出版社，1964 年。
為每個站點建立了類似的圖表。
8. 系統的最後一個重要元素是變化 薪資 以及與組裝計畫同步的生產動力。 這些變化很簡單，但卻是根本性的：車間的總工資根據落後計劃的天數按比例減少。 例如：滯後 1 天 – 減少 1%。 接下來，減少落後於計劃的區域的工資，然後減少特定承包商的工資。 這項變化的一個巨大優勢是它的簡單性和視覺化——車間的工程師和營運部門隨時都可以看到他們可能會損失多少工資。
羅多夫系統的衰落
Rodov系統，即新切爾卡斯克連續營運計劃系統，很快就在整個蘇聯得到廣泛應用——根據一些數據，至少有1500家企業使用它就拿我們現在使用MRP-II或TPS生產管理原理來規劃和控制生產的工廠來說吧！）這並不奇怪，因為Rodov系統是根據我們工廠的管理特點和外部需求的特徵制定的。 同時，在TPS剛開始發展、ERP系統難以想像的時候，羅多夫獨立得出了最好的精益規劃原則，並建立了（沒有計算機！）“正確”的會計思想。現代 ERP。 是的，羅多夫並沒有刻意去反對無用之物，但哪裡還有像不定期的計劃和生產那樣的無用之物的「存款」呢？ 即使現在，「存款」也沒有失去其相關性。
但羅多夫系統作為一個整體並用於生產管理，至今未能存活。 該系統在以下條件下得到了「改進」並且極其有效：對於成熟的行業來說，開發和在市場上推出新產品的流程精簡且速度不是很快； 外在的、非常穩定和確定的需求。 在後改革時代的工業危機和虧損背景下 大腦 經理和工程師之間，羅多夫系統開始朝著完全相反的方向運作：反對生產。 而且，儘管系統中內建了許多儲備，但當時並沒有「新羅多夫」來使系統適應新的條件。 但情況確實發生了根本性的變化。
- 市場需求出現了，隨之而來的是無法預測固定的、某種程度上穩定的生產計畫。
- 客戶提出了他的具體要求，並隨之而來 - 成品及其修改範圍的增加，需要轉向小批量或單件生產以及按訂單生產修改後的基礎產品。
- 競爭對手已經出現，包括。 西方和東方，與他們一起 - 需要快速改變產品的世代，快速開發和在市場上推出新產品。
- 由於這些不確定性，出現了修改和設計變更的“浪潮”
- 因此，無法確定所需計劃範圍內的固定常規產品，無法制定常規產品的生產計劃並將其連結到特定日期。
在變化的條件下，根據 Rodov 系統進行的工作導致 90% 的購買/生產儲備最終進入 MTS 倉庫/車間，這對許多人來說是對「資產」項目的致命貢獻。資產負債表，同時訂單履行期限未能完成。
評論。 Rodovskaya系統的“積壓”在我們生產工人的頭腦中根深蒂固，以至於現在許多工廠都在努力標準化、創建、跟踪生產中的“積壓”，“從根本上”工作，“結束系列” ，將非個人化的機器套件印章到PDO/PROSK組裝倉庫車間而國內的生產管理「科學」仍在繼續炮製出集體標題為「（現代）生產管理」的教科書（顯然還有知識），其中儲量及其計算方法發揮了巨大作用。
再次強調：Rodov 系統的「積壓」不是積壓，它不是正在進行的工作標準，也不是最低餘額。 這是特定零件的量化交貨時間，計算為提前運行，以便「及時」交付組裝！
就在這個時候，生產計劃系統失去了原有的東西，也沒有創造出任何新的東西，它死了，而且仍然沒有出現在我們絕大多數的工廠中，特別是傳統的後蘇聯工廠中。 相反：有人試圖將自己擠進使用 ERP 系統的 MRP-II 的 Procrustean 床上，有人羨慕地看著看板和即時管理方法，意識到這是不可能實現的，有人並不總是不成功，試圖使用自己的系統進行管理時，有人（到目前為止是大多數）將所有管理權交給了銷售部門和工人（對於後者），透過計件工資。
羅多夫系統。 第二次出生。
但情況，包括。 市場，變化。 現在成功的企業包括。 國營企業的產品有穩定的需求，不能只為明天而活。 精實思想的傳播和對效率的競爭導致企業開始專注於只生產那些他們最有能力生產的產品。 而且雖然改裝的數量並沒有變少，但至少這些都不再是「鋼鐵和直升機」。
如果 Rodov 系統如此巧妙（我敢說確實如此），為什麼不更新它並用它來管理某些類型的生產呢？ 而且，羅多夫裡面還包含了相當多的發展儲備，包括。 在內外生產環境極不穩定的狀態下使用的可能性。
Rodov 系統的開發及其透過 IT 技術和精實/TOC 工具擴展的功能如下。
1. 有條件產品。 從傳統意義上來說，有條件的產品，你將不得不結果。 相反，有一種按訂單生產（made-to-order）的產品，有自己特定的客製化結構。 要么，要么同時（這取決於需求的配置和企業製造的產品），可以被定義並用作條件產品，並且 每日套裝 （每日版）或 塔克托套件。 那些。 每天或按照給定企業指定的周期生產的產品（產品組）。
2. 作為 生產計劃 將有一個訂單發貨時間表 - 訂單（按訂單生產的產品）加上準備日期。 或與準備日期相關的每日（takto）套件。
3. 以下改進 – “基礎工作」 我們拒絕積壓，也拒絕將發佈時間表正常化為組裝開始日期。 我們用動態（即永久）取代它們 規劃，其主要任務是計算動態提前期（規劃時考慮到限制）、發佈時間表、啟動。 羅多夫星係其實沒有任何規劃，因為外部和內部條件緩慢變化。 因此，安裝了流後，主要任務是支援和監控它。 目前的情況有所不同。 內部和外部的情況正在發生變化，而且變化得非常快。 並且每天都需要進行（重新）規劃。 什麼軟體和硬體都做得很好。
規劃的概念取決於每個企業的業務需求，但一般要素大致如下。
A。 生產計劃的每個要素 - 訂單（按訂單生產的產品）都是根據規格和循環裝配計劃，從成品“向下”和“向左”單獨計劃的。 保存每個零件、組件或工件的連接，以及頭部順序（見下圖）。 在這種情況下，每個車間都能夠看到他們必須生產零件的訂單，相反，每個訂單「看到」其特定零件的生產方式。 這是一個「指示性」（根據客戶訂單）的生產計劃。
容量核算評論。 根據企業的特點，規劃時可能不考慮產能（這種情況下，針對產品組計算節拍時間，針對節拍平衡產能，包括精益工具），或者考慮可用資源進行規劃，使用，包括。 優化演算法。
b. 在發布同類型產品且生產計劃準穩定的情況下，可以透過使用電子看板組織拉出式發布計劃來管理「積壓」。 這是「拉-拉」規劃方案的實現，透過「鼓-緩衝-繩」和 TOC 顏色訊號演算法進行改進。 見圖。 以下。
4. 比例卡指數。 自動規劃後（或自動產生用於啟動以補充中間倉庫的“看板”後），每個車間/站點/工作場所都會收到針對特定訂單的特定零件的生產計劃和啟動計劃- 一張“比例卡」電子表格（Запуск - 見下文）。 為了限制啟動超過所需數量（特別是在計件工資的情況下），啟動計劃僅在固定期限（為每個車間/區域定義的“啟動窗口”）內“開放”供每個車間/區域查看。車間/區域。 自動產生拉動訊號時，啟動計畫僅受中間倉庫補貨產生的看板限制。 在這個「電子文件櫃」中，「產品卡」的作用是由一張印刷的電子「看板」卡（帶有條碼）扮演的，它既是啟動信號，又是隨附文件和模擬文件（或完整的文件）。對應）的路線圖。
5. 組織生產。 在最好的情況下，它可以與 Rodov 系統類似地實施：對於每個工作場所/每個工人的擠奶，都會產生並以電子方式發布啟動計劃。 啟動計劃與上述計劃類似，但帶有部分操作的指示（或 - 站點條目，即 - 操作組），並帶有生產準備就緒的顏色信號（技術流程/ CNC 程序的可用性，工具、設備、材料/工件或半成品（與上一節相同）。 接下來，現場領班或執行者根據啟動視窗和可用性直接從可用的看板（或蘇聯的看板類似物 - 路線圖）列印看板，並開始生產。 在此版本中，「按工作場所啟動」發佈在車間/現場的平面顯示器上，或使用觸控屏，類似於超市中移動和公用事業服務的支付終端。 在後一種情況下，工作人員可以使用他的磁力通行證存取他的資料。
6. 會計 啟動-發布，核算操作（如果絕對必要）；使用條碼、掃描穿過該部分的看板或路線卡來進行跨部分/車間的零件的進一步移動。 要么/並且——透過BTK的主控者/執行者/控制者透過「支付終端」輸入資訊。 這顯著降低了會計勞動力成本，並確保整個生產計劃實施資訊的高效率和可靠性 - 在輸入資訊時，訂單/週期套件的「覆蓋範圍」將自動計算，並顯示可視化資訊「啟動」（見上文）和「同步性」（見下文）。 此外，在這種情況下，任何執行者都會立即看到輪班期間做了什麼，因此也看到了白天賺到的錢（在完成或基於時間的獎金支付系統的情況下）。
7. 監控.
A。 每天，根據生產任務已完成的事實，根據「事實+剩餘工作量（時間）」的原則，形成「計算」版本的生產計劃。
b. “比例圖”，即“同步性”，是監控車間工作週期的主要工具，是透過“比例圖”（下）的“指令”和“計算”計劃的比較而構建的。
C。 並且，作為對供應品進行一般分析的更微妙的工具，包括。 以及彼此，生產供應鏈的內部供應商—「供應商狀態」。
結論
這個系統稱為規劃和監控系統，是我們團隊花了幾年時間創建的，到2009年已經有了完整的形式和方法。 第二年，在我們不斷尋找更好的生產計畫問題解決方案的過程中，我們重新發現了 Rodov 系統。 然後我們用啟動和監控的原則擴展了這個概念：「啟動」（「比例卡」）、商店和區域、「同步性」（「比例圖」）。 在此期間，所描述的概念在以前的系列工廠和新工廠中成功實施：NAZ im。 V.P. Chkalov 和 KnAAZ 以 Yu.A. Gagarin（“蘇霍伊”）、KVZ（“俄羅斯直升機”）、“GSS”（供應規劃和監控以及多級供應鏈）等命名。 其中第一個積極使用 Rodov 系統。
實踐表明，上述規劃和監控概念，加上新理解的羅多夫系統要素並基於新的管理方法，可以快速實施並成功用於最複雜的行業。 對於更簡單的問題，解決方案將更簡單、更快，並且理想情況下是「直接開箱即用」（我們現在正在朝著這個目標邁進）。 而且，它很可能由企業自己實施——就像原來的Rodov系統一樣。 但傳統上，這裡的煞車是企業中具有權力和理解力的客戶的存在，中階管理人員的頭腦和良好的抱負，以及最近的生產文化的一般水平。 前兩個條件是成功的充分必要條件，最後一個條件決定了向新系統過渡的時間。
不幸的是，目前第一、第二、第三的水平遠低於1961年羅多夫和克魯琴斯基所描述的（字裡行間）水平。 當然，他們中的許多人擁有新設備，但嚴重缺乏人才和稱職的管理人員。 正如缺乏瑣碎的生產文化一樣，從維護產品成分和倉庫/生產中的基本會計到車間方法和一般生產管理。 讓我們希望並朝這個方向努力，這種情況會變得更好。 包括上述方法的復興。
來源： www.habr.com