華卓斯基姊妹的電影《駭客任務》充滿了意義：哲學、宗教和文化，有時他們會在其中找到意義 。 還有一個意思──團隊。 團隊有一名經驗豐富的組長和一名需要快速培訓、融入團隊並派去完成任務的年輕專家。 是的，室內的皮衣和太陽眼鏡有一些特殊性，但除此之外，這部電影是關於團隊合作和知識的。
以“矩陣”為例，我會告訴你為什麼需要在團隊中進行知識管理，如何將知識管理融入工作流程，什麼是“能力”和“能力模型”，如何評估專業知識和轉移經驗。 我也會分析案例：有價值的員工離開，我想賺更多，發展過程中的知識管理。
團隊領導關心各種議題。 如何更快、更好地打造超級團隊？ 好像有預算，有項目，但是沒有人或學得慢。 如何不失去寶貴的知識？ 有時人們會離開，或是管理階層會過來說：「我們需要裁員 10%。 但別讓任何東西壞掉！” 會不會有 派對之後？ 所有這些問題都可以透過一門學科來回答：知識管理。
知識管理是解決問題的關鍵
當然，你有如何發展團隊或如何解僱員工的經驗，但你沒有在會議後組織聚會的經驗。 你問有什麼相似之處？ 在行動意識中。
聽到 HR 的話後，我對如何與人合作的問題採取了更有意義的方法：
— 你需要資深開發人員，但我們僱用初級開發人員，然後你自己培養高級開發人員？
從初級到高級需要多長時間？ 2年、5年、25歲？ 開發會議網站需要多少錢？ ？ 大概不會超過一兩個月。 事實證明，我們開發人員知道如何評估功能：我們精通分解軟體系統的實踐。 但我們不知道如何分解人。
人也可以分解。 我們每個人都可以被數位化並分解為知識、技能和能力的「原子」。 可以使用已有 20 年歷史的電影《駭客任務》中的一個故事來輕鬆證明這一點。
歡迎來到矩陣
對於那些還沒有看過或已經忘記的人來說，這是一個簡短的非規範的情節摘要。 認識英雄。
主角是墨菲斯。 這傢伙通曉各種武功，還給人送丹藥。
皮提亞是個奇怪的女人，她有餅乾，而且她是一位神諭。 但現在在俄羅斯，時尚是進口替代，所以她是個占卜師。 皮提亞人以模稜兩可的短語回答問題而聞名。
兩名保鑣和團隊成員 - Neo 和 Trinity。
有一天，墨菲斯因服用藥物被捕，並被呼號為“精靈”的“秘密警察”史密斯拖到了總部。 崔妮蒂和尼奧開始把墨菲斯從監獄裡拖出來。 他們不明白該怎麼做，所以他們決定請教一個聰明的人。 我們來到皮提亞：
NiT： - 我們怎麼才能得到墨菲斯？
P： - 你有什麼辦法，你知道什麼？
要解決問題，您需要某些技能或能力 - 解決某一類問題的能力。 團隊需要具備哪些能力才能達成目標？
權限
我們每個人都有大量的能力，每種能力都是三個組成部分的組合。
能力是知識、技能和品格。
前兩項是 我們的技能或硬技能。 我們知道並且可以做一些事情 - 一個知道如何從聖彼得堡到莫斯科，另一個知道為什麼艙口是圓形的。 還有實用技能，例如快速打字或使用答題器的能力。 我們每個人都有 性格特徵是軟技能。 所有這些加在一起就是能力。 Neo和Trinity都有自己的能力：Neo可以飛，而Trinity可以射擊。
一系列能力可以讓您的行動更有意義、更有能力、更成功。
能力模型
以開發人員為例，讓我們來看看能力模型的組成部分。
實踐和工具。 要編程，您需要了解至少一種程式語言、建構複雜系統的原理，並且能夠進行測試。 我們也知道如何使用各種開發工具——版本控制系統、IDE，並且熟悉管理實踐——Scrum 或看板。
人員和與他們一起工作。 這些能力與組建團隊、在團隊中工作、提供回饋和激勵員工有關。
學科領域。 這是特定學科領域的知識和技能。 每個人都有自己的，或大或小：金融科技、零售、區塊鏈或教育等。
讓我們回到《駭客任務》。 Neo 和 Trinity 團隊擁有的所有能力都可以回答三個簡單的問題： 我們做什麼，我們如何做 и 誰在做什麼。 當 Pythia 告訴 Neo 和 Trinity 此事時，他們合理地評論道：“這是一個很酷的故事，但我們根本不明白如何建立我們能力的模型。”
如何建構勝任力模型
如果您想建立能力模型，然後在您的活動中使用它，請先了解您在做什麼。
從流程建立模型。 一步步分解完成下一階段的工作需要哪些技能、能力和知識。
成功完成過程需要什麼
尼奧和崔妮蒂釋放墨菲斯所需的能力包括射擊技巧、特技、跳躍以及用各種物體毆打守衛。 然後他們必須弄清楚要去哪裡——在大樓裡導航和使用電梯的技巧。 最後，駕駛直升機、機槍射擊、使用繩索就派上了用場。 Neo 和 Trinity 逐步確定了所需的技能並建立了能力模型。
所有活動都分為解決特定問題所需的知識和技能。
但僅靠這個模型就足以用於知識管理嗎？ 當然不是。 所需技能的清單本身就是一個無用的話題。 甚至在履歷上。
要了解如何更好地管理知識，您需要 了解您團隊中這些知識的水平.
知識水平評估
為了決定每個人在救援任務中要做什麼，尼奧和崔妮蒂需要弄清楚誰比較擅長哪些技能。
任何系統都適合評估。 只要只有一個系統，即使在粉紅色大像中也可以測量它。 如果在一個團隊中，你將一些員工視為蟒蛇，將其他員工視為鸚鵡，那麼你將很難將他們相互比較。 即使係數為 x38。
制定統一的評價體系。
我們在學校所熟悉的最簡單的系統是從 0 到 5 的等級。零意味著完全零 - 它還意味著什麼？ 五——一個人可以教一些東西。 例如，我可以教如何建立能力模型 - 我得到了 A。 在這些意義之間還存在其他階段：參加會議、閱讀、經常練習。
可能還有其他評級系統。 你完全可以選擇一個更簡單的。
只有4個選項，很難混淆。
- 沒有知識，就沒有實踐 - 這不是我們的人，他不太可能分享他的知識。
- 有知識和實踐 ——很可能分享知識。 讓我們接受吧！
- 中間有兩個點——你需要考慮在哪裡使用人。
這可能很複雜。 測量深度和寬度，就像我們在克洛維裡所做的那樣。
你決定好尺度了嗎？ 但如何評估您或您的團隊所擁有的能力等級呢？
常用評估方法
自我概念。 最簡單的方法是 Neo 發明的。 他說：“我會工作！”，許多人相信——既然他這麼說了，就意味著他知道——他畢竟是被選中的人。
自我評估方法有效，但有細微差別。 可以請員工評估他對某項特定技能的熟練程度。 但一旦這種評估對某種貨幣的影響出現—— 由於某種原因，知識水平正在提高。 咻咻！ 以及所有的專家。 因此，一旦金錢出現在你的評估附近，立即收起你的自尊。
第二點—— 鄧寧-克魯格效應.
無能的人不會因為自己的無能而理解自己的無能。
專家訪談。 公司要求我們對員工的程度進行評估，以便進一步製定發展計劃。 員工填寫自我問卷，了解他們的狀況 ，我們看著他們：“酷，另一位專家，現在我們來談談吧。” 但當一個人說話時，他很快就不再像專家了。 大多數情況下，這個故事發生在初級學生身上，有時也發生在中層學生身上。 專家只有發展到一定水平，才能自信地依靠自尊。
當尼奧說他會功夫時，墨菲斯建議看看誰的功夫更酷 在實踐中。 人們立刻就明白，尼奧只是在言語或行為上才是李小龍。
實踐是最難的方法。 透過實際案例來確定能力水準比面試更加困難且時間更長。 例如，我參加了「俄羅斯領導人」競賽，我們總共接受了為期5天的測試，以確定我們在10項能力方面的程度。
開發實際案例成本高昂，因此往往僅限於前兩種方法： самоценкой и 專家訪談。 這些可能是外部專家，也可能來自您自己的團隊。 畢竟，每個團隊成員都是某方面的專家。
能力矩陣
因此，當尼奧和崔妮蒂準備營救墨菲斯時，他們首先弄清楚需要哪些能力來執行工作流程。 然後他們互相評估後決定由尼奧開槍。 三一一開始會幫助他，但直升機會帶他走得更遠，因為尼奧不是直升機的朋友。
該模型與評估一起為我們提供了一個能力矩陣。
這就是有效的知識管理如何帶領尼奧和崔妮蒂取得勝利，並拯救了莫菲斯。
如何使用模型進行管理
戴眼鏡皮褲小人的故事很有趣，但這跟發展有什麼關係呢？ 讓我們繼續討論根據流程建構的能力模型在現實生活中的應用案例。
選擇
每個向人力資源部尋求新員工的人都會聽到這樣的問題：“你需要誰？” 為了快速回复，我們會取得前任人員的職位描述，並派他們去尋找相同的職位。 這樣做正確嗎？ 不。
經理的任務是減少團隊中的瓶頸數量。 只有一個人擁有的能力越少，團隊就越好。 更少的瓶頸 = 更高的團隊吞吐量 = 工作進展更快。 因此，在尋找人員時，請使用能力矩陣。
選擇時的主要標準是此人需要為您的團隊提供哪些技能。
這將增加您團隊的吞吐量。
創造新職缺時要回答的主要問題是： 「WHO 事實上 我們需要？” 顯而易見的答案並不總是正確的。 當我們說我們系統效能有問題時，有必要聘請架構師來解決嗎？ 不，有時購買和配置硬體就足夠了。 而這些都是完全不同的技能。
適應
如何快速適應剛加入團隊、還在試用期的專家？ 擁有知識庫是件好事，而且當它具有相關性時，通常會很棒。 但有一個細微差別。 這與一個人以三種方式學習這一事實有關。
- 透過理論 — 閱讀有關哈布雷的書籍和文章，參加會議。
- 透過觀察。 最初，我們是群居動物——第一隻猴子拿了一根棍子，用它擊打第二隻猴子，第三隻猴子組織了「使用棍子的七種有效方法」的課程。 因此，觀察某人是一種常見的學習方式。
- 透過實踐。 研究認知系統的科學家說，第一種方法很好，第二種也很棒，但最有效的是透過實踐。 如果不練習，適應速度就會變慢。
實踐？ 我們要把一個人直接投入戰鬥嗎？ 但他可能無法獨自完成這件事。
所以我們通常會給他一個導師。 有時這不起作用：
“我有很多事情要做，他們也把這個負擔壓在我身上。” 你是團隊領導，你為此獲得報酬，你自己和他一起工作！
因此，我們在製定團隊發展計劃時使用的選項是 許多不同的導師針對不同的技能。 原型專家幫助前端開發人員學習如何創建原型，測試專家教導如何編寫測試，或至少展示他通常做什麼，使用什麼工具和清單。
由大量專家進行的微培訓和指導比一位導師的效果更好。
它的效果也更好，因為公司中的大多數問題都與溝通有關。 如果你立刻教一個人多溝通，多交流訊息，那麼也許公司裡的溝通就不會出現問題。 因此，參與人類適應的人越多越好。
發展
— 我可以在哪裡找到時間學習？ 沒時間工作！
當您使用能力模型時，可以更輕鬆地理解如何在工作中學習。 給一個人甚麼樣的實際任務才能獲得知識。
你們很多人都知道 艾森豪威爾矩陣，它告訴您可以委派什麼以及您可以自己做什麼。 這是知識管理的類似物。
當你想在團隊中不斷培養知識時，至少有時要兩人一組進行—— 讓人們一次只做一件事。 即使事情很緊急、很重要，也讓初學者和專家一起處理——至少寫下為什麼專家會以這種特定的方式解決這個問題，讓他問不清楚的地方——為什麼這次伺服器會重啟，但不是上次。
在矩陣的每個方格中，總有第二個人可以做的事情。 初學者幾乎總是可以自己完成所有事情，但有時需要有人監督，有時需要積極幫助。
這是在沒有時間學習而只有時間工作的情況下教導人們的一種方式。 讓員工參與他們目前能夠做的事情，並在過程中發展他們。
事業
有一次，一名員工向每個團隊領導者提出這樣的問題：「我怎樣才能得到更多？ 我們必須緊急弄清楚該員工需要做什麼才能在三個月內加薪。
有了能力矩陣，答案就在你的口袋裡。 我們記得，團隊需要重複，知識需要在不同的人之間盡可能地傳播。 如果我們了解團隊中的問題出在哪裡，那麼提問者的首要任務當然就是改善這個面向。
一旦您使用基於能力的方法，就立即開始為員工發展提供更有意義的方向。 有了能力矩陣，如何獲得更多的問題總是有答案的。
為了賺取更多收入，請培養您的團隊所需的能力。
不過要小心。 當我們為公司提供建議時，我們看到的一個常見錯誤是在沒有詢問人們是否願意去那裡的情況下設定了行動方向。 有動力嗎？ 他想在負載測試方面進行開發還是進行測試自動化？
當我們談論人類發展時，重要的一點是 了解他的動機：他想學什麼，他有興趣什麼。 一個人如果沒有興趣，知識就進不去。 我們的大腦的設計方式使得它非常害怕改變。 改變是昂貴的、痛苦的並且需要能量消耗。 大腦想要生存，所以它會嘗試以任何方式逃避新知識。 去吃午餐或抽煙。 或玩。 或閱讀社交網路。 是的，是的，當我們需要學習一些東西時，就做我們通常會做的事情。
如果沒有動力，教學就沒有意義。 因此，最好學一點，但只學有趣的。 當大腦感興趣時，它不介意為了新知識而分享能量。
關懷
離職員工的知識怎麼辦？ 有時一個人會離開公司。 通常，當他簽署申請並關上門後，結果發現他正在做一些重要的事情，但卻被遺忘了。 這是問題。
當您擁有能力矩陣時，您就會了解其中的瓶頸，誰是您唯一可以射擊或駕駛直升機的人。 身為團隊領導者，你應該 在問題發生前解決問題：如果您只有一個人知道如何駕駛直升機，請教導其他人。
在人們離開之前重複他們 否則他們會被公車撞到。 最重要的是，不要忘記你還需要複製自己。 一個好的團隊領導者是可以離開而團隊仍能繼續工作的人。
最後。
我們不明白的事會讓我們害怕。 我們害怕的事，我們盡量不去做。
有些工具可以讓您更有意義地參與組織的管理。 其中之一是 管理模式 基於 流程和人員的數位化 以便管理者採取更有意義的行動。 基於這種模式，我們更好地聘用、培養和管理人才，並創造產品和服務。
應用能力模型，成為更有意義的管理者。
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來源： www.habr.com