不管你怎麼說，知識管理(KM) 在IT 專家中仍然是一種奇怪的動物：知識就是力量(c) 似乎很明顯，但這通常意味著某種個人知識、自己的經驗、完成的訓練、增強的技能。 企業範圍的知識管理系統很少被考慮，進展緩慢，而且基本上，他們不了解特定開發人員的知識可以為整個公司帶來什麼價值。 當然也有例外。 來自 CROC 的 Alexey Sidorin 最近也給出了出色的成績 。 但這些仍然是孤立的現象。
因此，在哈布雷仍然沒有專門用於知識管理的中心，所以我在會議中心寫我的帖子。 如果有的話，這是完全合理的，因為 26 月 XNUMX 日，在 Oleg Bunin 會議的倡議下，俄羅斯召開了第一屆 IT 知識管理會議 - .
我有幸在會議計劃委員會工作，看到和聽到了很多事情，在某種程度上顛覆了我作為知識管理經理的舒適世界，並了解到IT已經成熟到知識管理。 仍然需要了解從哪一方面來處理它。
順便說一句，10月17日和19-XNUMX日還舉行了兩次關於知識管理的會議： и ，其中我有機會擔任專家。 這些會議沒有 IT 偏見，但我有一些可以比較的東西。 在我的第一篇文章中，我想談談參加這些會議為我這個知識管理專家帶來的啟發。 這可以被視為對未來演講者以及參與按工作線進行知識管理的人員的建議。
我們有 83 份報告、24 個時段和 12 天的決策時間
83、卡爾. 這 。 儘管這是第一次會議，很少人參與IT領域的集中知識管理，但大家對這個主題很感興趣。 情況有些複雜，因為到了提交申請的截止日期，13個席位中的24個席位已經被佔用，演講者可能認為截止日期到來，所有的樂趣才剛剛開始，所以在過去的幾天裡，他們幾乎一半的申請都交給我們了。 當然，距離節目敲定還有12天，與每位潛在的演講者都很好地合作是不現實的，因此，有可能因為無趣的摘要而遺漏了一些有趣的報告。 然而，我相信該計劃包括強有力的、深入的、最重要的是包含大量細節和實踐的應用報告。
但我想從所有提交的申請的分析中得出某些結論。 也許它們對某些讀者有用，並且會為知識管理帶來新的理解。 我接下來要寫的所有內容都是純粹的恕我直言，基於六年在卡巴斯基實驗室建立知識管理系統以及與電腦科學領域的專業人士交流的經驗。
什麼是知識？
在青年會議上，每位演講者，無論是方法學家、大學教授，或是直接負責公司知識管理的演講者，都以「我們要管理的知識是什麼？」的問題開始。
我必須說這個問題很重要。 正如 PC KnowledgeConf 2019 的工作經驗所表明的那樣，IT 領域的許多人相信知識 = 文件。 因此，我們經常聽到這樣的問題：「無論如何我們都會記錄程式碼。 為什麼我們需要另一個知識管理系統？ 文檔還不夠嗎？”
不，還不夠。 在演講者對知識給出的所有定義中，與我最接近的是來自俄羅斯天然氣工業股份公司的葉夫根尼·維克托羅夫（Evgeniy Viktorov）的定義：「知識是特定人在解決特定問題時所獲得的經驗。” 請注意，沒有文件。 文檔是資訊、資料。 它們可以用來解決特定問題，但知識是使用這些數據的經驗，而不是數據本身。 就像郵票一樣：您可以在郵局購買最昂貴的郵票，但只有在貼上郵票後，它才對收藏家有價值。 你可以嘗試揭示更多：文檔=“代碼中寫了什麼”，知識=“為什麼它是這樣寫的，這個決定是如何做出的，它解決了什麼目的。”
必須指出的是，最初 PC 成員之間並沒有就文件和知識達成共識。 我把這個事實歸因於這樣一個事實：PC實際上包括了來自各個活動領域的人，每個人都從不同的側面參與知識管理。 但我們最終達成了一個共同點。 但向演講者解釋為什麼他們關於記錄代碼的報告不適合本次會議有時是一項艱鉅的任務。
訓練對比知識管理
也是一個有趣的面向。 尤其是最近幾天，我們收到了很多關於培訓的舉報。 關於如何教導軟技能、硬技能、輔導等。 是的，當然，學習就是關於知識。 但哪些呢？ 如果我們談論外部輔導或「原樣」培訓，這是否包含在企業知識管理的概念中？ 我們吸收外部專業知識並將其應用到痛處。 是的，特定的人獲得了新的經驗（=知識），但在整個公司範圍內沒有發生任何事情。
現在，如果一名員工在完成培訓後來到辦公室，為同事舉辦了類似的大師班（四處尋找知識），或者將他收集到的印象和關鍵想法轉移到某種有條件的內部知識庫中——這就是知識管理。 但他們通常不會考慮（或談論）這種聯繫。
如果就個人經驗而言，我們部門習慣於會後在內部入口網站的專門版塊中描述印象、主題演講、想法、列出推薦書籍等。 當概念之間不存在對立時就是這種情況。 在這種情況下，知識管理是外在學習的自然延伸。
現在，如果提交教練報告的同事們談論他們如何在教練社群中分享實踐以及它帶來的成果，那麼肯定會涉及 CM。
或者讓我們從另一面來看。 還有關於該公司如何創建知識庫的報導。 點。 思想完成。
但他們為什麼要創造它呢？ 收集到的知識應該有用嗎？ 在應用性和實用性更強的IT界之外，我經常看到這樣的故事，一個知識管理專案的執行者認為，購買軟體，填充材料就足夠了，每個人都會自己去使用它。必要的。 然後他們驚訝地發現 KM 沒有起飛。 也有這樣的演講者。
在我看來，我們累積知識是為了讓人們在此基礎上學習某些東西而不犯任何錯誤。 內部培訓是知識管理系統的自然延伸。 以團隊中的入職或指導為例：畢竟，導師分享內部訊息，讓員工快速加入團隊和流程。 如果我們有一個內部知識庫，那麼所有這些資訊位於哪裡？ 這不就是減輕導師工作量、加快入職速度的理由嗎？ 此外，知識將全天候 (24/7) 提供，而不是在團隊領導有時間時提供。 而如果公司提出這個想法，條款之間的對立也可以消除。
在我的實踐中，這正是我所做的：累積知識，然後根據收集到的材料，為不同部門的同事創建不同程度詳細的培訓課程。 如果您在知識管理系統中添加另一個模組來創建測試來監控員工的意識和技能，那麼通常您會得到相同企業知識共享的理想圖景：一些人共享信息，另一些人處理信息、打包信息並為目標群體分享，然後我們檢查材料的同化情況。
行銷對比實踐
這一刻也很有趣。 通常，如果知識管理是由指定員工（HR、L&D）進行的，那麼他的主要任務就是向公司員工推銷知識管理理念並創造價值。 每個人都必須推銷自己的想法。 但是，如果知識管理是由一個用這個工具解決個人痛苦的人來執行的，並且不執行管理任務，那麼他通常會保持對專案的應用方面的關注。 員工發展員工經常會經歷某種職業變形：他知道如何推銷它，但並不真正理解為什麼它是這樣的結構。 並向會議提交了一份報告，這是一個半小時的純粹行銷演講，介紹該系統帶來的好處，並且不包含任何有關其工作原理的文字。 但這恰恰是最有趣、最重要的事！ 是如何安排的？ 為什麼會這樣呢？ 她經歷過哪些轉世，以及在先前的實施中哪些不適合她？
如果你為產品創建了一個漂亮的包裝，你就可以在短時間內提供給用戶。 但興趣很快就會消失。 如果知識管理專案的實施者不了解其“實質”，不以數字和指標來思考，而不是目標受眾的真正問題，那麼衰退將會很快到來。
當帶著這樣一份看起來像廣告手冊的報告參加會議時，您需要明白，在您的公司“外部”，它不會引起興趣。 來聽你演講的人已經接受了這個想法（他們實際上花了很多錢來參與！）。 不需要讓他們相信原則上有必要進行 CT。 需要告訴他們如何做、如何不做、為什麼。 這不是你的最高管理階層；你的獎金並不取決於大廳裡的觀眾。
然而，這也是一個專案的兩個部分，如果沒有公司內部的良好推廣，即使是最酷的內容也只是另一個Sharepoint。 如果你告訴我 作為 你把知識管理的想法賣給你的同事，哪些有效，哪些無效，以及為什麼，那麼這個故事就會非常非常有價值。
但另一個極端也是可能的：我們創建了最酷的基地，採用瞭如此先進的做法，但由於某種原因員工沒有去那裡。 因此，我們對這個想法感到失望並停止了這樣做。 我們也有這樣的要求。 為什麼員工不支持？ 也許他們真的不需要這些資訊（這是研究目標受眾的問題，應該單獨寫一篇文章）。 或者也許他們只是溝通不良？ 他們是怎麼做到的？ 知識管理經理也是優秀的公關專家。 如果他知道如何在內容的推廣和實用性之間保持平衡，那麼他成功的機會就很大。 你不可能只談論一個而忘記另一個。
人物
最後，關於數字。 我在一次會議（不是 KnowledgeConf！）的演講者備忘錄中讀到，觀眾喜歡獨家資訊——數字。 但為什麼？ 在那次會議之前，我思考了很長一段時間，我的數字對觀眾有何用處？ 我透過知識管理將員工生產力的某些指標提高了 N%，這對我的同事有何幫助？ 如果我的聽眾知道我的電話號碼，他們明天會有什麼不同的做法？ 我只提出了一個論點： 「我喜歡你的一個做法，我想自己實施，但我需要把這個想法賣給經理。 明天我會告訴他，X公司的指標大幅上升，他“買了”這個想法。”。 但並非我的所有績效指標都適用於任何其他業務。 也許您可以提供一些其他支持報告中數據的論點？ 但在我看來，在10 分鐘的數位報告中花30 分鐘，而你本可以把它們花在實際例子上，甚至是一個有觀眾的小型研討會上，恕我直言，這並不是一個好主意。
我們也收到了充滿數字的報告。 第一次討論結束後，我們請演講者談談導致這樣結果的做法。 最終進入最終程序的人的報告幾乎與原始版本完全不同。 因此，我們已經聽到了關於會議提供的巨大實踐基礎的大量回饋。 還沒有人說過「了解 X 公司透過知識管理節省了多少成本是很有趣的」。
在結束這篇長文時，我想再次高興的是，IT 世界已經意識到知識管理的重要性，並且我希望在不久的將來開始積極實施、優化和自訂它。 在哈布雷將有一個專門用於知識管理的單獨中心，我們所有的演講者都將與那裡的同事分享知識。 同時，您可以探索即時通訊工具、Facebook 和其他可用的通訊方式的實踐。 祝大家只做有用的報告和成功的演講！
來源： www.habr.com