管理藝術充滿了相互衝突的規則，而世界上最優秀的管理者都堅持自己的規則。 他們是對的嗎？為什麼市場領先的公司的招募流程是這樣建構的而不是其他方式？ 你需要盡力克服自己的缺點嗎？ 為什麼自我管理的團隊經常失敗？ 經理應該花更多的時間在誰身上──最好的員工還是最糟糕的員工？ 這些奇怪的Google面試問題是什麼？ 當我的老闆告訴我如何做我的工作時，他正確嗎？ 作為一名經理，我該如何評估自己的水平？
如果您對這些問題的答案感興趣，那麼您應該閱讀馬庫斯·白金漢和庫爾特·科夫曼所著的《首先打破所有規則：世界上最好的管理者的不同做法》一書。 這本書可以成為我的參考書，但我沒有時間重讀，所以我做了一個總結，想和大家分享。
書 （, ）是蓋洛普歷時 25 年、超過 80 名管理者參與的實證研究和科學處理的結果。 《時代》雜誌將這本書列入清單 .
在引用出版物時，我以這種方式提供與本書思想相交叉的其他書籍或材料的鏈接，以及我的一些結論和推理。 特別是我發現這本書 Google 人力資源副總裁 L. Bok 是實施書中思想的實際例子。
第 1 章規模
許多公司都想知道如何吸引最優秀的員工，然後如何留住他們。 有些公司是每個人都想工作的。 相反，有些公司並不是很受歡迎。 蓋洛普創建了一種工具，可讓您評估一個雇主相對於另一個雇主的優勢。
經過多年的研究，蓋洛普確定了 12 個問題，這些問題決定了您吸引、參與和留住最有價值員工的能力。 下面列出了這些問題。
- 我知道工作中對我的期望是什麼嗎？
- 我是否擁有正確完成工作所需的材料和設備？
- 我每天有機會在工作中做我最擅長的事嗎？
- 在過去 XNUMX 天內，我是否因出色的工作而受到感激或認可？
- 我覺得我的主管或工作中的其他人關心我嗎？
- 我在工作上有人鼓勵我成長嗎？
- 我覺得我的意見在工作上被考慮嗎？
- 我公司的目標（目標）讓我覺得我的工作很重要嗎？
- 我的同事（同事）是否認為高品質工作是他們的責任？
- 我最好的朋友之一在我的公司工作嗎？
- 在過去六個月中，工作中有人與我談論過我的進步嗎？
- 過去的一年，我有在工作中學習成長的機會嗎？
這些問題的答案決定了員工對工作場所的滿意度。
作者認為，這些問題的答案（即員工滿意度）與組織單位的商業成功之間存在相關性。 頂頭上司的性格對這些問題影響最大。
問題的順序很重要。 這些問題按照重要性遞增的順序排列：首先，員工了解他的個人任務和貢獻是什麼，然後他了解他如何融入團隊，然後他了解如何在公司中成長以及如何創新。 第一個問題滿足更基本的需求。 更高的需求可以被滿足，但如果沒有基本需求，這樣的設計將是不可持續的。
在 LANIT，我們最近開始進行調查以評估員工敬業度。 這些調查與本書所寫的內容有很大的重疊。
第二章：最佳管理者的智慧
最佳管理者成功的基礎在於以下理念。
人們很難改變。 不要浪費時間試圖將自然未賦予他們的東西放入他們體內。 嘗試識別其中包含的內容。
經理的角色包括四個主要活動：選擇人員、設定績效期望、激勵和發展他們。
然而，每個經理可能都有自己的風格。 對公司來說，經理如何實現結果並不重要——公司不應該強加單一的風格和規則。
您經常會遇到以下向經理提出的錯誤建議：
- 根據經驗、智力和願望選擇合適的人；
- 制定您的期望，逐步描述下屬的所有行動；
- 透過幫助一個人發現並克服他的缺點來激勵他；
- 發展員工，為他提供學習和職業發展的機會。
相反，作者建議記住人們不會改變並使用以下四個關鍵。
- 選擇員工時應根據他們的能力，而不僅僅是經驗、智力或意志力。
- 在製定期望時，需要明確定義期望的結果，而不是一步一步地描述工作。
- 當激勵下屬時，你需要專注於他的優點，而不是他的缺點。
- 一個人需要透過幫助他找到自己的位置來發展，而不是攀登職業階梯的下一個階梯。
第三章 第一把鑰匙：以人才選拔
什麼是人才？
作者寫道，人在 15 歲之前的成長過程中，他的大腦已經形成。 在此期間，人的大腦神經元之間形成連接，其結果類似於高速公路網絡。 有些連接類似於高速公路，其他連接類似於廢棄道路。 這種高速公路網絡或心理路徑系統成為人們感知世界並對世界做出反應的過濾器。 它形成了使每個人獨一無二的行為模式。
一個人可以學習新的知識和技能。 然而，再多的訓練也無法將一個人荒涼的心路變成高速公路。
心理過濾器決定了一個人與生俱來的才能。 天賦在於你經常做的事情。 作者認為，做好工作的秘訣是讓員工的才能與他們的角色相符。
要完美地完成任何任務都需要天賦，因為每項任務都會重複某些想法、感受或行動。 這意味著最好的護理人員有才華，就像最好的司機、老師、女傭和空服員一樣。 沒有天賦就不可能有技能。
公司常常受到刻板印象的指導，根據候選人的經驗、智力和決心來評估某個職位的候選人。 當然，這一切都很重要且有用，但它沒有考慮到只有緊缺人才才是成功履行任何角色的先決條件。 NHL前鋒需要自己的才能，牧師需要別人的才能，護士需要別人的才能。 人才是不可得的，所以更重要的是根據人才來選人。
管理者可以更換部屬嗎？
很多管理者都這麼認為。 這本書的作者認為，人很難改變，試圖為人們注入一些不屬於他們特徵的東西是浪費時間。 最好是激發人們的內在本質。 忽視個人特質是沒有意義的。 他們應該得到發展。
結論是，需要更重視招募流程，減少對培訓計畫的依賴。 在書裡 在第三章中，他寫道，Google的招募費用「佔預算人員成本的百分比是普通公司的兩倍」。 作者認為：“如果你將資源重新用於提高招募效率，你將獲得比幾乎任何培訓計畫更高的回報。”
我聽到一個有趣的想法 DevOpsPro 2020：在學習新事物之前，你不僅必須了解創新的本質，而且還必須先忘記（或忘記如何做）舊的。 鑑於作者假設我們每個人都有“精神道路”，重新學習的過程即使不是不可能，也可能非常困難。
一個人如何發展？
首先，你可以幫助發現隱藏的人才。
其次，你可以幫助獲得新的知識和技能。
技能是一種工具。 知識是一個人所擁有的想法。 知識可以是理論的或實驗性的。 實驗知識必須透過回溯、提煉精華來學習才能獲得。 人才是一條高速公路。 例如，對於會計師來說，這是對準確性的熱愛。 作者將人才分為三種──成就型人才、思維型人才、互動型人才。
技能和知識有助於應對標準情況。 技能的力量在於它們是可轉移的。 但如果沒有天賦，一旦出現不規範的狀況，這個人很可能就應付不了。 人才不能轉移。
實驗知識的一個例子是寫事後分析的文化，即當出現問題時，誠實、公開地分析情況。
關於 Google 事後分析文化，請參閱 и 。 對於過程中的參與者來說，撰寫事後分析是一個敏感時刻，只有在真正建立了開放和信任文化的公司中，員工才能不害怕從錯誤中學習。 在沒有這種文化的公司裡，員工會不斷重複同樣的錯誤。 Google 的錯誤非常多 .
Etsy 上的事後文化 - .
能力、習慣、態度、精力
生活中我們會使用很多術語，但並沒有真正理解它們的意思。
「能力」的概念在二戰期間出現在英國陸軍中，用於甄別最優秀的軍官。 如今，它經常被用來描述優秀管理者和領導者的特質。 能力部分由技能組成，部分由知識組成，部分由才能組成。 所有這些混合在一起，有些特徵可以傳授，有些則不能。
大多數習慣都是天賦。 你可以發展它們、結合它們並加強它們，但力量在於認識到你的才能，而不是否認它們。
生活態度，例如積極、憤世嫉俗等都是天賦。 這些裝置並不比其他裝置更好或更差。 不同的生活方式更適合不同的職業。 但同樣，你需要明白，改變它們幾乎是不可能的。
人的內氣是不變的，是由他的精神過濾器決定的。 精力是由成就的人才決定的。
在描述人類行為時，作者建議專注於準確定義技能、知識和才能。 這將避免嘗試改變本質上無法改變的東西。
每個人都可以改變：每個人都可以學習，每個人都可以變得更好一點。 技能、知識和才能的概念只是幫助管理者了解什麼時候可以進行根本性變革，什麼時候不可以。
例如，在亞馬遜，整個招募流程都圍繞著 。 面試過程的結構是這樣的，每位面試官的任務是根據一個或多個原則來分析候選人。
讀一年一度的年報也很有趣 亞馬遜創辦人傑夫·貝佐斯不斷提及基本原則，並對其進行解釋和發展。
我們可以揭穿哪些迷思？
迷思一：天賦是一種獨特的（很少發現的）特質。 事實上，每個人都有自己的才能。 人們常常找不到它們的用處。
迷思二：有些角色非常簡單，不需要任何天賦就能完成。 管理者常常以自己來評斷每個人，並認為每個人都在努力晉升，並認為某些職位沒有聲望。 然而，作者認為，許多人都有從事低聲望職業的才能，並以此為榮，例如女僕等。
如何尋找人才？
你首先要明白自己需要什麼人才。 這可能很難理解，因此一個好的起點是縮小每個主要人才類別的關鍵因素（成就、思考、互動）。 面試時要關注他們。 當您尋求推薦時，請找出此人是否具有這些才能。 無論候選人的履歷多麼出色，都不要因為缺乏核心人才而妥協。
要了解您需要什麼人才，請研究您的最佳員工。 刻板印象可能會困擾您。 主要的刻板印象之一是最好的與壞的相反。 作者認為這是不正確的，不能透過徹底顛覆失敗來理解成功。 成功和失敗非常相似，但異常是中性結果。
在書裡 在第三章中，他寫道：「理想的招募方法不是簡單地聘請所在領域的知名人士、最好的銷售人員或最聰明的工程師。 你需要找到那些能夠在你的組織中取得成功的人，並迫使他們周圍的每個人也這樣做。”
也可以看看 и .
第 4 章：第二把鑰匙：設定正確的目標
遙控
如果不能時時控制下屬，如何強迫下屬履行職責？
問題是，你對部屬的工作負責，但同時他們自己做事，而沒有你的直接參與。
任何組織的存在都是為了實現特定的目標－獲得成果。 經理的主要職責是取得成果，而不是揭示團隊的潛力等。
一個人要注重結果，就必須正確設定目標並努力實現目標。 如果目標明確了，就不需要「手腳並用」。 例如，學校主管可以關注學生的評分和評估，飯店經理可以專注於客戶的印象和評論。
每個下屬都會根據自己的特點，更能確定自己實現結果的手段。 這種方法鼓勵表演者對自己的行為負責。
在書裡 作者寫道：「給予人們比你感到舒服的多一點的信任、自由和權威。 你不緊張嗎？ 所以你付出的還不夠。” L. Bock 也認為，當然，有一個自由度較低的成功公司的例子，但在未來，所有最優秀、有才華和積極性的專家仍然會更喜歡在自由度較高的公司工作。 因此，給予自由──才是務實的。 當然，這取決於您的規劃範圍以及您的想法。
常見的誤解
為什麼許多管理者試圖定義方法而不是目標？ 一些專家認為，有一個真正的方法可以解決每一個問題。
一切強加「唯一正確道路」的嘗試都注定會失敗。 首先，它是無效的：「唯一正確的道路」可能與每個人意識中獨特的高速公路發生衝突。 其次，它具有破壞性：擁有現成的答案會阻礙一個人負責的獨特工作風格的發展。 最後，這種方法消除了學習：透過每次設定規則，你就不再需要一個人來選擇，而選擇及其所有不可預測的後果，是學習的來源。
有些管理者認為他們的下屬不夠有才華。 事實上，他們在招募時可能沒有考慮角色的具體情況，當人們開始表現不佳時，他們會寫下大量的指示。 這樣的政策是可能的，但效果不佳。
有些管理者認為必須贏得他們的信任：他們預先對人有偏見。
許多人認為並非所有目標都可以設定。
事實上，許多結果是很難確定的。 然而，作者認為，那些採取這種方法的管理者只是太早放棄了。 在他們看來，即使是最不可計算的方面也可以以結果的形式確定。 這可能很困難，但花時間定義結果比編寫無休止的指令要好。
如何確保你的目標是正確的？ 試著回答以下問題：什麼對您的客戶有好處？ 對你的公司有什麼好處？ 該目標是否符合您員工的個人特質？
第五章：第三把鑰匙：聚焦優勢
最好的管理者如何發揮每位員工的潛能？
專注於你的優勢，而不是專注於你的劣勢。 與其消除缺點，不如發展優點。 幫助每個人取得更多成就。
關於轉變的神話
人們擁有平等的潛力，如果我們努力工作，我們每個人都可以釋放它，這是一個神話。 這與每個人都有個性的事實相矛盾。 另一個常見的誤解是，你必須努力克服自己的弱點並改掉自己的缺點。 你無法真正改進不存在的東西。 當人們試圖改善人際關係、對錯誤嗤之以鼻等時，他們常常會受到人際關係的困擾。
「這些『導師』不了解可傳授的知識和技能與不可傳授的才能之間的區別，就開始‘引導一個人走上正道’。” 最後，大家都是輸家──下屬和經理都是輸家，因為無論如何都不會有結果。
「最好的管理者會努力識別每個下屬的優勢並幫助他們發展。 他們堅信，最重要的是為人選出正確的角色。 他們不按規則行事。 他們把大部分時間花在最優秀的員工身上。”
最主要的是角色分配
「每個人至少可以在一件事情上比成千上萬的人做得更好。 但不幸的是，並不是每個人都能發揮自己的能力。” “讓角色與你最優秀的才能相匹配，是最優秀管理者成功的不成文法之一。”
優秀的管理者在加入新團隊時，會做到以下幾點：
「他們詢問每位員工的優勢和劣勢、目標和夢想。 他們研究團隊中的情況，看看誰支持誰以及為什麼。 他們注意到一些小事。 然後，當然，他們將團隊分為留下來的人和根據這些觀察結果必須為自己尋找其他用途的人。 但最重要的是，他們增加了第三類——「流離失所者」。 這適用於那些擁有非凡能力但由於某種原因而未實現的人。 透過將他們每個人調到不同的職位，最好的管理者會給這些能力開綠燈。
管理不按規矩辦事
最好的管理者每天都會打破黃金法則──你希望別人怎麼對待你，就怎麼對待別人。 “最好的管理者相信，人們應該按照他們希望的方式受到對待。”
如何識別需求？ “詢問你的下屬他的目標，他想在當前職位上實現什麼，他追求什麼職業高度，他想分享什麼個人目標。”
「感受員工需要什麼類型的獎勵：他喜歡公開認可還是私人認可，書面還是口頭形式？ 哪些受眾最適合它？ 問他因自己的成功而獲得的最有價值的認可是什麼。 他為什麼會記得這個？ 了解他如何看待你們的關係。 如何提高你的技能。 他過去有沒有幫助過他的導師或同事？ 他們是如何做到的呢？
所有這些資訊都必須仔細記錄。
關於動機：
花更多時間在最優秀的員工身上
「你對人才投入的精力和關注越多，回報就越大。 簡而言之，與最優秀的人一起度過的時間是最富有成效的時間。”
投資最好的產品是公平的，因為... 最好的員工應該根據他的表現得到更多的關注。
投資最好的東西是最好的學習方式，因為… 失敗並不是成功的對立面。 花時間識別失敗，你不會找到成功的解決方案。
「學習別人的經驗固然有用，但你真正需要的是學習自己最優秀的才能。 這個怎麼做？ 盡可能多花時間在最成功的員工身上。 首先詢問他們如何取得成功。”
不要陷入平均思維的陷阱。 “計算最佳結果時設定較高的標準。 您可能會嚴重低估改進的機會。 專注於表現最好的員工並幫助他們發展。”
績效不佳的原因有哪些？ 筆者認為，主要原因可能有以下幾個：
- 缺乏知識（透過培訓解決），
- 錯誤的動機。
如果不存在這些原因，那麼問題就是缺乏人才。 「但世上沒有完美的人。 沒有人具備在任何職位上取得完全成功所需的全部才能。”
如何彌補不足？ 您可以建立一個支援系統或尋找互補的合作夥伴。
如果一個人參加培訓，那麼這至少可以讓他了解自己的任務，了解他已經發展了哪些素質，哪些素質還沒有發展。 然而，根據作者的說法，試圖將自己重塑為模範管理者是錯誤的。 你無法掌握你不具備的才能。 相反，試著尋找互補的黑豹，例如比爾蓋茲和保羅艾倫、休利特和帕卡德等。
結論：你需要尋找一種方法來發揮你的優勢，而不是沉迷於嘗試發展你不具備的特質。
然而，公司往往會透過專注於擴展技能、發展薄弱素質等來阻礙這種夥伴關係。一個說明性的例子是試圖創造一個自我管理的團隊，其原則是只有團隊才是重要的，而拒絕個人素質。 作者認為，一個有效的團隊仍然應該以了解自己優勢並充分利用它們的個人為基礎。
有時，與一個人相處時，會出現事與願違的情況。 那麼唯一的選擇可能是解僱該表演者並將他調到另一個角色。
本節與本書的第 8 章有許多共通點。 .
第 6 章 第四把鑰匙：找到正確的地方
疲憊不堪的我們盲目往上爬
根據公認的刻板印象，職業應該沿著規定的路徑發展。 員工必須不斷向上爬。 職業級別附帶薪資和福利。 這就是所謂的職業晉升原則。
“1969年，勞倫斯彼得在他的《彼得原理》一書中警告說，如果不加思索地走這條路，每個人最終都會上升到自己無能的地步。”
這種晉升制度是基於三個錯誤前提。
「首先，認為階梯上的每一步只是前一步的更複雜版本的想法是錯誤的。 如果一個人在某個層面上出色地履行了自己的職責，這並不意味著他會重複他的成功，升到更高一點。”
其次，較高的台階應該被認為是有聲望的。
第三，人們相信體驗越多樣化越好。
「為每個角色創造英雄。 確保任何出色的角色都成為值得認可的職業。”
「如果一家公司希望所有員工表現出卓越，就必須找到方法激勵他們提陞技能。 為每個角色定義技能水平是實現這一目標的高效方法。” 精通等級系統是職業階梯的替代方案。 然而，如果獎勵制度只與職業階梯掛鉤而忽略技能等級制度，那麼這將行不通。
「在開始製定付款計劃之前，請記住一件事。 在簡單職位上的出色表現比在傳統職業階梯的更高級別上的平庸表現更有價值。 一名優秀的空服員比一名平庸的飛行員更有價值。” “對於所有職位，你應該創建一種模式，其中較低職位的高技能水平的獎勵應該與職業階梯較高職位的低技能水平的獎勵相同。”
鑑於員工可以隨時離開到另一家公司，而且一般來說員工必須自己掌控自己的職涯，那麼經理的任務是什麼？
管理者創造公平的競爭環境
「為了在自己的角色中取得成功，管理者需要諸如創造新英雄、建立分級技能水平和獎勵範圍等技巧。 這些方法創造了一個金錢和聲望分散在整個公司的工作環境。 如果每個員工都知道有很多道路向他們開放，那麼金錢財富和聲望就不再是決策的決定性因素。 現在任何人都可以根據自己的才能選擇職業。”
經理拿著鏡子
最好的管理者定期與員工溝通，討論結果和計劃。 “最好的管理者還會使用 360 度視角、員工檔案或客戶調查。”
關於回饋：
- 第7章
作者指出了這種溝通的三個主要特徵：對話的規律性、每次對話都以對所做工作的回顧開始、面對面進行溝通。
自古以來，管理者都會問這樣一個問題：「我應該與下屬進行簡短的溝通嗎？ 還是友誼會導致不尊重？” 最進步的管理者對第一個問題的答案是肯定的，對第二個問題的答案是否定的。” 「這同樣適用於與員工共度閒暇時光：如果你不想，就不要這麼做。 如果這與你的風格不矛盾，那麼一起吃午餐和去酒吧不會影響工作，只要「你根據下屬的專業活動的結果來評估他們」。
如果員工做錯了事，例如遲到，那麼最好的管理者的第一個問題是“為什麼？”
在研究中 谷歌試圖確定影響團隊績效的因素。 他們認為，最重要的是在團隊中營造一種信任和心理安全的氛圍。 這意味著員工不害怕承擔風險，並且知道他們不會因為犯錯而承擔責任。 但如何實現心理安全呢？ 文章中 舉一個例子，經理告訴團隊他患有重病，從而將溝通提升到另一個層次。 當然，幸運的是，並不是每個人都患有嚴重的疾病。 根據我的經驗，將團隊凝聚在一起的一個好方法是透過運動。 如果你們一起訓練並取得了成果，那麼你們在工作中將以完全不同的方式進行溝通（例如，請參閱我們如何參與 或 ).
管理者提供安全網
職業階梯意味著沒有回頭路。 這阻礙了人們學習和嘗試新的東西。 確保員工安全的好方法是試用期。 員工必須明白，如果他在新職位上沒有成功，試用期允許他回到原來的職位。 這不應該是一種恥辱，不應該被視為失敗。
要求愛的藝術
解僱員工並不容易。 當一個人常常無法履行自己的責任時該如何表現？ 沒有通用的解決方案。
「最好的管理者從取得最佳結果的角度來評價下屬的工作，因此要求愛不允許妥協。 對於「什麼等級的效能是不可接受的？」這個問題這些經理的回答是：“任何在平均水平附近波動而沒有任何上升趨勢的業績。” 對於「這種程度的表現應該容忍多久？」的問題他們回答：“不會很長。”
「最好的管理者不會隱藏他們的感受。 他們明白，只有人才的存在或缺乏才能創造穩定的模式。 他們知道，如果已經嘗試了所有處理表現不佳的方法，但這個人仍然表現不佳，那麼他就不具備這項工作所需的才能。 持續表現不佳「並不是愚蠢、軟弱、不服從或不尊重的問題。 這是一個不一致的問題。”
員工可能會拒絕面對事實。 但最好的管理者應該盡力為員工提供最適合他的東西，即使這意味著解僱他。
本節與本書的第 8 章有許多共通點。 .
第 7 章案例的關鍵：實用指南
「每一位才華洋溢的管理者都有自己的風格，但同時他們都有一個共同的目標——引導下屬的才能取得商業成果。 而四個關鍵——選擇人才、找到正確的目標、專注於優勢和找到正確的角色——可以幫助他們做到這一點。”
面試時如何辨識人才？
目標是識別重複出現的行為模式。 因此，識別他們的一個好方法是詢問他在新工作中可能遇到的情況，並讓他透過選擇來表達自己。 “他的回答中一貫出現的內容反映了一個人在真實情況下的行為方式。”
一個非常好的問題是這樣的問題：「舉一個當你…時的情況的例子」。 在這種情況下，應該優先考慮人們首先想到的答案。 “細節並不重要，重要的是候選人腦海中自然浮現出一個具體的例子。” “因此，你的結論取決於這個例子是否具體且自發。”
「快速學習是人才的關鍵指標。 詢問應徵者他們能夠快速找到什麼工作。”
「帶給一個人快樂的關鍵是他的才能。 因此，詢問候選人甚麼給他帶來最大的滿足感，什麼情況給他力量，什麼情況讓他感覺舒服。”
另一種方法是找出最好的員工以特殊方式回答的問題。 例如，當學生質疑他們所說的話時，老師應該喜歡它。 您可以嘗試在與最成功的下屬的對話中找出這些問題。
在亞馬遜（以及許多其他頂級公司），招聘流程是基於所謂的。 行為問題 - 參見 面對面訪談部分。 此外，這些問題圍繞著公司的價值觀，表述為 .
我也推薦這本書 и 適合想要了解Google、亞馬遜、微軟等公司的技術專家和產品經理招募流程如何運作的人。
執行管理
為了掌握最新動態，作者建議至少每季與每位員工會面一次。 這樣的會議應該是簡單的，應該著眼於未來，也應該記錄成果。
僱用後或年初要問員工的問題
- 您上一份工作最喜歡什麼？ 是什麼把你帶到這裡來的？ 是什麼讓你陪伴？ （如果這個人已經工作很久了）。
- 你認為你的優勢是什麼（技能、知識、天賦）？
- 缺點呢？
- 您目前工作的目標是什麼？ （請檢查數字和時間）。
- 您願意多久與我討論一次您的成就？ 您能告訴我您對這份工作的感受嗎，還是希望我向您提問？
- 您有什麼個人目標或計畫想告訴我嗎？
- 你收到過的最好的鼓勵是什麼？ 為什麼這麼喜歡它？
- 您是否曾經有過與您合作時工作效率較高的合作夥伴或導師？ 為什麼您認為這次合作對您有利？
- 你的事業目標是什麼？ 您想獲得什麼技能？ 有什麼特別想要解決的挑戰嗎？ 我怎麼幫你？
- 還有什麼與我們共同工作的有效性有關但我們沒有時間討論的事情嗎？
接下來，您應該定期與每位員工舉行會議以規劃成就。 會議首先討論以下問題（10 分鐘）。
«A. 你採取了哪些行動？ 該問題要求詳細描述過去三個月完成的工作，包括數量和截止日期。
五， 你發現了什麼新事物？ 在培訓期間、在準備演示期間、在會議上或僅從閱讀的書中獲得的新知識都可以記錄在此。 無論這些知識來自哪裡，都要確保員工能追蹤自己的學習情況。
C. 您與誰建立了合作關係？
然後討論未來的計劃。
D. 你的主要目標是什麼？ 員工在接下來的三個月內會重點關注什麼？
E. 您計劃有什麼新發現？ 員工在接下來的三個月內將獲得哪些新知識？
F. 您想建立什麼樣的合作關係？ 員工將如何擴大他的人脈關係？
問題的答案應寫下來並在每次會議上進行驗證。 「在討論成功、挑戰和目標時，盡量專注於優勢。 制定適合這個人的期望。”
接下來，員工可能想討論替代的職業道路。
「為此，請使用這五個職業發展問題。
- 您如何形容您在目前工作中的成功？ 你能測量一下嗎？ 這是我的想法（您的評論）。
- 你的工作是什麼造就了現在的你？ 這說明了你的技能、知識和才能？ 我的意見（您的評論）。
- 您目前的工作最令您興奮的是什麼？ 為什麼？
- 您工作的哪些面向帶給您的問題最多？ 這說明了你的技能、知識和才能？ 我們該如何處理這個問題？
- 你需要培訓嗎？ 角色轉變？ 支持系統？ 互補的夥伴？
- 您理想的角色是什麼？ 想像一下，您已經扮演了這個角色：今天是星期四，下午三點 - 您在做什麼？ 為什麼這麼喜歡這個角色呢？
這是我的想法（您的評論）。
「沒有哪個經理可以強迫下屬有效率地工作。 管理者是催化劑。”
每位員工必須：
盡可能照照鏡子。 利用公司提供的各種類型的反饋來更好地了解你是誰以及其他人如何看待你。”
“思考。 每個月，花 20 到 30 分鐘反思過去幾週發生的一切。 你取得了什麼成就？ 你學到了什麼？ 你喜歡什麼，討厭什麼？ 這一切如何體現了您和您的才能？
- 發現自己的新事物。 隨著時間的推移，你對自己的技能、知識和才能的理解將會加深。 利用這種擴展的理解來志願擔任適合您的角色，成為更好的合作夥伴，並選擇您的學習和發展方向。
- 擴大和加強聯繫。 確定最適合您的關係類型並開始建立它們。
- 追蹤您的成就。 寫下你的新發現。
- 要有用處。 當你上班時，你會情不自禁地對公司產生影響。 你的工作場所可能會因為你而變得更好一點，也可能會更差一點。 願它更好
對企業的建議
A. 注重結果。 主要任務是設定目標。 每個人的任務就是找到最合適的手段來實現這一目標。” 「經理必須對針對 12 個問題的員工調查結果負責（請參閱貼文開頭）。 這些結果是重要的指標。
B. 重視每項工作的卓越表現。 在實力雄厚的公司裡，每一項完美完成的工作都會受到尊重。 還需要提高技能水平並標記每月或每季的個人最佳成績。
C. 研究最好的工人。 強大的公司向最好的員工學習。 這些公司非常重視研究完美的執行力。
D. 向最優秀的管理者教授語言。
- 培訓管理者使用偉大管理者的四把鑰匙。 強調技能、知識和才能之間的差異。 確保管理者明白，才能，即任何可更新的思維、感覺和行為模式，是完美完成任何工作所必需的，而才能是無法教導的。
- 根據人才的重要性改變您的招募流程、職位描述和履歷要求。
- 檢視您的培訓體係以反映知識、技能和才能的差異。 好的公司知道什麼可以教，什麼不能教。
- 從培訓計劃中刪除所有糾正元素。 派遣最有才華的員工去獲取與其才能相符的新知識和技能。 停止將才華橫溢的人送到本應「培養」的地方接受培訓。
- 提供回饋資訊。 請記住，廣泛的研究、個人概況或績效獎勵只有在幫助一個人更好地了解自己並從自己的優勢中受益時才有用。 不要用它們來識別需要糾正的缺陷。
- 實施執行管理計劃。
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我承認，這本書一開始讓我傷透了腦筋。 經過反思，一幅完整的圖景浮現出來，我開始更能理解為什麼在與員工的關係中某些事情對我有效或無效，以及下一步該走向何方。 我很驚訝地發現我了解世界上最好的公司的招募流程是如何運作的，為什麼運動在我們公司蓬勃發展，以及我的團隊需要改進的地方。
如果您在評論中提供與本書思想產生共鳴的成功公司實踐示例的鏈接，我將不勝感激。
來源： www.habr.com