أهلاً بكم! أنا آنا خاتسكو، مديرة الموارد البشرية في Omega-R. يتضمن دوري تعزيز استراتيجية التعلم والتطوير للشركة وأريد أن أشارك خبرتي ومعرفتي حول كيفية إدارة التطوير المهني والوظيفي للموظفين بطريقة تدعم أولويات العمل الرئيسية الأخرى.
وفق ، لاحظت 50% من الشركات الروسية نقصًا في موظفي تكنولوجيا المعلومات المؤهلين بالملف المطلوب و44% لاحظت عدم كفاية مؤهلات المرشحين. ولذلك فإن كل موظف يساوي وزنه ذهباً، وينعكس ذلك تلقائياً على جودة المنتجات، الأمر الذي نفرض عليه شرط التطوير الإلزامي على أساس أحدث المنصات واللغات.
في البداية، التدريب في Omega-R ليس من متطلبات الإدارة، بل من متطلبات السوق. إذا لم يكن لدى الموظف تكنولوجيا المعلومات الجديدة المطلوبة لإكمال الطلب الجديد، فلن تتمكن الشركة من تنفيذ الطلب. قد يستغرق العثور على موظف جديد يتمتع بالمهارة المناسبة شهورًا، وهو أمر غير مقبول. واقعية جدا ومريحة و تدريب الموظفين الحاليين الذين تم دمجهم بالفعل في العمليات التجارية بشكل مستقل. نحن نلتزم بوجهة النظر القائلة بأن الموظفين ذوي القيمة العالية ليسوا ممكنين فحسب، بل من الضروري أيضًا تربيتهم داخل الشركة.
إن Omega-R هي بالفعل "ساحة تدريب"؛ فقد تطور العديد من موظفينا داخل الشركة من متدربين إلى متخصصين مؤهلين تأهيلاً عاليًا أو حتى قادة فرق، وأصبحوا بالفعل مرشدين وأمثلة للمبتدئين. نحن نقبل بكل سرور الطلاب للتدريب الداخلي، وتقييم مستوى مشاركتهم، ومساعدتهم على التكيف ويصبحوا محترفين. يوجد بين الطلاب رجال موهوبون جدًا، ومن المهم اكتشافهم في الوقت المناسب. ومهما استثمرت الشركة في التدريب والتطوير، فإن هذه الاستثمارات هي ضمانة النجاح.
لماذا التدريب أثناء العمل؟
لا يهدف التدريب الداخلي في Omega-R إلى الحصول على شهادات، ولكنه جزء من استراتيجية التدريب والتطوير ويركز على إتقان التقنيات الجديدة وأداء مهام العمل عالية الجودة. ويتم ذلك مباشرة في مكتب الشركة ويختلف بشكل كبير عن التدريب الذي يقدمه مزود خدمة تعليمية خارجي.
خلال عملية التدريب، لا يتلقى الموظف المعرفة والخبرة العملية فحسب، بل يدرك في الوقت نفسه قيم الشركة واستراتيجياتها وأهدافها.
وبذلك يتم التدريب وفق النموذج "":
70٪ من الوقت هو التعلم في عمليات العمل والمهام اليومية: هنا يطور الموظف خبرته الخاصة، ويرتكب الأخطاء ويصححها، ويعمل في مشروع، ويدرب الزملاء، ويجري التأمل الذاتي؛
20% – التعلم الاجتماعي من خلال التواصل مع الزملاء والإدارة.
10% – التدريب النظري التقليدي: محاضرات، دورات، كتب، مقالات، ندوات، لقاءات، ندوات عبر الإنترنت، شهادات.
تحديد مستوى التدريب عند التوظيف والتخطيط للمسار الوظيفي
يقوم مقدم الطلب أولاً بإكمال مهمة اختبار لتأكيد المعرفة والمهارات، وعندها فقط تتم دعوته لإجراء مقابلة لتقييم الخبراء. يمكن للوسطاء وكبار السن ذوي الخبرة تخطي مرحلة مهمة الاختبار.
من المهم بالنسبة لنا أن يكون لدى كل موظف لدينا فهم لخطة التطوير الفردية الخاصة به في الشركة. الجندي السيئ هو الذي لا يحلم بأن يصبح جنرالا. يجب أن تكون صورة المستقبل الناجح شفافة ومفهومة منذ الأيام الأولى للعمل.
وبطبيعة الحال، فإن التخطيط للمسار الوظيفي هو عملية تنتقل من المدرسة إلى الحياة، وليس نتيجة، لذلك تتغير الخطة الفردية في بعض الأحيان. ومع ذلك، فإن اختيار المسار الوظيفي يحدد كيفية إجراء التدريب. عادةً ما يكون الاختيار بين المسارات الوظيفية الفنية أو الإدارية.
لتحديد المسار الوظيفي، في رأيي، يكفي أن تمر بخمس خطوات:
- تكوين دائرة من الأشخاص الذين يقدمون رأيهم بشأن الموظف؛
- تطوير وتوزيع وجمع الاستبيانات مع مسح لمصفوفة الكفاءة لتحديد مؤشرات الوظائف؛
- تحليل الاستبيانات وتنسيق نتائج جميع الموظفين مع الإدارة؛
- إعلام الموظف بنتائج تقييمه.
- التخطيط الوظيفي وتطوير الخطة الفردية.
، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Bersin & Associates، فإن مؤشر ضعف نظام التطوير الوظيفي هو حقيقة أن الشركات تدعو الموظفين إلى مناصب إدارية من الخارج. وبالتالي، فإن اتباع خطة مهنية فردية أمر مهم ليس فقط للموظف، ولكن أيضًا للشركة.
زيادة منهجية في مستوى المعرفة
التطوير والتدريب ورفع مستوى الكفاءات يتم بشكل منهجي ومنتظم. أي تمريرات احترافية بغض النظر عن المنصب والعمر:
المرحلة 1 - مرحلة الخيار: اختيار المهنة من قبل طالب أو محترف في مجال آخر؛
المرحلة 2 - مرحلة ماهرة: إتقان مهنة، من التعليمات القصيرة إلى سنوات عديدة من التدريب أو العمل؛
المرحلة 3 - مرحلة التكيف: يعتاد المهايئ على العمل والفريق والمهام والصعوبات ويشكل ولاءً معينًا للفريق؛
المرحلة 4 - مرحلة الاستيعاب: يدخل الموظف المهنة كزميل كامل ويؤدي المهام الأساسية بشكل مستقل؛
المرحلة 5 - مرحلة الإتقان: يحصل الموظف على الوضع غير الرسمي كموظف عالمي لا يمكن الاستغناء عنه وقادر على أداء مهام معقدة؛
المرحلة 6 - مرحلة السلطة: يصبح السيد معروفا جيدا في الأوساط المهنية؛
المرحلة 7 - مرحلة الإرشاد (بالمعنى الأوسع): يجمع المعلم الأشخاص والطلاب ذوي التفكير المماثل حوله ليس فقط من خلال الاحترافية العالية، ولكن أيضًا من خلال تثقيف أفضل المهنيين في مجاله.
في Omega-R، يتم تعيين مرشد ومحول محدد للوافد الجديد من بين المتخصصين المخلصين للغاية للشركة، والذين لديهم خبرة مهنية على الأقل على المستوى المتوسط وقدر معين من الخبرة العملية في الشركة. خلال فترة التكيف، من المهم ليس فقط الحصول على فهم لتقنيات محددة وتفاصيل العمل، ولكن أيضًا لاستيعاب ميزات ثقافة الشركة وتصبح جزءًا من الفريق. يعد فهم الأهداف والمهمة عنصرًا مهمًا للتكيف الناجح والعمل المثمر طويل الأمد والولاء العالي للشركة.
كلما كانت الأيام والأسابيع الأولى في الشركة أكثر وضوحًا وتنظيمًا، كلما انضم الوافد الجديد إلى العملية وأظهر النتائج بشكل أسرع. في اليوم الأول، يتم تعريف الوافد الجديد على المرشد وإعطائه مواد للدراسة، و"مجلد المبتدئ" الذي يحتوي على معلومات مفيدة، وخطة لفترة الاختبار، معتمدة من المشرف المباشر. يتم تنفيذ شهادة الصفر بعد أسبوعين من عمل الموظف في الشركة، ثم يتم تحديد نقطة المراقبة التالية.
الانتقال إلى المستوى التالي من التطوير
لتحديد لحظة ترقية الموظف، فإن الدافع الرئيسي للنمو المهني هو إكمال الشهادة بنجاح.
هناك فترات زمنية معينة بين الشهادات، يتم تحديدها بناءً على نتائج التقييم السابق، ويكون لدى كل موظف معلومات حول توقيت الشهادة التالية. يقوم مدير الموارد البشرية بمراقبة هذه المواعيد النهائية ويبدأ الاستعدادات مسبقًا.
يحق لكل موظف الاتصال بشكل مستقل بالأشخاص المسؤولين للحصول على شهادة غير عادية. إن الدافع للحصول على شهادة استثنائية لا يعتمد فقط على حقيقة التحول نفسه. وقد تشمل هذه الأسباب، على سبيل المثال، مدى تعقيد المشروع أو مستوى الراتب. وفي الواقع، نحن نقدر المسؤولية والاهتمام بالنمو الشخصي والمهني - فالتنمية المهنية جزء لا يتجزأ من ثقافة الشركة.
يشارك كل قائد فريق في عملية تطوير موظفيه - وبهذه الطريقة يظهر مستوى الخبرة والاهتمام بالتعلم ومزايا نظام التدريب والتطوير من خلال مثاله الخاص. بغض النظر عن المبادرة التي يتم الحصول على الشهادة بها، يحدد قائد الفريق والمديرون الآخرون، بناءً على مصفوفة الكفاءة وخبرتهم الخاصة، مدى استعداد المتخصص للانتقال إلى المستوى التالي من التطوير المهني. إذا فشل الموظف في اجتياز الشهادة في المرة الأولى، فيمكن إعادة الاختبار.
أهداف الشهادة:
- تحديد المستوى الحالي للمتخصص؛
- تعرف على الاتجاهات التي يهتم الشخص بالتطوير فيها؛
- إعطاء ملاحظات الموظف.
- تحديد مناطق النمو؛
- حدد تاريخ الشهادة التالية.
الجميع يعرف الوضع في سوق العمل، وبالتالي فإن الهدف من الشهادة ليس الحكم على الموظف، بل مساعدته على النمو.
مراجعة الأداء
مراجعة الأداء هي إجراء منهجي ودوري يقيم أداء وإنتاجية الموظف الفردي وفقًا للمعايير المحددة مسبقًا والأهداف التنظيمية. لقد انبثقت مراجعة الأداء، على مدى قرن من الزمان، من مبادئ الإدارة العلمية التي وضعها فريدريك دبليو تايلور و خلال الحرب العالمية الأولى لتحديد أصحاب الأداء الضعيف.
تعتبر مراجعة الأداء مفيدة للموظف لأنها تحدد أسباب عدم النمو الوظيفي والحلول. يمكن للشركة تحديد الموظفين الذين يستحقون الترقية أو الترقية أو زيادة الرواتب بشفافية وموضوعية. تجدر الإشارة إلى أن أداة التقييم هذه معقدة للغاية ولها العديد من المخاطر.
تتم مراجعة الأداء على عدة مراحل:
المرحلة 1 - تدريب. من المهم للغاية مناقشة الإجراء بأكمله وأهدافه مع أصحاب المصلحة والمديرين. يجب أن يتم إبلاغ جميع المشاركين بشكل واضح بعملية جمع الملاحظات وكيفية استخدامها في الاجتماعات أو عبر البريد. كما تظهر الممارسة، بدون هذه المرحلة، يمكن أن تكون مراجعة الأداء مضيعة للوقت.
المرحلة 2 - مراجعة ذاتية. يجب على الموظف أن يتذكر ويكتب ما كان يفعله في الأشهر أو السنة الماضية: المهام والصفات المتوقعة من الموظف، بما في ذلك عند أداء أدوار غير عادية؛ المشاريع والأنشطة الأساسية والأنشطة الأخرى؛ إنجازات العمل والنجاحات؛ أوجه القصور والإخفاقات في مهام محددة من جانب الموظف والقسم والنقد الذاتي في الحقائق. نظرًا لأنه من الصعب جدًا تذكر تفاصيل العام الماضي، فمن الأفضل إجراء مراجعة للأداء مرة واحدة على الأقل كل ستة أشهر.
المرحلة 3 - تعريف المستجيبين. يقوم الموظف نفسه أو مديرو مراجعة الأداء بترشيح من سيقوم بتقييمه: المشرف المباشر عليه؛ مدراء الفرق الأخرى المشاركين أو المشاركين بشكل دوري في المشاريع الفردية مع الموظف والعملاء؛ الأقران (الزملاء في القسم، فرق المشروع غير الدائمة أو الدائمة)؛ المرؤوسين، بما في ذلك أولئك الذين يكون الموظف مجرد مرشد لهم.
المرحلة 4 - إرسال الاستبيانات. يقوم أحد مديري مراجعة الأداء، على سبيل المثال رئيس القسم، بتحليل التقييم الذي قدمه الموظف لنفسه، ويطلب توضيح المعلومات إذا قدمها الموظف بشكل غامض، ويقوم بإعداد استبيان وإرساله إلى المستجيبين. وبما أن كل موظف في الشركة يتلقى عدة استبيانات، فمن الضروري تحديد موعد نهائي معقول لكل ورقة، مما يتيح الوقت للقراءة المدروسة والانتهاء.
المرحلة 5 - إجراء التقييم. ينظر كل مشارك إلى المراجعة الذاتية للموظف، ويعطي تقييمًا عامًا معينًا لكيفية رؤيته لجودة أداء المهام المتوقعة من الموظف، ويقدم تعليقًا يكشف الأسباب المحددة للتقييم، والتوصيات التفصيلية المحتملة للتطوير.
المرحلة 6 - تحليل البيانات. قد تؤدي مناقشة النتائج إلى سوء فهم، لذا من المهم الحفاظ على مستوى معين من السرية حيث أن كل تقييم يتم تقديمه، سواء كان إيجابيًا أو سلبيًا، يكون ذاتيًا واستفزازيًا في بعض الأحيان. وفي كل الأحوال من الأفضل أن يبدأ منظم مراجعة الأداء بمناقشة النتائج مع رئيس القسم ببيانات عامة عن الشركة والقسم. يتم استخدام نفس المخطط عند التواصل داخل القسم. علاوة على ذلك، بالنسبة لبعض الموظفين، قد يتم الكشف عن تقييمات غير عادلة على أساس التفضيلات الشخصية. ويمكن ملاحظة ذلك في شكليات ملء الاستبيان أو عدم وجود تفاصيل أو وجود عاطفية مفرطة في التعليقات على التقييم في الاستبيان.
المرحلة 7 - خطة التنمية. بناءً على النتائج، يجب وضع خطة إجراءات محددة من شأنها أن تقود كل موظف إلى النمو: تدريب محدد، نقل مؤقت أو دائم إلى منصب آخر، العمل في مشروع جديد، التوجيه من قبل مرشد جديد، إجازة، تعديلات في إدارة الوقت. ، وغيرها من الأنشطة.
المرحلة 8 - تتبع التغيير. في جوهرها، يمكن استدعاء هذه المرحلة إعداد وإجراء مراجعة الأداء التالية، لأنه تحسبا لها، يبدأ الموظفون في تتبع كل ما يتعين عليهم الإشارة إليه في الاستبيانات ويكونون أكثر انتباهاً لأنشطتهم.
11 سببًا لفشل مراجعات الأداء
أثناء مراجعة الأداء، من الممكن أن ترتكب أخطاء صغيرة، بعضها لا يمكن تصحيحه إلا أثناء مراجعة الأداء التالية. ولذلك، فإن المرحلة الأولى من الإعداد لا تقل أهمية عن جميع المراحل الأخرى. لذلك، فإن أوجه القصور والإخفاقات الأكثر شيوعا هي:
- أسئلة غير مناسبة في الاستطلاع. يجب وضع استبيان كبير يتكون من أكثر من 10 أسئلة، والذي يغطي المشكلات الشائعة في الشركة، بشكل منفصل عن استبيان مراجعة الأداء الرئيسي المتعلق بقسم أو موظف معين.
- تجنب المدير للموضوعات الصعبة. قد تسلط المراجعة الذاتية الضوء على وجهة نظر لموظف أو قسم أو شركة تستدعي نقاشًا ساخنًا، لكن تقييم المدير يخطئ في ذلك. في هذه الحالة، يمكننا أن نستنتج أن المدير يحتاج إلى التدريب على النقطة الساخنة.
- - عدم الدقة في الإجابات والتعليقات. قد يشير هذا إلى أسئلة مكتوبة بشكل غير صحيح، ونقص العمل التوضيحي مع المشاركين، والذي يحتاج إلى تصحيح. إن المواقف النفسية المستمرة للمستجيب، والتي تؤثر على التقييمات في جميع الاستبيانات التي ملأها وتجبره على إعطاء تقييمات وتعليقات مماثلة، يجب أن تقلل من أهمية التقييمات التي يقدمها في التحليل.
- عدم وجود تقييم من قبل المشرف المباشر. هو الذي يعرف حرفيًا كل شيء عن المسؤوليات الرسمية وغير المكتوبة في القسم ويمكنه تقديم التقييم الأكثر صرامة وموضوعية. بالإضافة إلى ذلك، في حالة القيادة غير الرسمية غير المشروطة لأحد الموظفين في القسم الأفقي، لا ينبغي الاعتماد بشكل كامل على تقييمات زملائه في القسم.
- التحيز المتعمد أو غير المتعمد. في كتلة التقييمات التي تم تجميعها لموظف واحد، قد يكون هناك بعض التقييمات خارجة عن المألوف، والتي لا ينبغي الوثوق بها دائمًا، لذلك يتم أخذ متوسط التقييم في الاعتبار بشكل أساسي. علاوة على ذلك، قد يعتمد التقييم على الإعجابات الشخصية وعدم الإعجاب، والرغبة في تجنب الصراع، وهو ما يمكن رؤيته في عدم وجود حقائق ومؤشرات كمية في التعليقات.
- العدمية القانونية. إذا تم إنشاء نقابة عمالية في الشركة، فمن المنطقي أن يتم التنسيق معها إجراءات مراجعة الأداء وعواقبها على الموظفين، حيث أن الآثار الوظيفية، على سبيل المثال، الفصل أو النقل إلى وظيفة أخرى أو زيادة أو نقصان الراتب هي آثار وتنظمها قوانين ولوائح العمل.
- عدم الاتساق بين هدف زيادة الإنتاجية وأهداف مراجعة الأداء. إذا كان هدف زيادة الإنتاجية يؤدي إلى انتهاك القواعد الأخلاقية، أو المتطلبات القانونية، أو جودة المنتج والخدمة، فمن الواضح أنه سيتعارض مع التعلم الذي يتبع مراجعة الأداء.
- استطلاع تافه / جدي. إذا لم يتم إخبار الموظفين بالجوهر الكامل والغرض من مراجعة الأداء، فقد يأخذونها على محمل الجد وبشكل رسمي بشكل غير كافٍ، أو على محمل الجد خوفًا من فقدان وظائفهم أو مستوى رواتبهم وسيحاولون تحسين تقييماتهم بشكل مصطنع.
- ترجمة غير صحيحة للدرجات إلى مكافآت. لا ينبغي لنظام التصنيف أن يضمن أن المكافآت ستكون صغيرة أو كبيرة. إذا كانت المكافأة للجميع، فإن مراجعة الأداء ستصبح إشارة للموظفين للاسترخاء.
- قائمة غير كاملة من المستجيبين. يجوز للموظف أن يستبعد عمدا من قائمة المجيبين أولئك الذين عمل معهم بشكل دوري أو منتظم. وفي هذه الحالة يجب التوضيح أنه يمكن إدراج أي شخص في قائمة المستجيبين، بشرط وجود مبررات.
- أسلوب التوجيه. يخشى بعض المديرين أن يكونوا في وضع غير مريح لدرجة أنهم لا يناقشون نتائج التقييم، ولكن ببساطة يخبرون مرؤوسيهم بما يجب عليهم فعله وكيفية القيام بذلك. تتعلق مراجعة الأداء بالاتصال ثنائي الاتجاه من أجل الكفاءة.
تعد مراجعة الأداء جزءًا تحضيريًا في تشكيل استراتيجية التدريب والتطوير. تقوم كل شركة بإنشاء إستراتيجيتها الخاصة، ولكن على أي حال، فإن المهمة الرئيسية لاستراتيجية التدريب والتطوير هي إدارة تطوير الموظفين بطريقة تدعم أولويات العمل الرئيسية الأخرى. تلعب وظيفة التعلم والتطوير في المنظمة دورًا استراتيجيًا في خمسة مجالات:
- تنمية إمكانات الموظفين؛
- استقطاب المواهب والاحتفاظ بها؛
- تحفيز وجذب الموظفين؛
- إنشاء علامة تجارية لصاحب العمل؛
- خلق قيم الثقافة المؤسسية.
وبالتالي، تتضمن استراتيجية التدريب والتطوير إنشاء 8 مكونات رئيسية لنظام بيئي دوري مغلق للتدريب والتطوير في الشركة، والذي يبدأ بناءه بجعل التدريب والتطوير يتماشى مع استراتيجية العمل. كما هو مبين تؤكد 40% فقط من الشركات أن استراتيجية التعلم والتطوير الخاصة بها تتماشى مع الأهداف الإستراتيجية، كما أن 60% من الشركات ليس لديها توافق واضح بين استراتيجية التعلم والتطوير الخاصة بها وأهداف العمل. ولهذا السبب لا ينبغي تطوير برامج التدريب من قبل قسم الموارد البشرية بشكل مستقل، ولكن من قبل الإدارات الخاضعة للقيادة التنظيمية وبالتعاون مع قسم الموارد البشرية.
يمكن الافتراض أن تنفيذ نظام التدريب والتطوير لن يستنزف الموارد المالية للشركة فحسب، بل سيستهلك أيضًا وقت عمل الموظفين. وفي الواقع فإن تكاليف التدريب والتطوير أقل بكثير من الفوائد الحقيقية للشركة:
- تحسين أداء الموظفين: التدريب يقوي ثقته بنفسه ويساعد الشركة على أخذ مكانة رائدة.
- زيادة رضا الموظفين ومعنويات الفريق: تُظهِر الشركة لموظفيها أنهم موضع تقدير، وتستثمر فيهم، وتمنحهم إمكانية الوصول إلى التدريب الذي قد لا يعرفون عنه شيئًا آخر.
- العمل مع نقاط الضعف: في أي فريق هناك روابط ضعيفة، سواء كان ذلك موظفين فرديين أو عمليات تجارية. التدريب والتطوير يرفع جميع الموظفين إلى نفس المستوى، حيث يكون كل منهم قابلاً للتبادل ومستقلاً.
- زيادة الإنتاجية والامتثال لمعايير الجودة: التدريب المستمر للزملاء يعزز المسؤولية الداخلية عن العمليات في الشركة والتحفيز لزيادة إنتاجية العمل.
- زيادة الابتكار في الاستراتيجيات والمنتجات الجديدة: أثناء التطوير المهني، يتم البحث عن أفكار جديدة، ورعاية الإبداع، وتشجيع محاولات النظر إلى المواقف بشكل مختلف.
- انخفاض معدل دوران الموظفين: مساهمة صاحب العمل تحافظ على الموظفين وتقلل من تكاليف التوظيف.
- تعزيز صورة الشركة وسمعتها: إن وجود استراتيجية قوية للتدريب والتطوير يعزز العلامة التجارية للشركة، ويجذب الطلاب والخريجين والزملاء من الشركات الأخرى ويجمع قائمة انتظار من المتقدمين، مما يسمح لك باختيار الأكثر واعدة.
لا يمكن تنفيذ نظام التدريب والتطوير المؤسسي بين عشية وضحاها. هناك العديد من الأخطاء التي يمكن أن ترتكبها أثناء عملية التنفيذ. العامل الرئيسي هو التناقض بين استراتيجية التطوير ومهمة العمل. من خلال التنفيذ السليم، تعمل الشركة على تنمية المنافسة الصحية والعلامة التجارية للقيادة، والتي تتطور إلى نمو في أرباح الشركة، وتعزيز مكانتها في سوق خدمات تكنولوجيا المعلومات، والإدراج في المنافسة الخارجية الحقيقية مع قادة السوق والمرونة الاستراتيجية.
المصدر: www.habr.com