21-22 сакавіка 2019 г. мы з калегамі наведалі канферэнцыю AgileDays 2019, і я б хацеў крыху пра гэта расказаць.
Месца правядзення: г. Масква, Цэнтр міжнароднага гандлю
Што такое AgileDays?
AgileDays - гэта штогадовая канферэнцыя па гнуткім кіраванні працэсамі, якая праводзіцца ўжо ў 13-ы раз. Калі табе не знаёмыя такія паняцці як "плоская структура арганізацыі" і "самаарганізацыя каманды", то раю табе пачытаць пра Agile.
Як усё было
Канферэнцыя праводзілася ў два дні: чацвер і пятніца (пагадзіцеся, удалае завяршэнне працоўнага тыдня ўжо ў сераду).
Праграма канферэнцыі складалася амаль са 100 дакладаў і майстар-класаў на розныя тэматыкі. Спікерамі выступалі супрацоўнікі і кіраўнікі розных кампаній, якія паспяхова ўжываюць у сябе падыходы Agile (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Дадо Піца, ScrumTrek і іншыя).
Як правіла, выступленне аднаго спікера займала 45 хвілін, у канцы якога можна было задаваць пытанні. На жаль, на ўсе даклады фізічна было немагчыма трапіць — выступленні праводзіліся адначасова ў розных залах, таму кожнаму з нас даводзілася выбіраць, куды пайсці (мы не дамаўляліся, але часта нашы інтарэсы супадалі).
Як абраць, куды пайсці?
У першую чаргу мы арыентаваліся на тэму даклада. Адны з іх падыходзяць больш скраму-майстрам, іншыя - уладальнікам прадуктаў. Ёсць і тыя, якія ў першую чаргу цікавыя кіраўнікам кампаній. Не ведаю чаму, але аншлаг быў на выступе па тэме "Як загубіць камандную працу: кіраўніцтва для мэнэджэра". Па ўсёй бачнасці арганізатары не разлічвалі на такі ажыятаж, паколькі выступленне было ў адносна маленькай прэс-зале (усе, напэўна, хацелі хутчэй даведацца, як жа ім загубіць свае каманды).
У перапынках паміж выступамі былі кава-брэйкі, на якіх мы збіраліся разам і абмяркоўвалі выступы спікераў.
І што карыснага мы даведаліся
Не скажу, што канферэнцыя перавярнула маю прытомнасць і прымусіла перагледзець падыходы да нашай працы. Хоць, хутчэй за ўсё, менавіта гэта і здарылася б, калі год таму нашы калегі (а дакладней кіраўніцтва) таксама не пабывалі на падобным мерапрыемстве AgileDays 2018. Менавіта з таго моманту (магчыма нават крыху раней) мы ўсталі на шлях трансфармацыі па Agile і імкнемся ўжываць пэўныя прынцыпы і падыходы, пра якія расказвалі на выступах.
Гэтая канферэнцыя дапамагла мне абкласці ў сваёй галаве ўсё тое, пра што я чуў раней ад рабят.
Вось асноўныя (але далёка не ўсе) падыходы да працы, аб якіх разважалі спікеры ў сваіх маналогах:
Каштоўнасць прадукта
Кожная задача, кожная фіча, якая выпускаецца на прод павінна несці ў сабе пэўную карысць і каштоўнасць. Кожны чалец каманды павінен разумець, навошта і для чаго ён гэта робіць. Не трэба працаваць дзеля працы, лепш схадзіце з калегамі пагуляйце ў футбол. (можа быць якраз нешта прыдатнае прыдумаеце, пакуль штурхаеце мяч).
Нажаль, у нашай дзярж. сектары (а мы займаемся менавіта распрацоўкай для дзярж. заказчыка) не заўсёды атрымліваецца вызначыць каштоўнасці канкрэтных фіч. Часам задача прыходзіць "зверху" і яе трэба зрабіць, нават калі ўсе разумеюць, што гэта немэтазгодна. Але мы будзем імкнуцца нават у такіх сітуацыях знаходзіць тую самую «каштоўнасць прадукта».
Самаарганізацыя і аўтаномныя каманды
Вельмі шмат надавалася ўвазе самаарганізаванасці супрацоўнікаў і каманд у цэлым. Калі над табой увесь час стаіць кіраўнік, раздае задачы, «штурхае цябе» і спрабуе ўсё кантраляваць, то нічога добрага з гэтага не выйдзе. Дрэнна будзе ўсім.
Табе будзе складаней расці і развівацца як добраму спецыялісту, а кіраўнік у нейкі момант усё роўна не зможа кантраляваць усе працэсы (частка інфармацыі будзе скажацца па прынцыпе «зламаны тэлефон», іншая – і зусім знікаць з-пад увагі). А што будзе, калі такі чалавек (мэнэджар) сыдзе ў адпачынак ці захварэе? Аб божа, праца ж устане без яго! (не думаю, што ўсе жадаюць менавіта гэтага).
Мэнэджар павінен умець давяраць сваім супрацоўнікам і не спрабаваць быць "адзінай кропкай ўваходу" для ўсіх. Супрацоўнікі ж у сваю чаргу павінны імкнуцца праяўляць ініцыятыву і паказваць сваю зацікаўленасць у праектах. Бачачы гэта, і мэнэджэра будзе значна прасцей адысці ад татальнага кантролю над усімі.
Аўтаномная каманда - гэта перш за ўсё самаарганізаваная каманда, здольная выконваць пастаўленыя мэты (праекты). Каманда сама выбірае шляхі іх дасягнення. Ёй не патрэбен вонкавы мэнэджар, які будзе паказваць, што і як трэба рабіць. Усе пытанні і праблемы павінны абмяркоўвацца сумесна ўнутры каманды. Так, каманда можа (і павінна) пайсці да мэнэджэра, але толькі ў тым выпадку, калі разумее, што ўсярэдзіне сябе гэтае пытанне ўжо не вырашыць (напрыклад, неабходна павялічыць рэсурс каманды, каб паспяхова выканаць/завяршыць праект).
Плоская структура арганізацыі
Сыход ад прынцыпу "я начальнік - ты падпарадкаваны" вельмі спрыяльна адбіваецца на клімаце ўнутры кампаніі. Людзі пачынаюць вальней мець зносіны сябар з сябрам, яны перастаюць будаваць паміж сабой умоўныя межы «ну ён жа начальнік».
Калі кампанія прытрымліваецца прынцыпу "плоскай структуры арганізацыі", то пасада становіцца фармальнасцю. На першае месца пачынае выходзіць роля чалавека, якую ён займае ў камандзе і ва ўсіх яна можа быць розная: гэта можа быць чалавек, які мае зносіны з замоўцам і збірае з яго патрабаванні; гэта можа быць скраму-майстар, які сочыць за працэсамі каманды і імкнецца іх палепшыць і аптымізаваць.
Матывацыя каманды
Не засталося без увагі і пытанне матывацыі супрацоўнікаў.
Зарплата - гэта не адзіны крытэр, які падахвочвае чалавека працаваць. Існуе шмат іншых аспектаў, якія садзейнічаюць прадуктыўнай працы. Трэба больш мець зносіны са сваімі супрацоўнікамі (не толькі па працы), давяраць ім і пытаць іх думкі, увесь час трымаць зваротную сувязь. Вельмі выдатна, калі ў калектыве з'яўляецца свой "карпаратыўны дух". Можна прыдумаць сваю атрыбутыку, напрыклад лагапіт, футболкі, кепкі (у нас дарэчы гэта ўжо ёсць). Можна імкнуцца арганізаваць карпаратыўныя мерапрыемствы, выезды на прыроду і іншыя рэчы.
Калі чалавеку прыемна і камфортна працаваць у калектыве, то і праца яму здаецца цікавейшай, у яго не ўзнікае думкі «хутчэй бы 18:00, каб зваліць ужо адсюль».
Камандны пошук новых супрацоўнікаў
Здавалася б, пошукам новых супрацоўнікаў павінны займацца служба HR (яны ж менавіта для гэтага і патрэбныя) і кіраўнік (ён жа павінен таксама нешта рабіць). Дык навошта ж самой камандзе прымаць у гэтым удзел? У яе і так поўна працы на праекце. Адказ, насамрэч, просты - ніхто лепш самой каманды не ведае, што яны хочуць атрымаць ад кандыдата. Менавіта камандзе працаваць у далейшым з гэтым чалавекам. Дык чаму ж не даць ёй магчымасць самой зрабіць гэты важны для яе выбар?
Размеркаваная каманда
На двары ўжо 21 стагоддзе і зусім неабавязкова кожнаму з нас ехаць у офіс да 9 раніцы (асабліва калі размова пра IT-індустрыю). Прадуктыўна папрацаваць можна і з дому. А калі чалавек працуе з дому, дык што перашкаджае яму таксама працаваць з дому, але ў іншым горадзе ці нават у іншай краіне? Усё дакладна - нічога не замінае.
Размеркаваная каманда добрая тым, што ў цябе з'яўляецца больш варыянтаў для пошуку патрэбнага супрацоўніка па патрэбных крытэрыях (навыкі, досвед, узровень зарплаты). Пагадзіцеся, выбар з кандыдатаў па ўсёй Расіі будзе значна вышэйшы, чым у рамках аднаго толькі горада. Таксама значна скарачаюцца выдаткі на такіх супрацоўнікаў (змест офіса, тэхніка).
Ёсць і адмоўны момант у такой працы - людзі не бачаць адзін аднаго. Вельмі цяжка працаваць з чалавекам, з якім ты асабіста незнаёмы. Рэгулярныя відэа-сазвоны і перыядычныя сумесныя карпаратыўныя мерапрыемствы (хоць бы раз у год) могуць лёгка вырашыць гэтую праблему.
Адкрытыя заробкі і іншыя фінансавыя пытанні кампаніі
Гучыць дастаткова нязвыкла, але паверце, у некаторых кампаніях гэта працуе. Падыход заключаецца ў тым, што кожны супрацоўнік кампаніі мае магчымасць убачыць, колькі зарабляюць яго калегі (! і нават колькі зарабляе яго кіраўніцтва).
Гэта дастаткова складаны працэс і для пераходу да адкрытых заробкаў трэба рухацца вельмі паступова. У першую чаргу неабходна выраўнаваць заробкі супрацоўнікам, каб не было сітуацыі, калі за адну і тую ж працу Вася атрымлівае 5 рублёў, а Пеця - цэлых 15. Трэба быць гатовым умець адказваць на такія пытанні сваіх супрацоўнікаў як "А чаму Пеця зарабляе больш за мяне". .
Варта адзначыць што раскрыццё заробкаў - гэта толькі вяршыня айсберга. Ёсць яшчэ шмат іншых фінансавых паказчыкаў, пра якія будзе карысна і цікава даведацца супрацоўнікам.
І напрыканцы (так заканчваў сваю прамову практычна кожны спікер): не трэба думаць, што пэўны падыход да працэсаў унутры кампаніі і каманд будзе працаваць на 100% у кожнага. Калі б гэта было так, усё даўно былі б паспяховыя. Трэба разумець, што ўсе мы людзі і ўсе розныя. Да кожнага з нас патрэбен індывідуальны падыход. Поспех якраз і заключаецца ў тым, каб знайсці гэты "свой" ключык. Калі вам няёмка працаваць па Scrum, не трэба прымушаць сябе і сваю каманду. Вазьміце, напрыклад, канбан. Магчыма, гэта менавіта тое, што вам трэба.
Спрабуйце, эксперыментуйце, памыляйцеся і зноў спрабуйце, і тады ўсё ў вас абавязкова атрымаецца.
Крыніца: habr.com