1. Стратэгічнае бачанне
Асаблівасцю і каштоўнасцю прадуктовай кампаніі, асноўнай яе місіяй і задачай, з'яўляецца задаволенасць кліентаў, іх уцягнутасць, і лаяльнасць да брэнду. Натуральна, праз які вырабляецца кампаніяй прадукт. Такім чынам, глабальную мэту кампаніі можна апісаць двума часткамі:
- Якасць прадукцыі;
- Якасць зваротнай сувязі і кіраванне зменамі, у працы са зваротнай сувяззю ад кліентаў/карыстальнікаў.
З гэтага варта, што асноўнай задачай Рэкрутынгавае аддзела, з'яўляецца якасны пошук, адбор і прыцягненне A players. Базавымі апорамі гэтых задач трэба лічыць: рэгламентаваныя і апісаныя палітыкі і працэдуры; пастаянны маніторынг і ўкараненне інавацый.
З іншага боку, мы павінны памятаць аб тым, што арганізацыя існуюць толькі тады, калі яна прыбытковая. У сувязі з гэтым важна знаходзіцца ў пошуках правільнага балансу, не забываючы аб тым, што неразумная пагоня за любой крайняй праявай, заўсёды мае свой зваротны бок:
- Адваротны бок празмерна інавацыйнага падыходу. «Кампанія-лабараторыя», якая не прадукуе даход, а наадварот, прыносіць пастаянныя страты.
- Бюракратыя. З аднаго боку, косная структура арганізацыі не можа быць канкурэнтнай здольнай ва ўмовах сучаснай дынамікі рынку.
З іншага, калі разглядаць бюракратыю ў занадта строгім апісанні службовых інструкцый, яна пазбаўляе супрацоўніка здольнасці думаць крытычна, крэатыўна, адбываецца дэградацыя яго магчымасцяў да аўтаномнасці, а таксама яго ўменні здзяйсняць звыш намаганні. У тых выпадках, калі службовая інструкцыя не толькі выконвае ролю строгага мэнэджара, кантралюючы, літаральна, кожны крок супрацоўніка, але і абмяжоўвае яго функцыянал аднатыпнымі і аднанакіраванымі задачамі, якія патрабуюць працы толькі аднаго выгляду нейронавых сетак, другі выгляд гэтых сетак планамерна прыгнятаецца.
Лішкі ў бюракратыі працэдур адбору кандыдатаў прыводзяць да таго, што A players прымаюць афёр ад іншай кампаніі, а мы губляем час, прыбытак і канкурэнтную здольнасць.
Так, мы вядома ж, можам сказаць, што ў нас атрымаецца знайсці іншых A players, да прыкладу, якія не знаходзяцца ў актыўным пошуку. І іх-то мы ўжо сапраўды зможам займець. Ды толькі і гэта не заўсёды так (гл. пункт A players ніжэй).
- A players. Нажаль, трэба ўлічваць хібнасць на тое, што мы не заўсёды зможам займець суперзорку ў сваю каманду. Прычыны могуць абсалютна не залежаць ад нас: кандыдат можа быць звыш лаяльны да бягучай арганізацыі, ён можа не рэзаніраваць са спецыфікай нашай кампаніі, быць катастрафічна вышэй за бюджэт, працаваць у бягучай арганізацыі занадта кароткі прамежак часу для разгляду новых прапаноў…
І не варта забываць задаваць сабе відавочнае пытанне: а ці неабходзен нам наогул A player? Ці зможам мы ўтрымаць Rock Star на дынамічна які развіваецца і неверагодна канкурэнтным рынку, пры бягучай стадыі сталасці кампаніі, яе фінансавым становішчы, і існым, на сённяшні дзень, benefits package?
2. Галы
Мэта №1 Павялічыць якасць і рэлевантнасць кандыдатаў, якія прыцягваюцца.
Мэта №2 Забяспечыць правільны баланс паміж якасцю/рэлевантнасцю і хуткасцю/колькасцю (як прыцягненне кандыдатаў, так і эфектыўнасці працы працэсаў)
Мэта №3 Аптымізаваць існуючыя працэсы, зрабіць іх больш пластычнымі
У любой кампаніі павінны пераследвацца ўсе тры мэты без выключэння. Пытанне толькі ў тым, якія з іх больш прыярытэтныя на кожным з этапаў сталасці кампаній, ці ж, наколькі моцна кожная з іх карэлюе са спецыфікай дзейнасці кампаніі / спецыфікай прадукта. Нажаль, не існуе методыкі, з дапамогай якой можна хірургічным шляхам вылучыць асобна ўзяты, з усёй шматстатнасці, працэс, і ацаніць яго ўплыў на агульны вынік, у тых выпадках, калі мноства працэсаў укараняюцца адначасова і раўналежна адзін аднаму.
Таму, калі ваш Рэкрутынгавае аддзел знаходзіцца на стадыі зародка, калі ласка, выкарыстоўвайце логіку - не перасычае яго велізарнай колькасцю працэдур і аперацый адразу ж. Завадскі станок, для працы які патрабуе ўсяго ў двух педалях, выглядае недарэчна з сотняй старонак інструкцыі па эксплуатацыі. Так і аддзел з двух чалавек, які працуе ў месяц над адной вакансіяй не мае патрэбы ў сотні інструкцый. Вялікая колькасць інструкцый трэба толькі там, дзе настае час парадкаваць.
Вось на што сапраўды важна звярнуць увагу пры стварэнні новага аддзела: гэта справаздачнасць і статыстыка. Вы не можаце сапраўды інтуітыўна ацаніць стан свайго арганізма. Для гэтага патрабуюцца прыборы. Так і ваш аддзел з'яўляецца паўнавартасным жывым арганізмам. Для таго, каб вымераць яго тэмпературу вам трэба скарыстацца сістэмай метрык. Для таго, каб у будучыні кіраваць зменамі, вам гэтак жа запатрабуецца сістэма метрык. (Як правільна вызначыцца з метрыкамі чытай у маім артыкуле: "Як наладзіць сістэму матывацыі каманды рэкрутменту").
Папярэднія вынікі:
- Кіруйся разумным сэнсам і логікай - не перасычай аддзел непатрэбнымі працэсамі.
- Умей вымераць тое, што ты вырабляеш.
- Пачынай з малога. Укараняй усё паэтапна. Такім чынам нашмат лягчэй ацаніць важкасць кожнага новага элемента.
3. Упраўленне зменамі
Выкажам здагадку, мы з вамі вынікалі апісанай у другім пункце логіцы. А значыць, у нас ёсць:
a) некалькі ўкаранёных базавых працэсаў у аддзеле;
b) сістэма метрык, якая вымярае эфектыўнасць гэтых базавых працэсаў у комплексе, у залежнасці ад прыярытэтаў па асноўных мэтах №1, №2, №3.
Калі з ростам аб'ёмаў у нас з'яўляецца неабходнасць у больш значным парадкаванні, мы паступова дадаем новыя працэсы. Рэкамендуемая частата паступовага дадання - не больш за адзін новы працэс у квартал. 3і месяцы, гэта мінімальная тэрмін, пасля якога можна казаць пра, хоць колькі-то, пастаяннай залежнасці, гледзячы на змены стану метрык. Звычайна, нават пры хуткіх тэмпах росту, кампаніі не маюць патрэбы ў больш дынамічным укараненні новых працэсаў. Інакш гэта будзе звязана з рызыкамі. Бо адсачыць эфектыўнасць усяго новага становіцца немагчыма. А гэта непазбежна прыводзіць да хаосу.
вымярэння
Часта, менеджэры вельмі павярхоўна ацэньваюць змены. Лічачы, да прыкладу, што галоўнай мэтай Рэкрутынгавае аддзела ёсць прыцягненне ўсё большай колькасці кандыдатаў, яны вымяраюць каштоўнасць кожнага новага працэсу праз прызму гэтага адзінага паказчыка. Але, гэта вельмі вузкі кут агляду. Давайце паглядзім на прыклады нашых мэт, прыведзеных вышэй:
- Мэта №1 - якасць і рэлевантнасць прыцягнутых кандыдатаў ужо ніяк не можа быць ацэнена з дапамогай колькаснага паказчыка закрытых вакансій. У дадзеным выпадку, адной з метрык, на якую неабходна звярнуць увагу ў першую чаргу, будзе колькасць кандыдатаў, якія прайшлі выпрабавальны тэрмін.
- Мэта №2 - тут нам, сапраўды, трэба звярнуць сваю ўвагу на метрыку Агульнай колькасці найманых кандыдатаў, але ў той жа час, параўноўваць яе з метрыкай якасці з папярэдняга пункта, шукаючы той від баланс, у якім мае патрэбу ваша кампанія.
- Мэта №3 - гэта вельмі комплексны пункт і прыклад той мэты, калі павярхоўнае вымярэнне з'яўляецца вельмі небяспечным, бо можа нерэалістычна адлюстроўваць сутнасць таго, што адбываецца. Таму што, у дадзеным кейсе, нам не толькі было б карысна ацэньваць метрыкі з папярэдніх двух пунктаў, аналізуючы ўзровень аптымізацыі працэсаў, але і для паўнаты карцінкі вымераць, да прыкладу, Hiring Managers 360, як індыкатар пластычнасці/зручнасці/зразумеласці існуючых працэсаў.
4. высновы
Формула, здавалася б, вельмі простая:
П1 + П2 = 1,
Дзе: П1 і П2 - існуючыя базавыя працэсы;
1 - наш бягучы вымяраны вынік.
Тады, з укараненнем новага працэсу, разлічыць яго ўклад не складзе ніякай працы:
П1+П2+П3=1
П3 = любому адхіленні ад 1
Насамрэч, праблема заключаецца ў двух рэчах: у спешцы і ў хаосе. Імкнучыся паспець зрабіць, як мага больш і дасягнуць, як мага больш высокіх вынікаў, мы ў выніку правальваемся. Бо немагчыма разлічыць новае, не даючы яму часу праявіць сябе. Гэтая немагчымасць у разліках прыводзіць да хаосу, што ў сваю чаргу вядзе да стану сляпца, які шукае выхад з лесу. Становячыся на гэтую сцяжынку, вы ці наўрад, зможаце заўважыць нават элементарныя рэчы. Ні аб якіх разліках, хутчэй за ўсё, і гаворка ісці ўжо не будзе.
Таму, перш чым пачаць укараненне чагосьці значнага, інвесціруйце час у тое, каб усё прааналізаваць зараз, загадзя. Інакш, вы выпусціце нашмат больш часу ў будучыні.
Крыніца: habr.com