Як выбудаваць карпаратыўную стратэгію навучання і развіцця

Ўсім прывітанне! Я - Ганна Хацько, HR-дырэктар Omega-R. Мая праца звязана з узмацненнем стратэгіі навучання і развіцця ў кампаніі, і я хачу падзяліцца сваім вопытам і ведамі аб тым, як кіраваць прафесійным і кар'ерным ростам супрацоўнікаў такім чынам, каб падтрымліваць іншыя ключавыя прыярытэты бізнесу.

Згодна з даследаванню KPMG, 50% расійскіх кампаній адзначаюць недахоп кваліфікаваных IT-супрацоўнікаў патрэбнага профілю і 44% - недастатковую кваліфікацыю кандыдатаў. Таму кожны супрацоўнік - на вагу золата, і гэта аўтаматычна адбіваецца на якасці прадуктаў, да якіх мы прад'яўляем абавязковае патрабаванне распрацоўкі на базе самых сучасных платформаў і моў.

Першапачаткова навучанне ў Omega-R - гэта не патрабаванне кіраўніцтва, а патрабаванне рынку. Калі супрацоўнік не валодае новай IT-тэхналогіяй, якая патрабуецца для выканання новай замовы, то кампанія не зможа выканаць замову. Пошук новага супрацоўніка з патрэбным навыкам можа заняць месяцы, а гэта недапушчальна. Цалкам рэальна, зручна і выгадна самастойна навучыць наяўных супрацоўнікаў, якія ўжо ўбудаваны ў бізнес-працэсы. Мы прытрымліваемся пункту гледжання, што каштоўных супрацоўнікаў не проста можна, але і трэба гадаваць усярэдзіне кампаній.

Omega-R ужо з'яўляецца "кузняй кадраў", многія нашы супрацоўнікі выраслі ўнутры кампаніі ад інтэрнаў да высокакваліфікаваных спецыялістаў або нават тымлідаў, і ўжо самі з'яўляюцца настаўнікамі і прыкладам для пачаткоўцаў. Мы з радасцю прымаем на стажыроўку студэнтаў, ацэньваючы ўзровень уцягнутасці, і дапамагаем ім адаптавацца і станавіцца прафесіяналамі. Сярод студэнтаў трапляюцца вельмі таленавітыя хлопцы, і важна своечасова іх разглядзець. Колькі б кампанія ні інвесціравала ў навучанне і развіццё, менавіта гэтыя ўкладанні - гарант поспеху.

Чаму навучанне на працоўным месцы?

Унутранае навучанне ў Omega-R не нацэлена на атрыманне сертыфікатаў, а з'яўляецца часткай стратэгіі навучання і развіцця і арыентавана на засваенне новых тэхналогій і якаснае выкананне працоўных задач. Яно праходзіць непасрэдна ў офісе кампаніі і істотна адрозніваецца ад навучання правайдэрам адукацыйных паслуг на баку.

У працэсе навучання супрацоўнік атрымлівае не толькі веды і практычны досвед, ён адначасова ўспрымае каштоўнасці, стратэгіі і мэты кампаніі.

Такім чынам, навучанне праходзіць па мадэлі.70:20:10»:
70% часу - навучанне ў працоўных працэсах і штодзённых задачах: тут супрацоўнік выпрацоўвае ўласны вопыт, здзяйсняе і выпраўляе памылкі, працуе над праектам, навучае калегаў, праводзіць самарэфлексію;
20% - сацыяльнае навучанне праз зносіны з калегамі і кіраўніцтвам;
10% - традыцыйнае тэарэтычнае навучанне: лекцыі, курсы, кнігі, артыкулы, семінары, мітапы, вэбінары, сертыфікацыі.

Вызначэнне ўзроўню падрыхтоўкі пры прыёме на працу і планаванне кар'ернага шляху

Суіскальнік у першую чаргу выконвае тэставае заданне, каб пацвердзіць веды і ўменні, і толькі потым запрашаецца на сумоўе для экспертнай ацэнкі. Доследныя мідлы і сеньёры могуць абмінуць этап тэставага задання.

Нам важна, каб кожны наш супрацоўнік меў разуменне аб сваім індывідуальным плане развіцця ў кампаніі. Дрэнны той салдат, які не марыць быць генералам. Карціна паспяховай будучыні павінна быць празрыстай і зразумелай з першых дзён працы.

Вядома, планаванне кар'ернага шляху - гэта працэс, які праходзіць са школьнай лавы праз усё жыццё, а не вынік, таму індывідуальны план часам мяняецца. Аднак, ад выбару кар'ернага шляху залежыць, як будзе праходзіць навучанне. Звычайна выбар праходзіць паміж тэхнічным ці мэнэджарскім кар'ернымі шляхамі.

Для вызначэння кар'ернага шляху, на мой погляд, дастаткова прайсці 5 крокаў:

1. Устанаўленне круга асоб, якія прадстаўляюць заключэнне па супрацоўніку;
2. Распрацоўка, рассыланне і збор анкет з апытаннем па матрыцы кампетэнцый для вызначэння індыкатараў па пасадах;
3. Аналіз анкет і ўзгадненне вынікаў усіх супрацоўнікаў з кіраўніцтвам;
4. Інфармаванне супрацоўніка аб выніках яго адзнакі;
5. Планаванне кар'еры і распрацоўка індывідуальнага плана.

На думку Джоша Берсіна, Заснавальніка і генеральнага дырэктара кампаніі Bersin & Associates, паказчыкам дрэннай сістэмы кар'ернага развіцця з'яўляецца той факт, што кампаніі запрашаюць супрацоўнікаў на пазіцыі кіраўнікоў звонку. Такім чынам, прытрымліванне індывідуальнаму плану кар'еры важна не толькі для супрацоўніка, але і для кампаніі.

Сістэматычнае павышэнне ўзроўню ведаў

Развіццё, навучанне і павышэнне ўзроўню кампетэнцый адбываецца сістэматычна і рэгулярна. Любы прафесіянал праходзіць 7 этапаў развіцця незалежна ад займаемай пасады і ўзросту:

1 этап - фаза аптацыі: выбар прафесіі студэнтам ці прафесіяналам у іншай вобласці;
2 этап - фаза адэпта: засваенне прафесіі, ад кароткага інструктажу да шматгадовага навучання ці працы;
3 этап - фаза адаптацыі: адаптант прывыкае да працы, каманды, задач, складанасцей і фарміруе пэўную лаяльнасць да каманды;
4 этап - фаза інтэрнала: супрацоўнік уваходзіць у прафесію ў якасці паўнацэннага калегі і выконвае асноўныя задачы самастойна;
5 этап - фаза майстэрства: супрацоўнік атрымлівае нефармальны статус незаменнага або ўніверсальнага супрацоўніка, здольнага выконваць складаныя задачы;
6 этап - фаза аўтарытэту: майстар становіцца добра вядомым у прафесійных колах;
7 этап - фаза настаўніцтва (у самым шырокім сэнсе): майстар збірае вакол сябе аднадумцаў і вучняў не толькі за кошт высокага прафесіяналізму, але і за рахунак выхавання лепшых прафесіяналаў у сваёй вобласці.

У Omega-R для пачаткоўца вызначаецца пэўны настаўнік і адаптант з ліку высакалаяльных да кампаніі адмыслоўцаў, мелых прафесійны досвед узроўня не ніжэй middle і вызначаны стаж працы ў кампаніі. У перыяд адаптацыі важна не толькі здабыць разуменне канкрэтных тэхналогій і спецыфікі працы, але і ўвабраць асаблівасці карпаратыўнай культуры, стаць часткай каманды. Разуменне мэт і місіі з'яўляецца важным складнікам паспяховай адаптацыі, доўгай плённай працы і высокай лаяльнасці да кампаніі.

Чым больш зразумела і структуравана праходзяць першыя дні і тыдні ў кампаніі, тым хутчэй навічок уліваецца ў працэс і паказвае вынік. У першы дзень пачаткоўца знаёмяць з настаўнікам і выдаюць матэрыялы для вывучэння, "тэчку пачаткоўца" з карыснай інфармацыяй, планам на выпрабавальны тэрмін, зацверджаным у непасрэднага кіраўніка. Нулявая атэстацыя праводзіцца па заканчэнні 2 тыдняў працы супрацоўніка ў кампаніі, далей усталёўваецца наступная кантрольная кропка.

Пераход на наступны ўзровень развіцця

Для вызначэння моманту павышэння супрацоўніка ў ролі асноўнага трыгера прафесійнага росту выступае паспяховае праходжанне атэстацыі.

Паміж атэстацыямі існуюць пэўныя часавыя прамежкі, якія выяўляюцца па выніках папярэдняй ацэнкі, і кожны супрацоўнік валодае інфармацыяй аб тэрмінах наступнай атэстацыі. HR-менеджэр адсочвае гэтыя тэрміны і загадзя ініцыялізуе падрыхтоўку.

Кожны супрацоўнік мае права самастойна звярнуцца да адказных асоб для правядзення нечарговай атэстацыі. Матывацыя ў пазачарговай атэстацыі залежыць ня толькі ад самога факту пераходу. Такімі прычынамі могуць служыць, напрыклад, складанасць праекта ці ўзровень заробку. І, насамрэч, мы шануем адказнасць і зацікаўленасць у асобасным і прафесійным росце – павышэнне кваліфікацыі зашыта ў карпаратыўную культуру.

У працэс развіцця сваіх супрацоўнікаў уцягнуты кожны тымлід - так ён паказвае і ўзровень экспертнасці, і зацікаўленасць у навучанні, і перавагі сістэмы навучання і развіцця на ўласным прыкладзе. Па чыёй бы ініцыятыве не праходзіла атэстацыя, тымлід і іншыя кіраўнікі на базе матрыцы кампетэнцый і ўласнага вопыту вызначаюць гатоўнасць пераходу спецыяліста на наступны ўзровень прафесійнага развіцця. Калі ў супрацоўніка не атрымалася з першага разу здаць атэстацыю, то іспыт можна пераздаць.

Мэты атэстацыі:

1. Вызначыць бягучы ўзровень спецыяліста;
2. Даведацца, у якіх кірунках чалавеку цікава развівацца;
3. Даць супрацоўніку зваротную сувязь;
4. Вызначыць зоны росту;
5. Пазначыць дату наступнай атэстацыі.

Усім вядома сітуацыя на рынку працы, таму сэнс атэстацыі не ў тым, каб судзіць супрацоўніка, а ў тым, каб дапамагчы яму расці.

Агляд прадукцыйнасці

Performance review - гэта сістэматычная і перыядычная працэдура, якая ацэньвае эфектыўнасць працы і прадукцыйнасць працы асобнага супрацоўніка ў адпаведнасці з загадзя ўсталяванымі крытэрамі і арганізацыйнымі мэтамі. Performance review за векавую гісторыю вырас з прынцыпаў навуковага менеджменту Фрэдэрыка У. Тэйлара і упершыню прымяняўся арміяй ЗША у часы Першай сусветнай вайны для вызначэння слабых выканаўцаў.

Performance review карысны супрацоўніку тым, што ён выяўляе прычыны адсутнасці кар'ернага росту і шляхі вырашэння. Кампанія можа празрыста і аб'ектыўна вызначыць супрацоўнікаў, годных заахвочвання, павышэння ці росту заробку. Варта адзначыць, што гэтая прылада адзнакі даволі складаны і мае мноства «падводных камянёў».

Performance review праводзіцца ў некалькі этапаў:

1 этап - падрыхтоўка. Вельмі важна абмеркаваць усю працэдуру, яе мэты з зацікаўленымі асобамі, мэнэджэрамі. Працэс збору зваротнай сувязі і парадак яе выкарыстання павінны быць дакладна даведзены да ведама ўсіх удзельнікаў на сходах або ў рассылцы. Як паказвае практыка, без гэтага этапу performance review можа стаць пустым марнаваннем часу.

2 этап - самаацэнка. Супрацоўнік павінен успомніць і запісаць тое, чым займаўся ў апошнія месяцы ці год: задачы і якасці, чаканыя ад супрацоўніка, у тым ліку пры выкананні неўласцівых роляў; праекты, базавая дзейнасць і іншыя актыўнасці; працоўныя дасягненні і поспехі; недахопы, няўдачы ў канкрэтных задачах з боку супрацоўніка і аддзела, самакрытыка ў фактах. Паколькі ўспомніць дэталі гадавой даўнасці даволі складана, лепш праводзіць performance review хаця б раз у паўгода.

3 этап - вызначэнне рэспандэнтаў. Супрацоўнік самастойна ці кіраўнікі performance review выпісваюць тых, хто будзе яго ацэньваць: непасрэдны кіраўнік; кіраўнікі іншых каманд, якія займаліся або перыядычна займаюцца асобнымі праектамі сумесна з супрацоўнікам, заказчыкі; балі (калегі па аддзеле, нясталым або сталым праектным камандам); падпарадкаваныя, у тым ліку тыя, для якіх супрацоўнік з'яўляецца толькі настаўнікам.

4 этап - рассыланне апытальных лістоў. Адзін з кіраўнікоў performance review, напрыклад, начальнік аддзела, аналізуе адзнаку, дадзеную супрацоўнікам самому сабе, просіць удакладніць звесткі, калі супрацоўнік паказаў іх неканкрэтна, рыхтуе апытальны ліст і рассылае яго рэспандэнтам. Паколькі кожны супрацоўнік кампаніі атрымлівае некалькі апытальных лістоў, на кожны ліст неабходна ўсталяваць разумны дэдлайн, які б даваў час на ўдумлівае чытанне і запаўненне.

5 этап - правядзенне ацэнкі. Кожны рэспандэнт праглядае self-review супрацоўніка, ставіць пэўную агульную адзнаку таго, як ён бачыць адпаведнасць чаканага ад супрацоўніка якасці выканання задач, дае каментар, які расчыняе пэўныя чыннікі адзнакі, і магчымыя дэталізаваныя рэкамендацыі па развіцці.

6 этап - аналіз дадзеных. Абмеркаванне вынікаў можа выклікаць недастатковае разуменне, таму важна выконваць некаторы ўзровень канфідэнцыйнасці, паколькі кожная выстаўленая ацэнка, будзь то станоўчая ці адмоўная, носіць суб'ектыўны і часам правакацыйны характар. У любым выпадку арганізатару performance review лепш пачаць абмеркаванне вынікаў з кіраўніком аддзела з абагульненых даных па кампаніі і аддзелу. Тая ж схема выкарыстоўваецца пры зносінах унутры аддзела. Больш за тое, па некаторых супрацоўнікам могуць выявіцца заведама несправядлівыя адзнакі, выстаўленыя з асобасных пераваг. Гэта можа прасочвацца ў фармальнасці запаўнення, адсутнасці канкрэтыкі ці наяўнасці залішняй эмацыйнасці ў каментарах да адзнакі ў апытальным лісце.

7 этап - план развіцця. Па выніках павінен быць распрацаваны план канкрэтных дзеянняў, якія прывядуць кожнага супрацоўніка да росту: канкрэтнае навучанне, часовы або пастаянны перавод на іншую пазіцыю, работа над новым праектам, вядзенне новым настаўнікам, водпуск, карэкціроўка ў тайм-менеджэнце, іншыя актыўнасці.

8 этап - адсочванне змен. Па сутнасці гэты этап можна назваць падрыхтоўкай і правядзеннем чарговага performance review, паколькі ў яго чаканні супрацоўнікі загадзя пачынаюць адсочваць усё тое, што ім трэба будзе ўказваць у апытальных лістах, і больш уважліва ставіцца да сваёй дзейнасці.

11 прычын, чаму performance review можа пацярпець фіяска

Падчас performance review можна здзейсніць невялікія памылкі, частка з якіх магчыма будзе выправіць толькі пры правядзенні наступнага performance review. Таму першы этап падрыхтоўкі настолькі ж важны, як і ўсе астатнія. Такім чынам, часцей за ўсё сустракаюцца наступныя недахопы і збоі:

1. Недарэчныя пытанні ў апытанні. Вялікае апытанне з 10+ пытанняў, якое закранае агульныя для кампаніі моманты, павінна размяшчацца асобна ад ключавога performance review апытання, які тычыцца канкрэтнага аддзела або работніка.
2. Ухіленне мэнэджэра ад складаных тэм. У self-review могуць прасочвацца перспектывы для супрацоўніка, аддзела або кампаніі, якія патрабуюць гарачай спрэчкі, але ацэнка яго кіраўніка прапускае гэта з-пад увагі. У такім выпадку можна зрабіць выснову, што кіраўнік мае патрэбу ў навучанні па гарачым пункце.
3. Адсутнасць канкрэтыкі ў адказах і каментарах. Гэта можа сведчыць аб няправільна складзеных пытаннях, аб недахопе тлумачальнай працы з удзельнікамі, што неабходна выпраўляць. Устойлівыя псіхалагічныя ўстаноўкі рэспандэнта, якія ўплываюць на адзнакі па ўсіх запоўненых ім анкетах і якія прымушаюць яго прастаўляць падобныя адзнакі і каментары, павінны зніжаць рэлевантнасць выстаўляных ім адзнак пры аналізе.
4. Адсутнасць ацэнкі непасрэднага кіраўніка. Менавіта ён ведае літаральна ўсё пра фармальныя і няпісаныя абавязкі ў аддзеле і можа даць самую строгую і аб'ектыўную адзнаку. Акрамя гэтага, у выпадку безумоўнага нефармальнага лідэрства аднаго з супрацоўнікаў у гарызанталі аддзела, не варта цалкам спадзявацца на адзнакі яго калег па аддзеле.
5. Наўмысная або ненаўмысная прадузятасць. У масе адзнак, складзеных на аднаго супрацоўніка, могуць быць з шэрагу прэч якія выходзяць, якім не заўсёды варта давяраць, таму ў разлік галоўнай выявай бярэцца асераднёная адзнака. Больш за тое, ацэнка можа быць заснавана на асабістых сімпатыях і антыпатыях, жаданні пазбягаць канфлікту, што прасочваецца ў адсутнасці фактаў і колькасных паказчыкаў у каментарах.
6. Прававы нігілізм. Калі ў кампаніі створаны прафсаюз, то мае сэнс узгадніць з ім працэдуры performance review і яго наступствы для супрацоўнікаў, паколькі кадравы эфект, напрыклад, звальненне, перавод на іншую пасаду, павелічэнне або памяншэнне зарплаты, рэгулюецца працоўным заканадаўствам і падзаконнымі актамі.
7. Неадпаведнасць мэты павелічэння прадукцыйнасці мэтам performance review. Калі мэта павелічэння прадукцыйнасці прыводзіць да парушэння правіл этыкі, патрабаванням закона ці якасці прадукта і паслуг, то яна адназначна будзе перашкаджаць навучанню, наступнаму за performance review.
8. Нясур'ёзнае/сур'ёзнае анкетаванне. Калі супрацоўнікам не расказаць усю сутнасць і мэты performance review, то яны могуць паставіцца да яго недастаткова сур'ёзна і фармальна або занадта сур'ёзна з-за страху страціць працу або ўзровень зарплаты і паспрабуюць штучна палепшыць ацэнкі.
9. Няправільны пераклад адзнак у прэміі. Сістэма адзнак не павінна гарантаваць абавязковасць прэмій у малым ці вялікім аб'ёме. Калі прэмія стане для ўсіх, то performance review стане для супрацоўнікаў сігналам да паслаблення.
10. Няпоўны спіс рэспандэнтаў. Супрацоўнік можа наўмысна не ўключаць у спіс рэспандэнтаў тых, з кім ён працаваў перыядычна ці ўвесь час. У такім выпадку неабходна растлумачыць, што пры наяўнасці абгрунтавання кожны можа запісацца ў спіс рэспандэнтаў.
11. Дырэктыўны стыль. Некаторыя менеджэры настолькі баяцца апынуцца ў нязручным становішчы, што не абмяркоўваюць вынікі адзнакі, а проста дырэктыўна кажуць падпарадкаваным, што і як рабіць. У performance review гаворка ідзе пра двухбаковую камунікацыю дзеля эфектыўнасці.

Performance review з'яўляецца падрыхтоўчай часткай у фармаванні стратэгіі навучання і развіцця. У кожнай кампаніі ствараецца свая стратэгія, у любым выпадку галоўная задача стратэгіі навучання і развіцця - кіраваць развіццём супрацоўнікаў такім чынам, каб падтрымліваць іншыя ключавыя прыярытэты бізнесу. Функцыя навучання і развіцця ў арганізацыі гуляе стратэгічную ролю ў пяці абласцях:

1. Развіццё патэнцыялу супрацоўнікаў;
2. Прыцягненне і ўтрыманне талентаў;
3. Матывацыя і прыцягненне супрацоўнікаў;
4. Стварэнне брэнда працадаўцы;
5. Стварэнне каштоўнасцей карпаратыўнай культуры.

Такім чынам, стратэгія навучання і развіцця мяркуе стварэнне 8 асноўных кампанентаў замкнёнай цыклічнай экасістэмы навучання і развіцця ў кампаніі, пачаць будаўніцтва якой варта з прывядзення навучання і развіцця ў адпаведнасць з бізнес-стратэгіяй. Як паказвае даследаванне McKinsey, Толькі 40% кампаній пацвярджаюць адпаведнасць стратэгіі навучання і развіцця стратэгічным мэтам, а ў 60% кампаній няма відавочнай адпаведнасці стратэгіі навучання і развіцця бізнес-мэтам. Менавіта таму праграмы навучання павінны распрацоўвацца не HR-аддзелам самастойна, а падраздзяленнямі пад арганізацыйным пачаткам і ў супрацоўніцтве з HR-аддзелам.

Можна меркаваць, што ўкараненне сістэмы навучання і развіцця адбярэ не толькі фінансавыя рэсурсы кампаніі, але і працоўны час супрацоўнікаў. Насамрэч выдаткі на навучанне і развіццё нашмат менш рэальнага карысці для кампаніі:

1. Павышэнне эфектыўнасці працы супрацоўніка: навучанне ўмацоўвае яго ўпэўненасць у сабе і дапамагае кампаніі заняць лідзіруючыя пазіцыі.
2. Павышэнне задаволенасці супрацоўнікаў і ўмацаванне маральнага духу каманды: кампанія паказвае супрацоўнікам, што іх шануюць, у іх укладваюцца і даюць ім доступ да навучання, пра якое ў адваротным выпадку яны б нават і не ведалі.
3. Праца са слабымі месцамі: у любым калектыве ёсць слабыя звёны, будзь то асобныя супрацоўнікі або бізнес-працэсы. Навучанне і развіццё паднімае ўсіх супрацоўнікаў на адзін узровень, на якім кожны з іх узаемазаменны і самастойны.
4. Павышэнне прадукцыйнасці і выкананне стандартаў якасці: пастаяннае навучанне калегаў выхоўвае ўнутраную адказнасць за працэсы ў кампаніі і матывацыю да росту прадукцыйнасці працы.
5. Рост інавацый у новых стратэгіях і прадуктах: падчас павышэння кваліфікацыі адбываецца пошук новых ідэй, гадуецца творчы падыход, заахвочваюцца спробы зірнуць на сітуацыі па-іншаму.
6. Зніжэнне кадравай цякучкі: уклад працадаўцы ўтрымлівае супрацоўнікаў і памяншае выдаткі на набор персаналу.
7. Умацаванне профілю і рэпутацыі кампаніі: наяўнасць моцнай стратэгіі навучання і развіцця ўзмацняе брэнд кампаніі, прыцягвае студэнтаў, выпускнікоў, калег з іншых кампаній і збірае чаргу з суіскальнікаў, дазваляючы выбраць найбольш перспектыўных.

Карпаратыўная сістэма навучання і развіцця не можа быць рэалізавана ў раптоўна. Падчас укараненняў можна здзейсніць мноства памылак. Галоўная з іх - неадпаведнасць стратэгіі развіцця і місіі бізнесу. Пры пісьменнай рэалізацыі ў кампаніі гадуецца здаровае суперніцтва і брэнд лідэрства, якія перарастаюць у рост прыбытку кампаніі, умацаванне яе пазіцый на рынку IT-паслуг, уключэнне ў рэальную знешнюю канкурэнцыю з лідэрамі рынку і стратэгічную гнуткасць.

Крыніца: habr.com