Шмат гадоў таму я прыйшоў на пасаду распрацоўшчыка ў адну кампанію і неўзабаве стаў сведкам незвычайнай сцэны. Тымлід суседняга аддзела паклікаў свайго падначаленага пасярод працоўнага дня і даволі гучна і развязна сказаў яму: «Чуеш, на вось табе грошай. Зганяй у краму, купі віскара і закускі».
Я падумаў: «Ды добра! Дзіўна ўсё гэта…». Але сітуацыя паўтаралася яшчэ некалькі разоў. Прапрацаваўшы ў кампаніі нейкі час, я зразумеў, што падобныя паводзіны тамака было нормай. Адны каманды сябравалі супраць іншых, квітнела падківершчына, а топ-мэнэджмент абсалютна ніяк не рэагаваў на гэта. Я сышоў адтуль, нягледзячы на тое, што і задачы былі цікавыя, і ўмовы нядрэнныя. Але маральны клімат быў невыносны.
Так лічыў не толькі я: зараз гэтай кампаніі ўжо няма. Але ў той момант я зразумеў, наколькі важна працаваць з нефармальнымі адносінамі, наколькі істотны ўплыў яны могуць аказаць на бізнэс у цэлым. Прычым працаваць з імі павінны перш за ўсё лінейныя кіраўнікі, а не HR-менеджэры ці штатныя псіхолагі, таму што менавіта кіраўнікі штодня знаходзяцца ў кантакце са сваімі падначаленымі.
Але тымліды ў IT-сферы, як правіла, самі выраслі з распрацоўшчыкаў, інжынераў і не маюць спецыяльнай адукацыі ў галінах псіхалогіі і метадалогіі кіравання. З-за гэтага часцяком менеджэры разумеюць свае задачы даволі вузка: вырашаць праблемы бізнэсу, выконваць план і т. п. А навошта няньчыцца з дарослымі людзьмі, ім незразумела.
У апошнія дзесяць гадоў я займаюся тым, што кірую камандамі распрацоўкі, сем з іх - у Badoo. Гэты артыкул напісаны паводле майго выступу на : у ёй я паспрабую растлумачыць, як і навошта трэба працаваць над нефармальнымі адносінамі ў калектыве.
Праблемы з нефармальнымі адносінамі
Як вызначыць, што з нефармальнымі адносінамі ў камандзе адбываецца нешта дрэннае? Ёсць некалькі маркераў.
Навічкі не затрымліваюцца
Я ўпэўнены, што для большасці людзей змена працы - гэта стрэс. Навічок знаходзіцца ў вельмі некамфортнай, няўстойлівай сітуацыі, у тым ліку таму, што яго вопыт і здольнасці ў новым калектыве не пацверджаны. Пры гэтым ён мог быць значным і паважаным чалавекам на папярэднім месцы працы. У гэтым выпадку кантраст будзе яшчэ больш адчувальным і будзе дастаўляць яшчэ большы дыскамфорт.
Што робіць чалавек, каб заявіць аб сабе? Праяўляе ініцыятыву. Але ініцыятыва ад новых супрацоўнікаў часта падкрэсьлена не прымаецца: “Куды ты лезеш? Без цябе ведаем, як тут усё працуе!».
Акрамя гэтага, пачаткоўцаў часта не залучаюць у нефармальныя зносіны. Пайшлі на абед - пачаткоўца не паклікалі. Адзначаюць чыйсьці дзень нараджэння - навічка не запрасілі. У яго і так стрэс з-за працоўных пытанняў, так яшчэ і пагаварыць пра гэта няма з кім. Цяжка ўдвая.
У гэтых умовах многія проста прымаюць рашэнне сысці ў іншую кампанію.
Калегі-незнаёмцы
Наступная праблема - няведанне калегаў. Часцей за гэта здараецца на мяжы аддзелаў, а не ўнутры аднаго падраздзялення. Выканаўцы не ведаюць сваіх унутраных заказчыкаў і наадварот: напрыклад, не знаёмы паміж сабой прадуктовая каманда і каманда распрацоўкі.
Самае сумнае - калі кіраўнікі не ведаюць сваіх падначаленых: не ведаюць іх рэальныя чаканні, не ўмеюць іх матываваць.
Нефармальныя лідэры ў апазіцыі фармальнай улады
У любым калектыве ёсць нефармальныя лідары. Як і іншыя людзі, яны маюць свае мэты. Асаблівасць нефармальных лідэраў у тым, што яны ўмеюць уцягваць іншых людзей у дасягненне сваіх мэт. Калі мэта нефармальнага лідэра не ляжыць у плоскасці мэт арганізацыі, то такія людзі могуць станавіцца вельмі таксічнымі. І самае дрэннае, што можа адбыцца, - яны могуць адвесці частку калектыву ў іншую кампанію.
Раз'яднанасць
Усе праблемы, якія я акрэсліў — дрэнная праца з навічкамі, адсутнасць камунікацый, нефармальныя лідэры ў апазіцыі — прыводзяць да раз'яднанасці. У прыватным выпадку яе можна праілюстраваць красамоўным мемам:
Людзі не ведаюць, чым займаюцца іхнія калегі. Адпаведна, не шануюць іх уклад у агульную справу. Раз'яднанасць прыводзіць да адсутнасці каманднай працы: чальцы каманды не дапаўняюць адзін аднаго, з прычыны чаго задачы вырашаюцца неэфектыўна. Адсутнічае гнуткасць з-за таго, што камунікацыі не наладжаны. Кіраўнікам складана матываваць і гадаваць сваіх падначаленых. Усё гэта прыводзіць да таго, што людзі адыходзяць.
А хочацца, каб было добра, каб было як мінімум вось так:
А яшчэ лепш, калі вось так:
Што ж рабіць?
Што рабіць, каб нефармальныя адносіны ў вашай кампаніі былі «правільнымі» і працавалі на карысць бізнэсу? Я раскажу пра тое, што мы рабілі і працягваем рабіць у нас у Badoo. Гэта тры важныя кампаненты:
- культура кампаніі;
- рэгулярная работа па згуртаванні калектыву;
- рэакцыя на разбуральныя адхіленні.
Культура кампаніі
Культура кампаніі - гэта набор базавых каштоўнасцяў, якія фарміруюць лад мыслення і нормы паводзін супрацоўнікаў. Гэта тое, што аб'ядноўвае людзей у калектыве, што вылучае кампанію сярод іншых і дазваляе ганарыцца ёю. Гэта каштоўнасці, якія падзяляе большая частка каманды.
Базавыя каштоўнасці - гэта не канстанта. Яны могуць мяняцца, дапаўняцца ў залежнасці ад змены стратэгіі кампаніі. Не варта іх прыдумляць ці слепа капіяваць каштоўнасці іншых кампаній. Таксама не варта прыцягваць знешніх экспертаў, разлічваючы на тое, што яны створаць гэтыя каштоўнасці для вас: каштоўнасці павінны нарадзіцца ўнутры кампаніі.
Даўным-даўно я працаваў праграмістам у кампаніі, якая займаецца сеткавым маркетынгам. У ёй панаваў культ боса: яго партрэты і цытаты віселі ў кабінетах. Усе супрацоўнікі павінны былі быць пасіянарыямі, рабіць свет лепшым. Там замест звычайнага прывітання была ў хаду такая крычалка: "100 мільярдаў - наш лёс!". Цяпер гэта здаецца смешным, а тады было не вельмі весела. Гэта прыклад таго, як рабіць не трэба, прыклад псеўдакультуры.
Вернемся да Badoo. У нейкі момант мы сабраліся, пабрэйнстэрмілі і стварылі спіс нашых базавых каштоўнасцяў.
Але важны не сам спіс, а тое, як мы яго выкарыстоўваем.
Па-першае, мы выкарыстоўваем яго пры найме: імкнемся зразумець, ці гатовы кандыдаты падзяліць нашы базавыя каштоўнасці. Па-другое, мы выкарыстоўваем яго для адзнакі супрацоўнікаў: на выпрабавальным тэрміне, квартальным і паўгадавым рэўю.
Як мы ацэньваем кандыдатаў на сумоўях? Задаем пэўныя пытанні. Напрыклад, пра мінулыя памылкі; даведаемся стаўленне да іх, каб зразумець, наколькі чалавек валодае ўсвядомленасцю, наколькі ён самакрытычны і здольны вучыцца на сваіх памылках.
Глядзім на рэакцыю на пытанні, адказы на якія кандыдат не ведае. Многія пачынаюць круціцца, адводзіць размову ў іншы бок ці адразу здаюцца. Мы ж любім, калі чалавек спрабуе лагічна дайсці да правільнага адказу і, ужо упёршыся ў столь, шчыра кажа, што ён не ведае. У гэтым выпадку мы бачым, што чалавек здольны прызнацца ў тым, што ён нешта не разумее, і гэта нармальна.
Пытаемся, ці ёсць людзі, якім суіскальнік дапамог у кар'еры і ў развіцці, як ён ім дапамог. Гэта прыкмета таго, што чалавек адкрыты свету, готаў дапамагаць іншым.
Цікавімся, ці ёсць людзі, у якіх кандыдат сам навучыўся нечаму апошнім часам. Гэта ўскосна сведчыць аб тым, наколькі чалавек, па-першае, любіць вучыцца, па-другое, удзячны людзям, якія яго акружаюць і гатовы даваць яму нешта новае.
Цікава даведацца і пра акалічнасці сыходу з папярэдняга месца працы. Тут нас цікавіць не столькі прычына звальнення, колькі тое, як чалавек перадаў свае абавязкі: ці падрыхтаваў усё, ці кінуў — і гары яно сінім полымем? Гэта сведчыць аб адказнасці.
Часта людзі на сумоўі гавораць, што хочуць развівацца і таму сышлі з папярэдняй кампаніі. Цікава даведацца: а што перашкаджала разьвівацца там? Адказваючы на гэтае пытанне, кандыдаты часам пачынаюць шукаць вінаватых, казаць, што начальнік быў нейкі не такі, калегі дурныя і г. д. Так мы правяраем, наколькі чалавек праактыўны, наколькі ён гатовы ўсведамляць сваю праблему і нешта рабіць для яе. рашэнні.
Рэгулярная праца па згуртаванні калектыва
Усвядоміўшы і сфармуляваўшы культуру кампаніі, трэба працаваць над згуртаваннем калектыву. Я разбіў гэта на некалькі напрамкаў:
- праца з нефармальнымі лідэрамі;
- работа з навічкамі;
- праца са складанымі супрацоўнікамі;
- правільныя сустрэчы сам-насам;
- улік асабістых абставін;
- ухіленне раз'яднанасці.
Нефармальныя лідэры
Нефармальныя лідэры - эфектыўны інструмент у руках тымлід. Праз іх мы можам праецыраваць мэты кампаніі на астатніх удзельнікаў калектыву.
Не праціскаць, а прадаваць
Галоўнае ў працы з нефармальным лідэрам - давер. Не варта дзейнічаць дырэктыўна, казаць яму, што рабіць і як. Трэба пераканаць яго, што задача важная, яе рашэнне зробіць кампанію лепшай. Або звярнуцца да яго як да эксперта і спытаць: «Глядзі, у нас ёсць такая праблема. Як думаеш, як лепш яе вырашыць?». Гэта пацвярджае аўтарытэт лідэра, а ён з'яўляецца яго галоўнай прыладай і зброяй.
Хваліць, шанаваць
Своечасова хвалеце нефармальнага лідэра. Гэтая рада падыходзіць для ўзаемадзеяння з любым супрацоўнікам, але ў выпадку з нефармальным лідэрам пахвала яшчэ важнейшая.
Не замахвацца на аўтарытэт
Не падвяргайце сумненню аўтарытэт нефармальнага лідэра, не крытыкуйце яго публічна і не кпіце з яго. Для вас ён не супернік: фармальны кіраўнік і нефармальны лідэр гуляюць на розных палях. У першага ёсць куча інструментаў для ўздзеяння на калектыў, у другога, па вялікім рахунку, - толькі яго ўплыў і аўтарытэт.
Прымаць зваротную сувязь
Прыслухоўвайцеся да зваротнай сувязі ад нефармальных лідэраў (з нагоды іншых супрацоўнікаў, працэсаў) - яны гэта шануюць. Той факт, што вы прыслухоўваецеся, таксама пацвярджае аўтарытэт нефармальнага лідэра.
Ускласці фармальную адказнасць
Па магчымасці варта ўскласці на нефармальнага лідэра фармальную адказнасць. У даляглядзе гэта знішчыць матывацыю сыходзіць у апазіцыю, а таксама задаволіць лідэрскія амбіцыі нефармальнага лідэра.
Праца з навічкамі
З аднаго боку, навічкі - гэта тыя людзі, якія прыносяць з сабой усё самае свежае, цікавае, эфектыўнае, пра што вы, магчыма, не ведалі. З іншага боку, гэта тыя людзі, якія патэнцыйна могуць "размываць" культуру кампаніі.
Што робім мы ў Badoo?
«Пяшчотны» онбордынг
Мы з першага дня прызначаем пачаткоўцу куратара. Гэта можа быць лід ці любы дасведчаны супрацоўнік, які гатовы ў любы час адказаць на пытанні пачаткоўца. Мы не кідаем новага супрацоўніка адразу на рашэнне "баявых" задач і не патрабуем ад яго шмат чаго. Першыя некалькі тыдняў навічок проста ўваходзіць у курс справы ў цесным кантакце з куратарам.
Рэгулярная зваротная сувязь
Першы час навічкі вельмі гэтага чакаюць, таму што, па вялікім рахунку, зваротная сувязь для іх - адзіны арыенцір і паказчык таго, правільна яны ўсё робяць ці не. У Badoo першыя два месяцы кіраўнік кожны тыдзень сустракаецца з навічком сам-насам і абмяркоўвае з ім усе пытанні, якія ўзніклі. Важна вельмі асьцярожна працаваць з крытыкай у гэты перыяд. Варта, наадварот, казаць, што памыляцца - нармальна, асабліва ў першыя часы. Карысна прыцягваць HR-адмыслоўца, каб пачатковец мог даць фидбэк свайму кіраўніку: тое, што ён не можа сказаць у асобу, ён скажа HR-мэнэджару.
Уцягванне ў нефармальныя зносіны
Не трэба пакідаць пачаткоўцаў за бортам нефармальных зносін. Пайшлі абедаць аддзелам - паклічце пачаткоўца. Адзначаеце чыйсьці дзень нараджэння - запросіце пачаткоўца. Ён можа адмовіцца, але праз нейкі час абавязкова пагодзіцца. Галоўнае - даць яму зразумець, што ён не лішні, а паўнапраўны член калектыву.
Ініцыятывы
З ініцыятывамі таксама вельмі важна працаваць беражліва. Гэта не значыць, што трэба рабіць усё, што прапануе навічок. Цяжар даказвання карыснасці, змена які склаўся статуту-кво ў кампаніі ляжыць на які прапануе, гэта значыць у дадзеным выпадку на новым супрацоўніку. Калі яго ініцыятыва з нейкіх прычын не падыходзіць, паспрабуйце аргументавана, як з прафесіяналам пагаварыць, чаму гэта не падыходзіць.
Дапамога
У першыя часы дапамога для пачаткоўцаў вельмі важная. Мы ўсе зацікаўлены ў тым, каб новы супрацоўнік як мага хутчэй адаптаваўся і пачаў рашаць баявыя задачы. Часта навічкі баяцца звяртацца па дапамогу, бо лічаць свае пытанні дурнымі. Сёння ён ужо падыходзіў адзін раз: яшчэ раз падыдзе - мусіць, падумаюць, што ён непрафесійны. Мы тлумачым, што ў гэтым няма нічога дрэннага: трэба падыходзіць да калегі, як толькі ты "упёрся" у праблему. Паспрабаваў паўгадзіны-гадзіну разабрацца - і нічога не атрымліваецца? Падыдзі, інакш толькі горш зробіш усім.
Праца са складанымі супрацоўнікамі
Складаныя супрацоўнікі - гэта людзі, якія працуюць супраць культуры кампаніі, супраць яе базавых каштоўнасцяў. Гэта супрацоўнікі, якія сістэматычна дапускаюць непаважлівыя выказванні, спрабуюць падарваць аўтарытэт кіраўніка і т. д. Як з імі працаваць?
Зразумець сапраўдныя матывы супраціву
Гэта можа быць крыўда, якую вы не заўважылі, а можа быць такая пазіцыя па жыцці: я супраць, і ўсё. Можна паспрабаваць спытаць аб гэтым напрамую. Калі высветліць, у чым праблема, не атрымліваецца і чалавек сыходзіць у глухую абарону, можна паспрабаваць пагаварыць з людзьмі, з якімі ён цесна мае зносіны. Магчыма, яны пральюць святло на матывы.
Калі матывы зразумелыя, то паспрабаваць дамовіцца
Магчыма, недзе давядзецца пайсці на кампраміс. Калі ж дамовіцца напрамую з супрацоўнікам не атрымліваецца, можна паспрабаваць прыцягнуць так званага парламенцёра, напрыклад дасведчанага HR-спецыяліста, які пагаворыць сам-насам з супрацоўнікам, пагаворыць сам-насам з вамі, зробіць высновы і дасць каштоўныя рэкамендацыі і таму, і іншаму.
Аддаліць супрацоўніка: напрыклад, перавесці ў іншую каманду
Бывае канфлікт на асобасным узроўні: людзі проста адно аднаго не любяць, і ўсё. У гэтым выпадку можна паспрабаваць перавесці чалавека ў іншы аддзел, каб не страціць каштоўнага супрацоўніка.
ігнараваць
Калі апісаныя вышэй меры не дапамагаюць, можна паспрабаваць выключыць чалавека з працэсаў, у якіх ён лічыць сябе значным. Гэта стукне па яго аўтарытэце і, магчыма, абразуміць.
Звольніць
Калі і гэта не працуе, то застаецца толькі адзін варыянт - растацца са складаным супрацоўнікам, таму што пастаянныя канфлікты з ім згубна адбіваюцца на аўтарытэце кіраўніка.
Правільныя сустрэчы сам-насам
Нагадаю, што мы зараз гаворым толькі пра нефармальныя адносіны. Я лічу, што рэгулярныя сустрэчы сам-насам з супрацоўнікамі — гэта выдатны фармат для таго, каб пабудаваць даверныя адносіны паміж кіраўніком і падначаленымі. На 1:1, апроч працоўных момантаў, варта надаваць увагу і каляпрацоўным пытанням.
- Дайце першае слова вашаму падначаленаму. Магчыма, у яго, што называецца, накіпела і ён рыхтаваўся. Не варта яго перабіваць: няхай выкажацца.
- Абмяркуйце складанасці. І працоўныя, і непрацоўныя, якія могуць адбіцца на працоўных працэсах.
- Абмяркуйце адносіны з калегамі: ці ўсё там добра. Калі вы даведаліся, што ёсць нейкія праблемы, то прапануйце сваю дапамогу, дакладней, спытаеце, чым вы як кіраўнік можаце дапамагчы. Галоўнае - не забыцца сапраўды дапамагчы, калі супрацоўнік пра гэта папросіць.
- Савет, які я вычытаў у кнізе Максіма Батырова «45 татуіровак мэнэджара». У канцы сустрэчы, калі накшталт як аб усім ужо пагаварылі, задайце пытанне: "Што яшчэ нам варта абмеркаваць?" Некаторыя людзі менавіта ў гэты момант выдаюць самае цікавае.
Улік асабістых абставін
Калі ў кіраўніка і падначаленага склаліся даверныя адносіны, то падначалены цалкам спакойна можа ставіць вас у вядомасць аб нейкіх асабістых абставінах: нараджэнні дзіцяці, праблемах са здароўем, іпатэцы, разводзе і г. д. Усе мы людзі, і ўсякае можа адбыцца.
Што ў гэтым выпадку зробіць пісьменны кіраўнік?
- Дасць перадышку. Перавядзе са складаных, крытычных праектаў на нізкапрыярытэтную цякучку.
- Адправіць у водпуск.
- Перагледзіць схему матывацыі. Калі чалавек узяў іпатэку, фінансавае пытанне ў яго выходзіць на першы план. Значыць, можна даць яму прэмію, калі ёсць завошта (замест той жа граматы).
- Зменіць графік працы. Напрыклад, калі ў чалавека дзеці пайшлі ў сад, можна скарэктаваць час пачатку працоўнага дня. Чаму б і не?
Калі кіраўнік чуе людзей, улічвае іх асабістыя абставіны, гэта шануецца. І наадварот: калі чалавек ведае, што кіраўнік у курсе яго праблем і не ўлічвае іх, гэта спараджае крыўды.
Устараненне раз'яднанасці
Раскажу, як мы змагаемся з раз'яднанасцю ў Badoo.
Сумесныя абеды
Я са здзіўленнем пачуў, што ў шматлікіх кампаніях супрацоўнікі ходзяць на абед у адзіночку ці парамі. Гэта вельмі неэфектыўна! Бо пакуль мы чакаем афіцыянта, можна кучу за ўсё абмеркаваць, даведацца нешта новае аб людзях, з якімі працуеш. Калі памеры офіса дазваляюць, можна арганізаваць сталовую, як гэта зрабілі мы. У абедзенныя гадзіны людзі з розных аддзелаў сядзяць плячом да пляча і абмяркоўваюць самыя розныя тэмы: вельмі выдатна працуе на згуртаванне калектыва.
Цімбілдынгі, карпаратывы з сем'ямі
У нашым выпадку тимбилдинги - гэта рэгулярныя (раз у тры месяцы) вылазкі куды заўгодна: лазертаг, боўлінг, більярд, проста паход у бар. Удзел у гэтых мерапрыемствах добраахвотны. Выбіраецца дзень, зручны для большасці, а навічкоў мы ўлічваем у першую чаргу, спрабуем як мага больш іх уцягнуць.
Карпаратывы ж у нашым выпадку - гэта па-сапраўднаму грандыёзныя мерапрыемствы, напрыклад выезды летам на тры дні. У гэтым годзе мы былі ў Чырвонай Паляне. Мы выяжджаем зь сем'ямі, але я ведаю, што гэта спрэчны момант. Так, ёсць мінусы: вядома, кошт, а таксама тое, што сем'і зніжаюць "тымбілдынгавасць" мерапрыемства. Ёсць людзі, якія аддаюць перавагу часу з сям'ёй, а не з калегамі. Але мы паспрабавалі розныя фарматы і спыніліся на гэтым. Па-першае, сямейнага чалавека значна прасцей выцягнуць на трохдзённае мерапрыемства з сям'ёй, чым аднаго, а ў нас большасць сямейныя. Па-другое, мы атрымліваем лаяльнага чалавека з боку - жонку або жонка. І часта бывае так, што сем'і, пазнаёміўшыся на карпаратыве, потым працягваюць сяброўскія зносіны ў звычайным жыцці.
Спорт, паходы, сплавы
Гэта вельмі просты і такі ж дзейсны метад згуртавання калектыву. У нас ёсць каманды па бегу, трыятлоне, настольным тэнісе. Мы кожны год ходзім на сплавы. Я ўвогуле лічу гэта адным з самых магутных спосабаў згуртавання калектыву, таму што ў незвычайных для сябе ўмовах, часам спалучаных з экстрымам, людзі даведваюцца пра сябе і пра навакольных абсалютна новыя рэчы.
Клубы па інтарэсах
Тых, хто не любіць спорт, можна захапіць гульнёй у шашкі, шахматы, «Што? Дзе? Калі?». Каля трох гадоў таму нашы калегі стварылі музычны гурт. Што цікава, многія з яе ўдзельнікаў на той момант альбо ўвогуле не ўмелі граць на музычных інструментах, альбо рабілі гэта вельмі няўпэўнена. Зусім нядаўна яны далечы чарговы канцэрт у офісе, і гэта было крута! Я памятаю, які гонар адчуў ад таго, з якімі людзьмі я працую.
Хакатоны
Таксама даволі просты спосаб. Людзі з розных аддзелаў збіраюцца для рашэння нейкай цікавай задачы, неабавязкова працоўнай. Піца, піва, сабраліся і нешта стварылі разам, а заадно даведаліся адзін пра аднаго шмат новага - таго, што ў працэсе рабочай руціны немагчыма высветліць.
Рэакцыя
Апошні блок - аб рэакцыі на рознага роду разбуральныя з'явы, якія дзейнічаюць супраць базавых каштоўнасцяў кампаніі, а значыць, згубна адбіваюцца на маральным клімаце ў камандзе.
панібрацтва
Калі кіраўнік і падначалены занадта захоплены сваімі сяброўскімі зносінамі, яны рызыкуюць перайсці межы. У гэтым выпадку мэнэджэра заўсёды варта памятаць аб тым, што ён мэнэджар (нават на сумесных п'янках і гулянках), і цвёрда спыняць выхад за мяжу, якую ён сам павінен для сябе акрэсліць.
Непаважлівыя выказванні і дзеянні
Гэта недапушчальна і вельмі разбуральна. Гэта тое, што атручвае атмасферу ў калектыве. Спыняйце такое, як толькі пачуеце/ўбачыце. І не забудзьцеся пасля разабрацца ў прычыне. Трэба зразумець, за такімі паводзінамі стаіць асабістая непрыязнасць ці працоўны канфлікт. Трэба зразумець, раскруціць гэта для таго, каб прадухіліць паўтарэнне такіх сітуацый. Напрыклад, бывае, што людзі затуляюць свае ўласныя промахі памылкамі іншых людзей ці аддзелаў. Распрацоўнікі вінавацяць тэсціроўшчыкаў, тэсціроўшчыкі - распрацоўшчыкаў. Часцяком гэта адбываецца таму, што людзі проста не ведаюць, чым займаецца суседні аддзел, не шануюць яго фундуш у агульную справу. Можна папрацаваць з гэтым, напрыклад, стварыўшы каналы для інфармавання аб поспехах падраздзяленняў, каб супрацоўнікі разумелі, хто чым займаецца ў кампаніі і ў чым заключаецца іх уклад.
Чуткі
З'яўленне чутак заўсёды з'яўляецца следствам недаінфармаванасці. Недаінфармаванасць - гэта нейкі вакуум, які запаўняецца бруд. Даведаўшыся пра існаванне нейкага слыху, мэнэджар павінен як мага больш праўдзіва растлумачыць, як ідуць справы ў рэчаіснасці, а пасля гэтага падумаць аб тым, каб стварыць нармальныя каналы для данясення падобнага роду інфармацыі: рассыланні, дайджэсты, рэгулярныя семінары і т. п.
Не так даўно ў нас у Badoo была падобная гісторыя. Бізнэс прыняў рашэнне перавесці частку распрацоўкі з Масквы ў Лондан - нармальнае бізнэсовае патрабаванне, як паказвае час, апраўданае. Але гэта спарадзіла чутку, што маскоўскі офіс зачыняецца. Гэтая думка настолькі шчыльна засела ў галовах у шматлікіх супрацоўнікаў, што нам прыйшлося прыкласці масу высілкаў для таго, каб развеяць слых. Толькі прадстаўце матывацыю людзей, якія ў гэта паверылі: "Навошта будаваць нейкія планы, калі хутка нас усё роўна зачыняць?"
Высновы
Як зрабіць так, каб нефармальныя адносіны працавалі на карысць бізнэсу?
- Усвядомце і сфармуйце культуру кампаніі. Наймайце людзей, якія падзяляюць вашыя каштоўнасці. Пазбаўляйцеся ад тых, хто дзейнічае супраць іх.
- Рэгулярна працуйце над згуртаваннем калектыва. Стварайце і развівайце фарматы, у якіх людзі змогуць завязваць нефармальныя адносіны.
- Рэагуйце на разбуральныя адхіленні. Памятайце, што вы менеджэр, а значыць, захавальнік культуры вашай кампаніі.
І галоўнае: даведвайцеся сваіх людзей! Пісьменна ўплятайце нефармальныя адносіны ў працоўныя. Гэта дасць вам поўную карціну, якая, у сваю чаргу, дасць магчымасць прымаць больш узважаныя рашэнні.
Крыніца: habr.com