У арганізацыйных зменаў дзве ключавыя праблемы - пачаць і не кінуць. Прычым, як ні дзіўна, не кінуць - складаней, чым пачаць.
Пачаць складана, калі змены запланаваны вялікія. Вырашаецца гэтая праблема проста - трэба пачаць патроху, кавалкамі. Для знаўцаў нагадаю гэта называецца agile, а яшчэ fail fast, fail cheap. Зрабіў крок, ацаніў, альбо выкінуў, альбо пакінуў, і робіш наступны. Людзям з больш сур'ёзнай адукацыяй скажу, што гэта - банальны цыкл Дэмінга, а не модная хіпсцерская выдумка.
Але потым змены згасаюць. Энтузіязм знікае, новыя крокі не робяцца, і нават не прыдумляюцца. Паступова адкочваюцца і тыя змены, якія былі зроблены. І ўсё вяртаецца на кругі свая.
Па маіх назіраннях, "кіданне" амаль заўсёды здараецца на другі месяц.
З жыцця завода я памятаю, што тамака адбывалася такая ж бздура. Першы месяц - э-ге-гей, усё бегаюць, мітусяцца, выдаюць эфектыўнасць, энтузіязм фантанам, "ну зараз-то ўсё будзе па-іншаму!".
А на другі месяц амаль заўжды адбываецца правал. Паказчыкі няўхільна скочваюцца ўніз, да ранейшых значэнняў. Энтузіязм згасае, адбываецца выгаранне, усё лаюцца, мацюкаюцца і дружна кідаюць пачатыя змены. На радасць крытыкаў і назіральнікаў. Зразумела, ініцыятары змен, пасля, больш падобным глупствам не займаюцца.
Гэта і ёсць праклён другога месяца. З-за яго змены спыняюцца. Але, самае паганае, удзельнікі зменаў адмаўляюцца не толькі ад таго, што рабілі ў першы месяц, але і ўвогуле ад ідэі якіх-небудзь зменаў. Аж да таго, што пераходзяць у шэрагі крытыкаў і назіральнікаў ("у мяне не атрымалася, значыць і ты не лезь").
Насамрэч, ніякага праклёну няма, калі раскласці яго па палічках. Паспрабуем.
Першае - адкуль наогул узяўся месяц? Тут усё банальна - у большасці кампаній традыцыйная, месячная справаздачнасць. Мэта зменаў ставіцца на месяц («у гэтым месяцы нам трэба…»). Пераадольваецца лёгка - працаваць тыднямі (мы так на заводзе рабілі), дэкадамі (так адна фабрыка знаёмая працавала), або выкарыстоўваць спрынты прыдатнай даўжыні.
Другое - старт змен «рукамі». У першы месяц яшчэ не сталі працэсы, сістэма, інструменты. Усё робіцца пешшу, хуценька, найпростымі метадамі, "давай-давай" і г.д. Вынік атрымліваецца хуткі, але не сістэмны. Рэальная перабудова яшчэ не адбылася, проста ўсё сціснулі булкі і пабеглі да фінішу.
На другі месяц прыходзіць усведамленне, што бегаць са сціснутымі булкамі няёмка. Жадаецца сістэмнасці, парадку, зразумеласці і празрыстасці. Прычым, жадаецца ўсім. Ініцыятар змен стаміўся бегаць у мыле, займацца мікраменеджментам, сачыць за ўсімі задачамі і падскокваць з-за любога адхіленні. Людзі стаміліся ад сталай змены курсу, штодня змяняюцца правіл, сталага ціску і панукванні.
Трэцяе - некаторыя метады першага месяца даводзіцца выкідваць. Нажаль, часцяком гэта метады, якія давалі істотны дадатак да выніку. У кароткай перспектыве яны былі дзейснымі, але на пастаяннай аснове іх прымяняць немагчыма.
Усё гэта разам складаецца ў праклён другога месяца. З'яўляецца выбар: далей бегчы з шылам у тыле, ці спыніцца, падумаць і сістэматызаваць дзейнасць. Няцяжка здагадацца, што людзі выбіраюць.
Але тут здараецца новая непрыемнасць – аказваецца, сістэматызаваць досвед бегу з перашкодамі не вось так проста. Адна справа - намаляваць працэс, які дае эфектыўнасць. Зусім іншае - самому быць гэтым працэсам. Гэта часта называюць "быць пагружаным у аперацыйны менеджмент".
Пакуль ты бегаеш і раздаеш падпатыльнікі, усё працуе. Як толькі ты пайшоў у водпуск, або прысеў адпачыць, людзі перастаюць працаваць з ранейшай аддачай. Бо няма працэсу, інструкцыі, методыкі, як трэба дзейнічаць. Ёсць толькі ты са сваімі патыліцамі, угаворамі і дапамогай.
І што рабіць? Прыняць праклён другога месяца, як непазбежнае зло. Пастарацца, вядома, не праваліцца, ці праваліцца не занадта моцна.
Але галоўнае - ператварыць вопыт першага месяца ў сістэму. Першы месяц для гэтага і патрэбен - эксперыменты, праверка гіпотэз, той самы agile і fail fast, fail cheap. Яго мэта - хутка зразумець, якія метады працуюць, а якія - не. Не марнаваць шмат часу і грошай на аўтаматызацыю, тэхнічныя сродкі, размовы. Скласці злепак, выява працаздольнага працэсу.
А ў другім месяцы ператварыць яго ў сістэму. Не параючыся на рахунак таго, што вынік просядзе.
Праўда, ёсць бо і другі бок - заказчыкі змен. Ты накшталт разумееш, што ў другім месяцы будзе правал, трэба ўсё ўстаканіць і паставіць на рэйкі. А замоўцы не ведаюць і патрабуюць новага росту.
Дай ім, заказчыкам, пачытаць гэты тэкст. Калі яны жадаюць імгненнага выніку і высокіх страт, то працягнуць на цябе ціснуць. Калі яны жадаюць устойлівага росту, то дадуць табе час на сістэматызацыю змен.
Праўда, не забудзься, што праклёны трэцяга месяца не існуе.
Крыніца: habr.com