"Матрыца" - фільм братоў сясцёр Вачоўскі - насычаны сэнсамі: філасофскімі, рэлігійнымі і культурнымі, а часам у ім знаходзяць . Ёсць яшчэ адзін сэнс - камандны. У камандзе ёсць мацёры тымлід і малады спецыяліст, якога трэба хутка навучыць, уліць у каманду і адправіць выконваць задачу. Так, прысутнічае спецыфіка са скуранымі плашчамі і сонцаахоўнымі ачкамі ў памяшканні, але ў астатнім кіно пра камандную працу і веды.
На прыкладзе "Матрыцы" раскажу, навошта кіраваць ведамі ў камандзе, як упісаць кіраванне імі ў працоўны працэс, што такое "кампетэнтнасць" і "мадэлі кампетэнцый", як ацэньваць экспертнасць і перадаваць вопыт. А яшчэ разбяру кейсы: сыход каштоўнага супрацоўніка, жадаю больш атрымліваць, кіраванне ведамі падчас распрацоўкі.
Цімлідаў турбуюць розныя пытанні. Як хутчэй і якасней пабудаваць суперкаманду? Быццам бы і бюджэты ёсць, і праекты ёсць, а людзей няма ці яны марудна навучаюцца. Як не страціць каштоўныя веды? Людзі часам сыходзяць ці прыходзіць кіраўніцтва і кажа: «Трэба скараціць 10% супрацоўнікаў. Але каб нічога не зламалася!» Ці будзе на afterparty? На ўсе гэтыя пытанні ў нас адказвае адна дысцыпліна - кіраванне ведамі.
Кіраванне ведамі - ключ да адказаў
Напэўна ў вас ёсць досвед, як гадаваць каманду ці як звальняць людзей, але досведу як пасля канферэнцый арганізоўваць вечарынкі ў вас няма. Вы спытаеце, чым падабенства? Ва ўсвядомленасці дзеянняў.
Я асэнсавана падышоў да пытання, як працаваць з людзьмі, пасля слоў HR:
- Табе патрэбныя сеньёры-распрацоўшчыкі, але давай мы наймем джуніёраў, а сеньёраў сам вырасціш?
Колькі часу спатрэбіцца, каб зрабіць сеньёра з джуніёра? 2 гады, 5 гадоў, 25? А колькі - распрацаваць сайт канферэнцыі ? Мусіць, не больш пары-тройкі месяцаў. Атрымліваецца, што мы, распрацоўшчыкі, умеем ацэньваць фічы: валодаем практыкай дэкампазіцыі праграмных сістэм. А як дэкампазіраваць людзей, не ведаем.
Людзей таксама можна дэкампазіраваць. Кожнага з нас можна аблічбаваць і раскласці на "атамы" ведаў, уменняў і навыкаў. Гэта лёгка прадэманстраваць на прыкладзе гісторыі з "Матрыцы" - фільма, якому ўжо 20 гадоў.
Сардэчна запрашаем у Матрыцу
Для тых, хто не глядзеў ці ўжо забыўся, кароткі некананічны выклад сюжэту. Знаёмцеся, героі.
Галоўны герой - Марфеус. Гэты дзядзька валодаў рознымі відамі адзінаборстваў і прапаноўваў людзям таблеткі.
Дзіўная жанчына Піфія, у яе пячонкі, і яна аракул. Але цяпер у Расіі мода на імпартазамяшчэнне, таму — прадракальніца. Піфія славілася тым, што адказвала на пытанні двухсэнсоўнымі фразамі.
Два вышыбайлавы і ўдзельнікі каманды — Нэо і Трыніці.
Аднойчы Марфэйс трапіўся з таблеткамі і яго пацягнуў да сябе ў штаб “агент ахранкі” Сьміт з пазыўным “Эльф”. Трыніці і Нэо ўзяліся выцягваць Марфэуса з турмы. Яны не разумелі, як гэта зрабіць, і таму вырашылі спытаць разумнага чалавека. Прыйшлі да Піфіі:
НіТ: - Як нам Марфаўса дастаць?
П: - А што ў вас для гэтага ёсць, што вы ўмееце?
Каб вырашыць праблему, патрэбны пэўныя навыкі або кампетэнцыі. здольнасці вырашаць пэўны клас задач. Якія кампетэнцыі патрэбны камандзе для таго, каб дасягаць яе мэт?
Кампетэнцыя
Кожны з нас валодае вялікай колькасцю кампетэнцый, кожная з якіх - сукупнасць трох кампанентаў.
Кампетэнцыя - гэта веды, навыкі і характар.
Першыя два складнікі - гэта нашы ўменні або Hard Skills. Мы нешта ведаем і ўмеем - адзін ведае, як дабрацца з Піцера ў Маскву, іншы - чаму люкі круглыя. Таксама ёсць практычныя навыкі, напрыклад, хуткага друку або ўменні карыстацца клікерам. У кожнага з нас ёсць рысы характару - гэта Soft Skills. Усе разам - гэта кампетэнцыі. У Нэо і Трыніці свае кампэтэнцыі: Нэо ўмеў лятаць, а Трыніці добра страляла.
Набор кампетэнцый дазваляе дзейнічаць больш асэнсавана, граматна і паспяхова.
Мадэль кампетэнцый
Разгледзім на прыкладзе распрацоўшчыкаў, з чаго складаецца мадэль кампетэнцый.
Практыкі і інструменты. Каб праграмаваць, трэба ведаць хаця б адну мову праграмавання, прынцыпы пабудовы складаных сістэм, умець тэсціраваць. Яшчэ мы ўмеем карыстацца рознымі прыладамі распрацоўкі - сістэмамі кантролю версій, IDE, знаёмыя з практыкамі кіравання - Scrum або Kanban.
Персанал і праца з ім. Гэта кампетэнцыі, звязаныя з фармаваннем каманды і працы ў ёй, з зваротнай сувяззю і матывацыяй супрацоўнікаў.
Прадметная вобласць. Гэта веды і навыкі ў канкрэтнай прадметнай вобласці. У кожнага яна свая, вялікая ці маленькая: фінтэх, рытэйл, блокчэйн ці адукацыя і г.д.
Вернемся да "Матрыцы". Усе кампетэнцыі, якія ёсць у камандзе Неа і Трыніці, адказваюць на тры простыя пытанні: што робім, як робім и хто робіць. Калі Піфія распавяла пра гэта Нэо і Трыніці, яны слушна заўважылі: "Класная гісторыя, але мы зусім не разумеем, як пабудаваць мадэль нашых кампетэнцый".
Як будаваць мадэль кампетэнцый
Калі вам хочацца пабудаваць мадэль кампетэнцый, каб потым яе выкарыстоўваць у сваёй дзейнасці - пачніце з асэнсавання таго, што вы робіце.
Стварайце мадэль ад працэсаў. Крок за крокам дэкампазіруйце, якія навыкі, уменні і веды патрэбны, каб выконваць чарговы этап вашай працы.
Што трэба для паспяховага завяршэння працэсу
Кампетэнцыі, якія патрабаваліся Нэо і Трыніці для вызвалення Марфеуса, уключалі навыкі стральбы, трукі, скачкі, збіццё ахоўнікаў рознымі прадметамі. Затым ім трэба было зразумець, куды ісці - навык арыентацыі ў будынку і карыстанні ліфтам. Пад канец спатрэбілася пілатаванне верталёта, стральба з кулямёта і выкарыстанне каната. Крок за крокам Нэо і Трыніці вызначылі неабходныя навыкі і пабудавалі мадэль кампэтэнцый.
Уся дзейнасць раскладваецца на веды і ўменні, якія патрэбны для вырашэння канкрэтнай задачы.
Але ці дастаткова толькі мадэлі, каб выкарыстоўваць яе ў кіраванні ведамі? Канечне не. Сам па сабе спіс патрэбных навыкаў - бескарысная тэма. Нават у рэзюмэ.
Каб разумець, як кіраваць ведамі лепш, трэба разумець узровень гэтых ведаў у вашай камандзе.
Ацэнка ўзроўню ведаў
Каб вырашыць, чым кожны будзе займацца падчас выратавальнай аперацыі, Нэо і Трыніці трэба зразумець, хто лепш валодае якімі навыкамі.
Для адзнакі падыдзе любая сістэма. Вымярайце хоць у ружовых слоніках, абы сістэма была адна. Калі ў камандзе адных супрацоўнікаў вы ацэньваеце ва ўдавах, а іншых у папугаях, вам будзе складана параўноўваць іх сябар з сябрам. Нават з каэфіцыентам x38.
Прыдумайце адзіную сістэму адзнакі.
Самая простая сістэма знаёмая нам са школы - гэта адзнакі ад 0 да 5. Нуль азначае поўны нуль - што ён яшчэ можа азначаць? Пяцёрка - чалавек можа нечаму навучыць. Напрыклад, я магу навучыць пабудове мадэляў кампетэнцый - у мяне пяцёрка. Паміж гэтымі значэннямі ляжаць іншыя стадыі: бываў на канферэнцыях, чытала кніжку, часта практыкуе.
Могуць быць іншыя сістэмы адзнакі. Вы суцэль можаце абраць прасцейшую.
Тут усяго 4 варыянты, заблытацца складана.
- Няма ведаў, няма практыкі - гэта не наш чалавек, ведамі ён наўрад ці падзеліцца.
- Ёсць веды і практыка - цалкам можа падзяліцца ведамі. Бярэм!
- Два прамежкавыя пункты - трэба думаць, дзе прымяніць чалавека.
Можна ўскладніць. Вымяраць глыбіню і шырыню, як мы робім гэта ў Cloveri.
Вызначыліся са шкалой? Але як ацэньваць узровень кампетэнцый, якімі валодаеце ці ваша каманда?
Распаўсюджаныя спосабы ацэнкі
Самаацэнка. Самы просты спосаб прыдумаў Нэо. Ён сказаў: «Я ведаю кунг-фу!», і многія паверылі - раз сказаў, значыць, ведае - абраны ўсё ж такі.
Метад самаацэнкі працуе, але ёсць нюансы. Супрацоўніка можна папрасіць ацаніць, наколькі ён валодае тым ці іншым навыкам. Але як толькі з'яўляецца ўплыў гэтай ацэнкі на нешта грашовае. узровень ведаў чамусьці падвышаецца. Ужух! І ўсе эксперты. Таму, як толькі каля адзнакі з'яўляюцца грошы, адразу самаацэнку прыбірайце далей.
Другі нюанс эфект Данінга-Кругера.
Некампетэнтныя не разумеюць сваю некампетэнтнасць у сілу сваёй некампетэнтнасці.
Інтэрв'ю з экспертамі. Нас клічуць у кампаніі ацэньваць узровень супрацоўнікаў, каб далей будаваць планы развіцця. Супрацоўнікі запаўняюць самаапытальнікі па сваіх , Мы на іх глядзім: "Класна, чарговы эксперт, цяпер пагутарым". Але пры размове чалавек хутка перастае выглядаць экспертам. Часцей за ўсё, такая гісторыя адбываецца з джунамі, часам з мідламі. Толькі на пэўным узроўні развіцця спецыяліста на самаацэнку можна абапірацца ўпэўнена.
Калі Нэо сказаў, што ведае кунг-фу, Марфэйс прапанаваў праверыць, чыё кунг-фу страмчэй. на практыцы. Адразу стала зразумела - Нэо толькі на словах Брус Лі ці на справе.
Практыка - самы складаны спосаб. Вызначэнне ўзроўню валодання кампетэнцыяй праз практычныя кейсы складаней і даўжэй, чым інтэрв'ю. Напрыклад, я ўдзельнічаў у конкурсе "Лідэры Расіі" і ў агульнай складанасці нас правяралі 5 дзён, каб вызначыць узровень па 10 кампетэнцыям.
Распрацоўка практычных кейсаў - дорага, таму часта абмяжоўваюцца першымі двума спосабамі: самаацэнкай и інтэрв'ю з экспертамі. Гэта могуць быць вонкавыя эксперты, а могуць быць з вашай жа каманды. Бо кожны ўдзельнік каманды ў нечым ды эксперт.
Матрыца кампетэнцый
Такім чынам, калі Нэо і Трыніці рыхтаваліся ратаваць Марфэуса, спачатку яны разабраліся, якія кампетэнцыі патрэбныя для ажыцьцяўленьня працоўнага працэсу. Потым ацанілі адзін аднаго і вырашылі, што страляць будзе Нэо. Трыніці спачатку будзе яму дапамагаць, але далей павядзе верталёт, бо Нэо з верталётамі не сябруе.
Мадэль разам з ацэнкамі даюць нам матрыцу кампетэнцый.
Вось так пісьменнае кіраванне ведамі прывяло Неа і Трыніці да перамогі, і яны выратавалі Марфеуса.
Як кіраваць з дапамогай мадэляў
Гісторыя пра чалавечкаў у акулярах і скураных штанах цікавая, але прычым тут распрацоўка? Пяройдзем да кейс прымянення ў рэальным жыцці мадэлі кампетэнцый, пабудаванай ад вашых працэсаў.
падбор
Кожны, хто звяртаецца да HR за новым супрацоўнікам, чуе пытанне: "А хто табе патрэбен?". Для хуткага адказу мы бярэм апісанне вакансіі папярэдняга чалавека і адпраўляем шукаць такога ж. Ці правільна так рабіць? Не.
Задача кіраўніка - памяншаць колькасць бутэлькавых рыльцаў у камандзе. Чым менш у вас кампетэнцый, якімі валодае толькі адзін чалавек, тым лепш камандзе. Менш бутэлькавых рыльцаў = вялікая прапускная здольнасць каманды = праца ідзе хутчэй. Таму пры пошуку чалавека выкарыстоўвайце матрыцу кампетэнцый.
Галоўны крытэр пры падборы - якія неабходныя вашай камандзе навыкі вы закрыеце гэтым чалавекам.
Дык вы павялічыце прапускную здольнасць вашай каманды.
Галоўнае пытанне, на якое трэба адказаць пры стварэнні новай вакансіі: «Хто на самой справе нам патрэбен?» Відавочны адказ - не заўсёды правільны. Калі мы кажам, што ў нас праблемы з прадукцыйнасцю сістэмы, ці абавязкова для рашэння браць архітэктара? Не, часам дастаткова купіць і наладзіць "жалезку". А гэта зусім іншыя навыкі.
адаптацыя
Як хутчэй адаптаваць адмыслоўцаў, якія нядаўна дашлі ў каманду і пакуль на выпрабавальным тэрміне? Добра, калі ёсць база ведаў, а калі яна актуальная - наогул выдатна. Але ёсць нюанс. Ён злучаны з тым, што чалавек вучыцца трыма спосабамі.
- Праз тэорыю — чытае кнігі, артыкулы на Хабры, ходзіць на канферэнцыі.
- Праз назіранні. Першапачаткова мы статкавыя жывёлы - першая малпа ўзяла палку, стукнула ёй другую, а трэцяя арганізавала курс "Сем эфектыўных спосабаў валодання палкай". Таму назіранне за кімсьці - звыклы спосаб навучання.
- Праз практыку. Навукоўцы, якія займаюцца кагнітыўнымі сістэмамі, кажуць, што першы спосаб добры, другі выдатны, а але самы эфектыўны – праз практыку. Без практыкі адаптацыя ідзе павольней.
Практыка? Кінем чалавека адразу ў бой? Але адзін ён можа і не выцягнуць.
Таму мы звычайна даём яму настаўніка. Часам гэта не працуе:
- У мяне сваіх спраў куча, а мне яшчэ гэты груз навесілі. Ты - тымлід, табе за гэта плацяць, сам з ім займайся!
Таму варыянт, які мы ўжываем пры пабудове плана развіцця каманды. шмат розных настаўнікаў для розных навыкаў. Эксперт у прататыпаванні падцягвае франтэндара ў стварэнні прататыпаў, эксперт у тэсціраванні вучыць пісаць тэсты ці хаця б паказвае, што ён звычайна робіць, з дапамогай якіх інструментаў і чэк-лістоў.
Мікранавучанне і настаўніцтва вялікай колькасцю спецыялістаў працуе лепш, чым адзін настаўнік.
Працуе лепш яшчэ і таму, што большасць праблем у кампаніях злучаны з камунікацыямі. Калі адразу прывучаеце чалавека шмат размаўляць і абменьвацца інфармацыяй, то, магчыма, праблем з камунікацыямі ў кампаніі не будзе. Таму, чым больш людзей прыцягнуты да адаптацыі чалавека, тым лепш.
Развіццё
- Дзе знайсці час на навучанне? Працаваць няма калі!
Калі вы выкарыстоўваеце мадэлі кампетэнцый, вам прасцей зразумець, як навучацца прама падчас працы. Якую даць практычную задачу, каб чалавек набраў веды.
Многія з вас ведаюць пра матрыцу Эйзенхаўэра, Якая кажа, што можна дэлегаваць, а што выконваць самому. Вось яе аналаг для кіравання ведамі.
Калі вы хочаце пастаянна культываваць веды ў камандзе, рабіце гэта хаця б часам у парах. саджайце людзей рабіць адну справу адначасова. Нават калі гэта тэрміновае і важнае, хай пачатковец займаецца ім разам з экспертам - хаця б запісвае, чаму эксперт менавіта так вырашае гэтую задачу, хай пытаецца, што незразумела - чаму ў гэты раз ребутнул сервер, а ў папярэдні - не ребутнул.
У кожным квадраце матрыцы заўсёды ёсць занятак для другога чалавека. Навічок амаль заўсёды можа ўсё рабіць самастойна, але часам за ім трэба даглядаць, а часам актыўна дапамагаць.
Гэта спосаб, як вучыць людзей, калі няма часу на навучанне, а ёсць час толькі на працу. Прыцягвайце супрацоўнікаў да тых рэчаў, на якія яны здольныя ў дадзены момант, і развівайце ў працэсе.
кар'ера
Да кожнага тымлід аднойчы прыходзіць супрацоўнік і задае пытанне: «Як мне атрымліваць больш? І даводзіцца экстранна прыдумляць, што ж трэба зрабіць супрацоўніку, каб праз тры месяцы яму паднялі заробак.
З матрыцай кампетэнцый адказы ў вас у кішэні. Успамінаем, што каманду трэба дубліраваць і максімальна размазваць веды па розных людзях. Калі разумеем, дзе ў камандзе праблема, вядома ж, першае заданне дапытліваму - палепшыць гэтую вобласць.
Як толькі вы выкарыстоўваеце кампетэнтнасны падыход, адразу пачынаецца больш асэнсаваны напрамак развіцця супрацоўнікаў. З матрыцай кампетэнцый заўсёды ёсць адказ на пытанне, як больш атрымліваць.
Каб больш атрымліваць - развівай патрэбныя камандзе кампетэнцыі.
Але будзьце ўважлівыя. Частая памылка, якую мы назіраем, калі кансультуем кампаніі - задаваць кірунак руху, не пацікавіўшыся жаданнем чалавека туды ісці. Ці ёсць матывацыя? Ці хоча ён развівацца ў нагрузачным тэсціраванні або займацца аўтаматызацыяй тэстаў?
Важны момант, калі мы гаворым пра развіццё чалавека - гэта зразумець яго матывацыю: чаму ён хоча навучыцца, што яму цікава. Калі чалавеку нецікава, веды не ўвойдуць. Наш мозг так уладкованы, што ён вельмі баіцца змен. Змены - гэта дорага, балюча і трэба марнаваць энергію. Мозг хоча выжыць, таму ён спрабуе любым спосабам уцячы ад новых ведаў. Пайсці на абед ці пакурыць. Або пагуляць. Або пачытаць сацсеткі. Так-так, зрабіць тое, чым мы звычайна займаемся, калі нам трэба нечаму навучыцца.
Калі матывацыі няма - вучыць бескарысна. Таму лепш вучыць пакрысе, але таму, што цікава. Калі мозгу цікава, яму не шкада падзяліцца энергіяй дзеля новых ведаў.
Сыход
Што рабіць са ведамі супрацоўнікаў, якія сыходзяць? Бываюць выпадкі, калі чалавек сыходзіць з кампаніі. Часта, пасля таго, як ён падпісаў заяву і бразнуў дзвярыма, аказваецца, што ён займаўся нечым важным, але пра гэта забыліся. Гэта праблема.
Калі ў вас ёсць матрыца кампетэнцый, вы разумееце, дзе ў ёй вузкія месцы, хто ў вас адзіны чалавек, які ўмее страляць ці вадзіць верталёт. Як тымлід, вы павінны вырашаць праблемы да таго, як яны наступяць: калі ў вас толькі адзін чалавек умее вадзіць верталёт, навучыце гэтаму каго-небудзь яшчэ.
Дублюйце людзей да таго, як яны сыдуць або іх саб'е аўтобус. Самае галоўнае, не забудзьцеся, што дубліраваць трэба і вас саміх. Добры той тымлід, які можа сысці, а каманда працягне працу.
І напрыканцы.
Тое, чаго мы не разумеем, нас палохае. Тое, што нас палохае, мы ўсяляк імкнемся не рабіць.
Ёсць прылады, якія дазваляюць больш асэнсавана займацца мэнэджментам у арганізацыі. Адзін з іх - гэта мадэль кіравання на аснове аблічбоўкі працэсу і людзей для больш асэнсаваных дзеянняў мэнэджэраў. На аснове гэтай мадэлі больш якасна наймаем, развіваем і кіруем людзьмі, ствараем прадукты і сэрвісы.
Ужывайце мадэлі кампетэнцый, будзьце больш асэнсаванымі мэнэджэрамі.
Калі вас зацікавіла тэма артыкула, і вы адчуваеце запатрабаванне ў структураваным кіраванні ведамі ў кампаніі, запрашаю 26 красавіка на - Першую ў Расіі канферэнцыю пра кіраванне ведамі ў IT. Мы сабралі ў шмат важных тэм: онбордынг пачаткоўцаў, праца з базамі ведаў, уцягванне супрацоўнікаў у knowledge sharing і многае іншае. Прыходзьце за працуючым вопытам вырашэння паўсядзённых задач.
Крыніца: habr.com