Epigraff:
Un tro, roedd y Draenog a'r Arth Bach yn cyfarfod yn y goedwig.
- Helo, Draenog!
- Helo, Arth Bach!
Felly, fesul gair, jôc wrth jôc, cafodd y Draenog ei tharo yn ei hwyneb gan yr Arth Fach...
Isod mae trafodaeth gan ein harweinydd tîm, yn ogystal â Chyfarwyddwr Datblygu Cynnyrch RAS Igor Marnat, am fanylion gwrthdaro gwaith a dulliau posibl ar gyfer eu rheoli.
Mae'r rhan fwyaf o'r gwrthdaro y byddwn yn dod ar ei draws yn y gwaith yn datblygu yn ôl senario tebyg i'r un a ddisgrifir yn yr epigraff uchod. Mae yna nifer o gyfranogwyr sydd ar y dechrau yn eithaf ffafriol tuag at ei gilydd; maent yn ceisio datrys rhyw broblem, ond yn y diwedd mae'r broblem yn parhau i fod heb ei datrys, ac am ryw reswm mae'r berthynas rhwng y cyfranogwyr yn y drafodaeth wedi'i difetha.
Mae bywyd yn amrywiol, ac mae amrywiadau yn digwydd yn y senario a ddisgrifir uchod. Weithiau nid yw'r berthynas rhwng y cyfranogwyr yn dda iawn i ddechrau, weithiau nid oes hyd yn oed mater sy'n gofyn am ateb uniongyrchol (fel, er enghraifft, yn yr epigraff), weithiau ar ôl y drafodaeth mae'r berthynas yn aros yr un fath ag o'r blaen, ond nid yw’r mater wedi’i ddatrys yn y pen draw.
Beth sy'n gyffredin ym mhob sefyllfa y gellir ei ddiffinio fel sefyllfa o wrthdaro gwaith?
Yn gyntaf, mae dwy ochr neu fwy. Gall y partïon hyn feddiannu gwahanol leoedd yn y sefydliad, bod mewn perthynas o gydraddoldeb (cydweithwyr mewn tîm), neu ar wahanol lefelau o'r hierarchaeth (bos - is-swyddog), bod yn unigol (gweithiwr) neu grŵp (mewn achosion o wrthdaro rhwng gweithiwr a thîm neu ddau dîm), ac ati. Mae lefel yr ymddiriedaeth rhwng y cyfranogwyr yn dylanwadu'n fawr ar y tebygolrwydd o wrthdaro a pha mor hawdd yw ei ddatrys. Po orau mae'r pleidiau yn adnabod ei gilydd, po uchaf yw lefel yr ymddiriedaeth, y mwyaf yw'r siawns y byddant yn dod i gytundeb. Er enghraifft, mae aelodau o dîm dosbarthedig nad ydynt erioed wedi rhyngweithio wyneb yn wyneb yn fwy tebygol o brofi gwrthdaro dros fater gwaith syml na phobl sydd wedi cael o leiaf ychydig o ryngweithio wyneb yn wyneb. Felly, wrth weithio mewn timau gwasgaredig, mae'n bwysig iawn sicrhau bod holl aelodau'r tîm yn cyfarfod yn bersonol â'i gilydd o bryd i'w gilydd.
Yn ail, mewn sefyllfa o wrthdaro yn y gwaith, mae’r partïon mewn sefyllfa o ddatrys rhyw fater sy’n bwysig i un o’r partïon, i’r ddau ohonyn nhw, neu i’r sefydliad yn ei gyfanrwydd. Ar yr un pryd, oherwydd manylion y sefyllfa, fel arfer mae gan y partïon ddigon o amser ac amrywiaeth o ffyrdd i'w datrys (ffurfiol, anffurfiol, cyfarfodydd, llythyrau, penderfyniadau rheoli, presenoldeb nodau a chynlluniau'r tîm, y ffaith hierarchaeth, ac ati). Mae hyn yn wahanol i’r sefyllfa o ddatrys mater gwaith (neu ddi-waith) mewn sefydliad o, er enghraifft, ddatrys cwestiwn pwysig: “Eh, plentyn, o ba ardal ydych chi?!” ar y stryd, neu'r gwrthdaro o'r epigraff. Yn achos datrys mater gwaith, mae ansawdd y broses waith a'r diwylliant o ddatrys problemau yn y tîm yn bwysig.
Yn drydydd, ffactor penderfynol y gwrthdaro (o safbwynt ein trafodaeth) yw'r ffaith na all y partïon i'r broses ddod yn annibynnol i ddatrysiad i'r mater sy'n addas i bob parti. Mae'r sefyllfa'n gofyn am ymyrraeth trydydd parti, canolwr allanol. Efallai bod y pwynt hwn yn ymddangos yn ddadleuol, ond, yn y bôn, os cafodd y sefyllfa wrthdaro ei datrys yn llwyddiannus heb ymyrraeth canolwr allanol, datryswyd y mater yn llwyddiannus ac ni ddirywiodd cysylltiadau'r partïon, dyma'r sefyllfa y dylem ymdrechu i'w chyflawni. . Mae'n debyg na fyddwn hyd yn oed yn gwybod am wrthdaro o'r fath, neu byddwn yn darganfod trwy siawns ar ôl iddo gael ei ddatrys. Po fwyaf o faterion y gall tîm eu datrys ar ei ben ei hun, y mwyaf effeithiol y bydd.
Nodwedd arall o'r gwrthdaro y mae'n werth ei chyffwrdd yw maint y dwyster emosiynol yn ystod y penderfyniad. Nid yw gwrthdaro o reidrwydd yn gysylltiedig â lefel emosiynol uchel. Nid oes rhaid i gyfranogwyr weiddi a chwifio eu breichiau er mwyn i'r sefyllfa fod, yn ei hanfod, yn wrthdaro. Nid yw'r mater wedi'i ddatrys, mae tensiwn emosiynol penodol yn bresennol (efallai nad yw'n cael ei fynegi'n glir yn allanol), sy'n golygu ein bod yn wynebu sefyllfa o wrthdaro.
A oes angen ymyrryd mewn sefyllfaoedd o wrthdaro o gwbl, neu a yw'n well gadael i'w datrysiad gymryd ei gwrs ac aros i'r broblem ei datrys ei hun? Angen. Nid yw bob amser yn eich pŵer neu gymhwysedd i ddatrys y gwrthdaro yn llwyr, ond mewn unrhyw sefyllfa, mewn gwrthdaro o unrhyw raddfa, gallwch gymryd safbwynt oedolyn, a thrwy hynny ddod â llawer mwy o bobl o'ch cwmpas iddo, lliniaru canlyniadau negyddol y gwrthdaro a chyfrannu at ei ddatrys.
Cyn edrych ar rai enghreifftiau o sefyllfaoedd gwrthdaro, gadewch i ni edrych ar rai pwyntiau pwysig sy'n gyffredin i bob gwrthdaro.
Wrth ddatrys gwrthdaro, mae'n bwysig bod uwchlaw'r frwydr, ac nid y tu mewn iddo (gelwir hyn hefyd yn “gymryd meta-safle”), hynny yw, i beidio â bod yn rhan o un o'r partïon yn y broses ddatrys. Fel arall, ni fydd cael cymrodeddwr allanol yn cynorthwyo'r penderfyniad ond yn cryfhau sefyllfa un o'r partïon ar draul y parti arall. Wrth wneud penderfyniad, mae’n bwysig ei fod yn cael ei dderbyn yn foesol gan bob plaid, fel y dywedant, “wedi’i brynu.” Felly, hyd yn oed os nad oedd y pleidiau wrth eu bodd â’r penderfyniad a wnaed, fe gytunon nhw’n ddiffuant o leiaf i’w weithredu. Fel maen nhw'n dweud, i allu anghytuno ac ymrwymo. Fel arall, bydd y gwrthdaro yn newid ei olwg, bydd y tân mudlosgi yn aros o dan y fawnog ac ar ryw adeg yn anochel bydd yn fflamio eto.
Yr ail bwynt, yn rhannol gysylltiedig â'r cyntaf, yw, os ydych chi eisoes wedi penderfynu cymryd rhan wrth ddatrys y gwrthdaro, cymerwch ef mor ddifrifol â phosibl o safbwynt cyfathrebu ac astudio'r cyd-destun. Siaradwch yn bersonol â phob un o'r partïon. Ar wahân gyda phob un, i ddechrau. Peidiwch â setlo ar gyfer post. Yn achos tîm dosbarthedig, o leiaf siaradwch trwy gyswllt fideo. Peidiwch â bod yn fodlon ar adroddiadau achlust ac adroddiadau llygad-dyst. Deall y stori, beth mae pob ochr ei eisiau, pam maen nhw ei eisiau, beth maen nhw'n ei ddisgwyl, ydyn nhw wedi ceisio datrys y mater hwn o'r blaen, beth fydd yn digwydd os na chaiff ei ddatrys, pa atebion maen nhw'n eu gweld, sut maen nhw'n dychmygu sefyllfa'r ochr arall, beth maen nhw'n ei feddwl , cywir neu anghywir, ac ati. Llwythwch yr holl gyd-destun posibl i'ch pen, gyda meddwl agored, gan gymryd bod pawb yn iawn. Nid ydych y tu mewn i'r gwrthdaro, rydych y tu allan iddo, mewn metaposition. Os yw'r cyd-destun ar gael mewn edefyn post yn unig, o leiaf darllenwch ef yn ei gyfanrwydd a'r edafedd a'r dogfennau sy'n gysylltiedig ag ef. Ar ôl i chi ei ddarllen, siaradwch â'ch llais o hyd. Rydych chi bron yn sicr o glywed rhywbeth pwysig nad yw yn y post.
Y trydydd pwynt pwysig yw'r ymagwedd gyffredinol at gyfathrebu. Mae'r rhain yn bethau cyffredin, dim byd cosmig, ond maent yn bwysig iawn. Nid ydym yn ceisio arbed amser, rydym yn siarad â'r holl gyfranogwyr, nid ydym yn beirniadu'r person, ond rydym yn ystyried canlyniadau ei weithredoedd (nid "rydych yn anghwrtais", ond "efallai y gallai'r bechgyn gael eu tramgwyddo gan y peth hwn”), rydyn ni'n rhoi'r cyfle i achub wyneb, rydyn ni'n cynnal trafodaethau yn bersonol, nid o flaen y llinell.
Mae gwrthdaro fel arfer yn cael ei achosi gan un o ddau reswm. Mae'r cyntaf yn ymwneud ag a yw person ar adeg gwrthdaro yn sefyllfa oedolyn neu yn sefyllfa plentyn (mwy am hyn isod). Mae hyn oherwydd ei aeddfedrwydd emosiynol, y gallu i reoli ei emosiynau (nad yw, gyda llaw, bob amser yn gysylltiedig â'i oedran). Yr ail reswm cyffredin yw amherffeithrwydd y broses waith, sy'n creu sefyllfaoedd o feysydd llwyd lle mae cyfrifoldeb yn cael ei ledaenu rhwng cyfranogwyr, nid yw disgwyliadau'r partïon yn dryloyw i'w gilydd, ac mae rolau yn y broses yn aneglur.
Yn unol â hynny, wrth ddatrys gwrthdaro (yn ogystal ag unrhyw fater arall), rhaid i reolwr gadw tri phersbectif mewn cof: tymor byr - datrys y mater / gwrthdaro yn y presennol, tymor canolig - i leihau'r tebygolrwydd y bydd gwrthdaro arall yn codi. am yr un rheswm, ac yn y tymor hir - i feithrin diwylliant oedolyn yn y tîm person.
Mae gan bob un ohonom blentyn mewnol, tua thair neu bedair oed. Mae'n cysgu'r rhan fwyaf o'r amser yn y gwaith, ond weithiau mae'n deffro ac yn cymryd rheolaeth. Mae gan y plentyn ei flaenoriaethau ei hun. Mae'n bwysig iddo fynnu mai hwn yw ei flwch tywod, mae ei fam yn ei garu yn fwy, ei beiriant yw'r gorau (y dyluniad yw'r gorau, mae'n rhaglennu'r gorau, ...). Mewn sefyllfa o wrthdaro, gall plentyn wasgu teganau, stompio ei draed a chracio ei sbatwla, ond ni all ddatrys materion oedolion (pensaernïaeth datrysiad, ymagweddau at brofion awtomataidd, dyddiadau rhyddhau, ac ati), nid yw'n meddwl yn nhermau buddion ar gyfer y tîm. Gall plentyn mewn gwrthdaro gael ei annog, ei gysuro a'i anfon i'r gwely trwy ofyn iddo ffonio ei oedolyn. Cyn dechrau trafodaeth mewn sefyllfa o wrthdaro, gwnewch yn siŵr eich bod yn siarad ag oedolyn, nid plentyn, a'ch bod chi eich hun yn sefyllfa oedolyn. Os mai eich nod gonest ar hyn o bryd yw datrys mater difrifol, rydych yn sefyllfa oedolyn. Os mai'ch nod yw stompio'ch traed a chracio llafn eich ysgwydd, mae hwn yn sefyllfa blentynnaidd. Anfonwch eich plentyn mewnol i'r gwely a ffoniwch oedolyn, neu aildrefnu'r drafodaeth. Mae person yn gwneud penderfyniad emosiynol, ac yna'n edrych am gyfiawnhad rhesymegol drosto. Ni fydd penderfyniad a wneir gan blentyn ar sail blaenoriaethau plant yn optimaidd.
Yn ogystal ag ymddygiad ar adeg gwrthdaro, mae safle plentyn neu oedolyn hefyd yn cael ei nodweddu gan lefel y cyfrifoldeb y mae person yn barod i'w gymryd arno'i hun. Yn ei amlygiadau eithafol, mae sefyllfa blentynnaidd rhaglennydd, yr wyf wedi cwrdd â hi fwy nag unwaith, yn edrych fel hyn: ysgrifennais y cod, a'i anfon i'w adolygu - mae fy ngwaith wedi'i orffen. Dylai adolygwyr ei adolygu a'i gymeradwyo, dylai SA ei wirio, os oes problemau, byddant yn rhoi gwybod i mi. Yn rhyfedd ddigon, mae hyd yn oed pobl weddol aeddfed a phrofiadol weithiau'n ymddwyn fel hyn. Pen arall y raddfa yw bod person yn ystyried ei hun yn gyfrifol am sicrhau bod ei god yn gweithio, yn cael ei gwmpasu gan brofion, wedi'i wirio'n bersonol ganddo, wedi llwyddo yn yr adolygiad (os oes angen, nid oes unrhyw broblem yn pingio adolygwyr, yn trafod materion trwy lais, ac ati) ac wedi'i atal, bydd SA yn darparu cymorth os oes angen, bydd senarios prawf yn cael eu disgrifio, ac ati. Mewn achosion arferol, mae'r rhaglennydd naill ai'n cychwyn yn agosach at ben yr oedolyn ar y raddfa, neu'n symud yno wrth iddo ennill profiad (ar yr amod bod y diwylliant cywir yn cael ei feithrin o fewn y tîm). Mewn achosion eithafol, mae'n parhau i weithio, fel arfer yn cymryd sefyllfa blentynnaidd, yna mae ef a'r tîm yn cael problemau a gwrthdaro o bryd i'w gilydd.
Mae meithrin y diwylliant cywir, aeddfed mewn tîm yn dasg bwysig i unrhyw reolwr. Mae'n cymryd amser hir ac ymdrech ddyddiol, ond mae'r canlyniad yn werth chweil. Mae dwy ffordd o ddylanwadu ar ddiwylliant tîm – arwain trwy esiampl (a fydd yn bendant yn cael ei ddilyn; mae’r tîm bob amser yn edrych at yr arweinydd) a thrafod a gwobrwyo’r ymddygiad cywir. Nid oes unrhyw beth abstruse neu ffurfiol iawn yma ychwaith, dim ond wrth drafod problemau, sylwi y gallai rhywbeth fod wedi'i wneud yma, pwysleisio eich bod wedi sylwi pan benderfynwyd yn gywir, canmoliaeth, nodi yn ystod yr adolygiad rhyddhau, ac ati.
Gadewch i ni ystyried nifer o sefyllfaoedd gwrthdaro nodweddiadol, o syml i gymhleth:
Gwrthdaro nad yw'n gysylltiedig â materion gwaith
Yn aml iawn ceir gwrthdaro yn y gwaith nad ydynt yn gysylltiedig â materion gwaith. Mae eu digwyddiad a rhwyddineb datrys fel arfer yn uniongyrchol gysylltiedig â lefel deallusrwydd emosiynol y cyfranogwyr, lefel eu haeddfedrwydd, ac nid ydynt yn gysylltiedig â pherffeithrwydd neu amherffeithrwydd y broses waith.
Enghreifftiau nodweddiadol: nid yw rhywun yn defnyddio'r peiriant golchi neu'r gawod yn ddigon aml, rhywbeth nad yw eraill yn ei hoffi, mae rhywun yn stwffio, tra bod eraill yn cael gwynt os ydynt yn agor y ffenestr, mae rhywun yn rhy swnllyd, ac mae angen tawelwch ar eraill i weithio, a yn y blaen. Mae'n well peidio ag oedi cyn datrys gwrthdaro o'r math hwn a pheidio â gadael iddynt ddilyn eu cwrs. Ni fyddant yn datrys ar eu pen eu hunain a byddant yn tynnu eich sylw oddi wrth eich gwaith bob dydd ac yn gwenwyno'r awyrgylch yn y tîm. Yn ffodus, nid yw eu datrys yn broblem fawr fel arfer - siaradwch yn dawel (un-i-un, wrth gwrs) gyda chydweithiwr sy'n esgeuluso hylendid, darparu seddau cyfforddus i bobl y mae'n well ganddyn nhw dawelwch / oerni, prynu clustffonau sy'n amsugno sain neu osod rhaniadau , etc.
Enghraifft arall y deuthum ar ei thraws sawl gwaith yn ystod fy ngwaith yw anghydnawsedd seicolegol aelodau'r tîm. Am ryw reswm, ni all pobl weithio gyda'i gilydd; daw pob rhyngweithiad i ben mewn sgandal. Weithiau mae hyn oherwydd y ffaith bod gan bobl farn begynol ar ryw fater dybryd (gwleidyddol fel arfer) ac nid ydynt yn gwybod sut i'w gadael y tu allan i'r gwaith. Mae eu darbwyllo i oddef ei gilydd neu newid eu hymddygiad yn dasg ofer. Yr unig eithriad yr wyf wedi dod ar ei draws yw cydweithwyr ifanc â chanfyddiadau agored; gellir dal i newid eu hymddygiad yn raddol trwy sgyrsiau cyfnodol. Fel arfer mae'r mater yn cael ei ddatrys yn llwyddiannus trwy eu rhannu'n wahanol dimau, neu o leiaf darparu'r cyfle i orgyffwrdd yn y gwaith yn anaml iawn.
Ym mhob un o'r sefyllfaoedd uchod, mae'n werth siarad â'r holl gyfranogwyr yn bersonol, gan drafod y sefyllfa, gofyn a ydynt yn gweld problem yn yr achos hwn o gwbl, gofyn beth, yn eu barn hwy, yw'r atebion, a sicrhau eu cyfranogiad wrth wneud hyn. penderfyniad.
O safbwynt optimeiddio'r broses waith (y safbwynt tymor canolig y soniais amdano), ni ellir gwneud llawer yma; yr unig bwynt ar gyfer optimeiddio yw ystyried y ffactor cydnawsedd wrth ffurfio tîm a pheidio â rhoi pobl. ynghyd ymlaen llaw pwy fydd yn gwrthdaro.
O safbwynt diwylliant tîm, mae sefyllfaoedd o'r fath yn codi'n llawer llai aml mewn timau â diwylliant aeddfed, lle mae pobl yn parchu'r tîm a chydweithwyr ac yn gwybod sut i ddatrys materion yn annibynnol. Yn ogystal, mae gwrthdaro o'r fath yn cael ei ddatrys yn llawer haws (yn awtomatig yn aml) mewn timau lle mae lefel uchel o ymddiriedaeth, mae pobl wedi gweithio gyda'i gilydd ers amser maith a/neu'n cyfathrebu'n aml y tu allan i'r gwaith.
Gwrthdaro yn ymwneud â materion gwaith:
Mae gwrthdaro o'r fath fel arfer yn cael ei achosi gan y ddau reswm ar unwaith, yn emosiynol (y ffaith nad yw un o'r cyfranogwyr yn sefyllfa oedolyn) ac amherffeithrwydd y broses waith ei hun. Efallai mai'r math mwyaf cyffredin o wrthdaro yr wyf wedi dod ar ei draws yw gwrthdaro yn ystod adolygiadau cod neu drafodaethau pensaernïaeth rhwng datblygwyr.
Hoffwn dynnu sylw at ddau achos nodweddiadol yma:
1) Yn yr achos cyntaf, ni all y datblygwr gael adolygiad cod gan gydweithiwr. Anfonir y clwt i'w adolygu, a does dim byd yn digwydd. Ar yr olwg gyntaf, nid oes gwrthdaro amlwg rhwng y ddwy ochr, ond os meddyliwch amdano, mae hwn yn dipyn o wrthdaro. Nid yw mater y gwaith wedi'i ddatrys, mae un o'r partïon (yn aros am adolygiad) yn profi anghysur amlwg. Is-fath eithafol o'r achos hwn yw datblygiad mewn cymuned neu mewn timau gwahanol, tra efallai na fydd gan yr adolygydd ddiddordeb yn y cod penodol hwn, oherwydd llwytho neu amgylchiadau eraill, efallai na fydd yn talu sylw i'r cais am adolygiad o gwbl, ac efallai na fydd y canolwr allanol (rheolwr sy'n gyffredin i'r ddwy ochr) ) efallai nad yw'n bodoli o gwbl.
Mae'r dull datrysiad sy'n helpu mewn sefyllfa o'r fath yn ymwneud yn union â phersbectif hirdymor, diwylliant oedolyn. Yn gyntaf, mae gweithgaredd smart yn gweithio. Ni ddylech ddisgwyl y bydd y cod sy'n hongian ar yr adolygiad yn denu sylw'r adolygydd ei hun. Mae angen inni helpu adolygwyr i sylwi arno. Pingani cwpl o bobl, gofyn cwestiwn ar syncape, cymryd rhan mewn trafodaethau. Yn amlwg, mae mewnforio undod yn fwy tebygol o niweidio na chymorth, mae angen i chi ddefnyddio synnwyr cyffredin. Yn ail, mae paratoi ymlaen llaw yn gweithio'n dda. Os yw'r tîm yn deall beth sy'n digwydd a pham, pam mae angen y cod hwn o gwbl, mae'r dyluniad wedi'i drafod a'i gytuno ymlaen llaw gyda phawb, mae pobl yn fwy tebygol o roi sylw i god o'r fath a'i dderbyn ar gyfer gwaith. Yn drydydd, mae awdurdod yn gweithio. Os ydych chi am gael eich adolygu, gwnewch lawer o adolygiadau eich hun. Gwnewch adolygiadau o ansawdd uchel, gyda gwiriadau go iawn, profion go iawn, a sylwadau defnyddiol. Os yw'ch llysenw yn adnabyddus yn y tîm, mae'n fwy tebygol y bydd eich cod yn cael ei sylwi.
O safbwynt llif gwaith, mae gwelliannau posibl yma yn flaenoriaeth gywir gyda'r nod o helpu'r datblygwr i gyflawni ei nodau ef a'r tîm (adolygu eraill, ysgrifennu llythyrau at y gymuned, mynd gyda'r cod gyda disgrifiad pensaernïaeth, dogfennaeth, profion, cymryd rhan mewn trafodaethau gyda cymuned, ac ati), atal clytiau rhag hongian yn y ciw am gyfnod rhy hir, ac ati.
2) Yr ail achos cyffredin o wrthdaro yn ystod adolygiadau cod neu ddyluniad yw safbwyntiau gwahanol ar faterion technegol, arddull codio, a dewis o offer. O bwysigrwydd mawr yn yr achos hwn yw lefel yr ymddiriedaeth rhwng y cyfranogwyr, sy'n perthyn i'r un tîm, a'r profiad o gydweithio. Mae diwedd marw yn digwydd pan fydd un o'r cyfranogwyr yn cymryd safbwynt plentynnaidd ac nid yw'n ceisio clywed yr hyn y mae'r interlocutor am ei gyfleu iddo. Yn aml, mae’n bosibl iawn y bydd y dull a gynigir gan y parti arall a’r dull a gynigir i ddechrau yn gweithio’n llwyddiannus ac nid oes ots mewn egwyddor pa un i’w ddewis.
Un diwrnod, paratôdd rhaglennydd o fy nhîm (gadewch i ni ei alw ef Pasha) ddarn gyda newidiadau i'r system gosod pecynnau, a ddatblygwyd ac a gefnogwyd gan gydweithwyr o adran gyfagos. Roedd gan un ohonynt (Igor) ei farn gref ei hun ynghylch sut yn union y dylid ffurfweddu gwasanaethau Linux wrth ddefnyddio pecynnau. Roedd y farn hon yn wahanol i'r dull a gynigiwyd yn yr ardal, ac ni allent gytuno. Yn ôl yr arfer, roedd terfynau amser yn dod i ben, ac roedd angen dod i ryw fath o benderfyniad; roedd angen i un ohonynt gymryd swydd oedolyn. Roedd Pasha yn cydnabod bod gan y ddau ddull hawl i fywyd, ond roedd am i'w opsiwn basio, oherwydd Nid oedd gan yr un na'r ail opsiwn unrhyw fanteision technegol amlwg.
Roedd ein trafodaeth yn edrych fel hyn (yn sgematig iawn, wrth gwrs, fe barhaodd y sgwrs am hanner awr):
- Pasha, mae gennym rewi nodwedd mewn ychydig ddyddiau. Mae'n bwysig inni gael popeth at ei gilydd a dechrau profi cyn gynted â phosibl. Sut allwn ni fynd trwy Igor?
— Mae eisiau sefydlu gwasanaethau yn wahanol, fe lynodd sylwadau yno i mi...
- A beth sydd yna, newidiadau mawr, llawer o ffwdan?
- Na, mae yna waith am ychydig oriau, ond yn y diwedd nid oes gwahaniaeth, bydd yn gweithio naill ffordd neu'r llall, pam mae hyn yn angenrheidiol? Fe wnes i rywbeth sy'n gweithio, gadewch i ni ei dderbyn.
- Gwrandewch, ers pryd ydych chi wedi bod yn trafod hyn i gyd?
- Ydyn, rydyn ni wedi bod yn nodi amser ers wythnos a hanner nawr.
- Ym... allwn ni ddatrys mater mewn cwpl o oriau sydd eisoes wedi cymryd wythnos a hanner, a pheidio â'i wneud?
- Wel, ie, ond dydw i ddim eisiau i Igor feddwl fy mod wedi ogofa ...
- Gwrandewch, beth sy'n bwysicach i chi, i gyhoeddi datganiad, ynghyd â'ch penderfyniad y tu mewn, neu i ladd Igor? Gallwn ei rwystro, yna, fodd bynnag, mae cyfle da i hedfan drwodd gyda'r datganiad.
- Wel ... byddai'n cŵl, wrth gwrs, sychu trwyn Igor, ond iawn, mae'r rhyddhau yn bwysicach, rwy'n cytuno.
- Ydy hi mor bwysig i chi beth yw barn Igor? A bod yn onest, nid yw'n rhoi damn o gwbl, mae eisiau ymagwedd unedig mewn gwahanol leoedd o'r peth y mae'n gyfrifol amdano.
- Wel, iawn, gadewch i mi wneud fel y mae'n gofyn yn y sylwadau a gadewch i ni ddechrau profi.
- Diolch, Pasha! Roeddwn i'n siŵr o'r ddau ohonoch y byddech chi'n fwy aeddfed, er bod Igorek yn hŷn na chi :)
Datryswyd y mater, rhyddhawyd y datganiad mewn pryd, nid oedd Pasha yn teimlo llawer o anfodlonrwydd, oherwydd cynigiodd ef ei hun ateb a'i roi ar waith. Roedd Igor yn falch ar y cyfan, oherwydd ... Cymerwyd ei farn i ystyriaeth a gwnaethant fel yr awgrymodd.
Math arall o'r un gwrthdaro yn ei hanfod yw'r dewis rhwng datrysiadau technegol/llyfrgelloedd/dulliau gweithredu mewn prosiect, yn enwedig mewn tîm gwasgaredig. Yn un o'r prosiectau, a oedd wedi'i leoli fel un sy'n defnyddio C/C++, daeth i'r amlwg bod rheolaeth dechnegol y prosiect yn bendant yn erbyn defnyddio STL (Standard Template Library). Mae hon yn llyfrgell iaith safonol sy'n symleiddio datblygiad, ac mae ein tîm wedi hen arfer â hi. Daeth i'r amlwg bod y prosiect yn llawer agosach at C nag at C ++, nad oedd wedi ysbrydoli'r tîm yn fawr, oherwydd ceisiodd y rheolwyr eu gorau a recriwtio chwaraewyr cŵl iawn. Ar yr un pryd, roedd rhan America o'r tîm, yn beirianwyr a rheolwyr, wedi gweithio yn y cwmni ers amser maith, yn gyfarwydd â'r sefyllfa bresennol, ac yn hapus â phopeth. Daethpwyd â rhan Rwsia o'r tîm at ei gilydd yn eithaf diweddar, o fewn ychydig wythnosau (gan gynnwys fi). Yn bendant, nid oedd rhan Rwsia o'r tîm am gefnu ar y dull arferol o ddatblygu.
Dechreuodd trafodaethau ysgrifenedig diddiwedd rhwng y ddau gyfandir, roedd llythyrau ar dair neu bedair sgrin yn hedfan yn ôl ac ymlaen, mewn llythyrau grŵp a rhai personol, o raglenwyr i raglenwyr a rheolwyr. Fel sy'n arferol, ni ddarllenwyd llythyrau o'r hyd hwn gan neb ond yr awduron a'u cefnogwyr selog. Creodd sgyrsiau gyda thensiwn, gan basio meddyliau aml-sgrîn i wahanol gyfeiriadau ynghylch manteision technegol yr STL, pa mor dda ydyw, pa mor ddiogel ydyw, ac yn gyffredinol, pa mor wych yw bywyd gydag ef, a pha mor ofnadwy ydyw hebddo. .
Parhaodd hyn i gyd yn eithaf hir, nes imi sylweddoli o'r diwedd ein bod yn trafod yr agweddau technegol ar y mater, ond nid oedd y broblem yn dechnegol mewn gwirionedd. Nid manteision neu anfanteision STL na'r anhawster o weithio hebddo yw'r broblem. Mae'r broblem braidd yn sefydliadol. Roedd angen i ni ddeall sut roedd y cwmni yr oeddem yn gweithio iddo yn gweithio. Nid oedd gan yr un ohonom brofiad o weithio mewn cwmni o'r fath o'r blaen. Y peth oedd, ar ôl i'r cod gael ei ddatblygu a'i ryddhau i gynhyrchu, bod cefnogaeth yn cael ei drin gan bobl hollol wahanol i dimau eraill, o wledydd eraill. Gallai'r tîm peirianneg enfawr hwn o ddegau o filoedd o beirianwyr (cyfanswm) ond fforddio lleiafswm cwbl sylfaenol o ddulliau technegol, fel petai, lleiafswm lleiaf. Ni ellid cefnogi unrhyw beth a oedd yn mynd y tu hwnt i'r safon beirianneg a sefydlwyd yn y cwmni yn gorfforol yn y dyfodol. Mae lefel tîm yn cael ei bennu gan lefel ei aelodau gwannaf. Wedi i ni ddeall cymhelliant go iawn gweithredoedd rhan Americanaidd y tîm, tynnwyd y mater hwn oddi ar yr agenda, a gyda'n gilydd fe wnaethom ddatblygu a rhyddhau'r cynnyrch yn llwyddiannus gan ddefnyddio'r safonau a fabwysiadwyd gan y cwmni. Ni weithiodd llythyrau a sgyrsiau yn yr achos hwn yn dda; cymerodd sawl taith a llawer o gyfathrebu personol i ddod at enwadur cyffredin.
O safbwynt y llif gwaith, yn yr achos penodol hwn, byddai'n ddefnyddiol cael disgrifiad o'r offer a ddefnyddir, y gofynion ar eu cyfer, cyfyngiadau ar ychwanegu rhai newydd, a chyfiawnhad dros gyfyngiadau o'r fath. Mae dogfennau o'r fath yn cyfateb yn fras i'r rhai a ddisgrifir ym mharagraffau Strategaeth Ailddefnyddio ac Amgylchedd Datblygu y “Llawlyfr Rheolwr ar gyfer Datblygu Meddalwedd”, a ddatblygwyd yn . Er gwaethaf ei oedran, mae'n disgrifio'n berffaith holl brif weithgareddau a chamau cynllunio datblygu meddalwedd o'r math hwn. Mae cael dogfennau fel hyn yn ei gwneud hi'n hawdd iawn trafod pa gydrannau a dulliau gweithredu y gellir eu defnyddio mewn cynnyrch, a pham.
O safbwynt diwylliannol, yn amlwg, gyda sefyllfa fwy aeddfed, lle mae'r partïon yn ceisio clywed a deall gwir gymhelliant gweithredoedd eu cydweithwyr a gweithredu yn seiliedig ar flaenoriaethau'r prosiect a'r tîm, ac nid yr ego personol. , byddai'r gwrthdaro yn cael ei ddatrys yn haws ac yn gyflymach.
Mewn gwrthdaro arall dros y dewis o ateb technegol, cymerodd hefyd amser amlwg i mi ddeall cymhelliant un o'r partïon (roedd yn achos anarferol iawn), ond ar ôl i'r cymhelliant fod yn glir, roedd yr ateb yn amlwg.
Y sefyllfa yw hyn: mae datblygwr newydd yn ymddangos mewn tîm o tua 20 o bobl, gadewch i ni ei alw'n Stas. Ar y pryd, ein hofferyn safonol ar gyfer cyfathrebu fel tîm oedd Skype. Fel y digwyddodd yn ddiweddarach, roedd Stas yn gefnogwr mawr o safonau agored a meddalwedd ffynhonnell agored, a defnyddiodd offer a systemau gweithredu yn unig yr oedd eu ffynonellau ar gael i'r cyhoedd ac a oedd yn defnyddio protocolau a ddisgrifiwyd yn gyhoeddus. Nid yw Skype yn un o'r offer hyn. Fe wnaethon ni dreulio llawer o amser yn trafod manteision ac anfanteision y dull hwn, ymdrechion i lansio analogau o Skype ar wahanol systemau gweithredu, ymdrechion Stas i argyhoeddi'r tîm i newid i safonau eraill, ysgrifennu ato'n bersonol trwy'r post, ei alw'n bersonol ar y ffôn, prynwch ail gyfrifiadur iddo yn benodol ar gyfer Skype, ac ati. Yn olaf, sylweddolais nad yw'r broblem hon, yn ei hanfod, yn dechnegol nac yn sefydliadol, mae braidd yn ideolegol, hyd yn oed, efallai y bydd rhywun yn dweud, yn grefyddol (ar gyfer Stas). Hyd yn oed pe baem yn cysylltu Stas a Skype yn y pen draw (a gymerodd sawl mis), byddai'r broblem yn codi eto ar unrhyw offeryn dilynol. Nid oedd gennyf unrhyw fodd gwirioneddol i newid bydolwg Stas, ac nid oedd unrhyw reswm i geisio newid bydolwg tîm a oedd yn gweithio'n berffaith yn yr amgylchedd hwn. Roedd y person a'r cwmni yn orthogonal yn eu golwg byd-eang. Mewn sefyllfaoedd o'r fath, ateb da yw trefniadol. Fe wnaethon ni drosglwyddo Stas i dîm arall, lle roedd yn fwy organig.
Y rheswm am y gwrthdaro hwn, yn fy marn i, yw'r anghysondeb rhwng diwylliant personol person penodol (sydd â barn gref nad yw'n caniatáu iddo gyfaddawdu) a diwylliant y cwmni. Yn yr achos hwn, camgymeriad y rheolwr ydyw, wrth gwrs. Roedd yn anghywir i ddechrau mynd ag ef ar brosiect o'r math hwn. Yn y pen draw symudodd Stas i brosiect datblygu meddalwedd ffynhonnell agored a rhagori yno.
Enghraifft dda o wrthdaro a achosir gan agwedd blentynnaidd y datblygwr a diffygion y broses waith yw sefyllfa lle, yn absenoldeb diffiniad o'r hyn a wnaed, mae gan y datblygwr a'r tîm SA ddisgwyliadau gwahanol o ran parodrwydd trosglwyddodd y nodwedd i QA. Credai'r datblygwr ei fod yn ddigon i ysgrifennu'r cod a thaflu'r nodwedd dros y ffens i QA - byddent yn ei ddatrys yno. Rhaglennydd gweddol aeddfed a phrofiadol, gyda llaw, ond dyna oedd ei drothwy mewnol ar gyfer ansawdd. Anghytunodd QA â hyn a gofynnodd am ddangos a disgrifio iddynt yr hyn yr oedd wedi'i wirio ei hun, a gofynnodd am sgript brofi ar eu cyfer. Roeddent wedi cael problemau ymarferoldeb gan y datblygwr hwn yn y gorffennol ac nid oeddent am wastraffu eu hamser eto. Gyda llaw, roedden nhw'n iawn - ni weithiodd y nodwedd mewn gwirionedd, ni wiriodd y cod cyn ei anfon at QA.
I ddatrys y sefyllfa, gofynnais iddo ddangos i mi fod popeth wedi gweithio mewn gwirionedd (nid oedd yn gweithio, ac roedd yn rhaid iddo ei drwsio), buom yn siarad â'r tîm a gyda'r diffiniad QA o wedi'i wneud (ni wnaethant ei wneud yn ysgrifennu, oherwydd nad oeddem am wneud y broses yn rhy fiwrocrataidd ), wel, yn fuan rydym yn gwahanu ffyrdd gyda'r arbenigwr hwn (i ryddhad cyffredinol).
O safbwynt y llif gwaith, gwelliannau posibl yn yr achos hwn yw presenoldeb diffiniad o wneud, gofynion ar gyfer cefnogi pob nodwedd uned a phrofion integreiddio, a disgrifiad o'r profion a gynhaliwyd gan y datblygwr. Yn un o’r prosiectau, fe wnaethom fesur lefel y sylw cod yn ôl profion yn ystod CI ac os oedd lefel y sylw yn gostwng ar ôl ychwanegu clwt, nodwyd bod y profion wedi methu, h.y. dim ond os oedd profion newydd ar ei gyfer y gellid ychwanegu unrhyw god newydd.
Enghraifft nodweddiadol arall o wrthdaro sydd â chysylltiad agos â threfniadaeth y broses waith. Mae gennym gynnyrch, tîm datblygu cynnyrch, tîm cymorth, a chwsmer. Mae gan y cwsmer broblemau gyda'r cynnyrch a chefnogaeth cysylltiadau. Mae cefnogaeth yn dadansoddi'r broblem ac yn deall bod y broblem yn y cynnyrch ac yn trosglwyddo'r broblem i'r tîm cynnyrch. Mae'r tîm cynnyrch mewn amser prysur, mae datganiad yn agosáu, felly mae tocyn â phroblem gan gwsmer, a gollwyd ymhlith tocynnau eraill y datblygwr y mae wedi'i neilltuo iddo, yn hongian am sawl wythnos heb sylw. Mae Cefnogaeth yn meddwl bod y datblygwr yn gweithio ar broblem y cwsmer. Mae'r cwsmer yn aros ac yn gobeithio bod ei broblem yn cael ei datrys. Mewn gwirionedd, nid oes dim yn digwydd eto. Ar ôl ychydig wythnosau, mae'r cwsmer o'r diwedd yn penderfynu cymryd diddordeb yn y cynnydd ac yn gofyn am gefnogaeth sut mae pethau'n mynd. Mae cefnogaeth yn gofyn am ddatblygiad. Mae'r datblygwr yn crynu, yn edrych trwy'r rhestr o docynnau ac yn dod o hyd i docyn gan y cwsmer yno. Wrth ddarllen tocyn gan gwsmer, mae'n deall nad oes digon o wybodaeth i ddatrys y broblem, ac mae angen mwy o foncyffion a thomiau arno. Mae cefnogaeth yn gofyn am wybodaeth ychwanegol gan y cwsmer. Ac yna mae'r cwsmer yn sylweddoli nad oes unrhyw un wedi bod yn gweithio ar ei broblem drwy'r amser hwn. A bydd taranau yn taro...
Yn y sefyllfa hon, mae'r ateb i'r gwrthdaro ei hun yn eithaf amlwg a llinol (trwsio'r cynnyrch, diweddaru dogfennau a phrofion, dyhuddo'r cwsmer, rhyddhau ateb poeth, ac ati). Mae'n bwysig dadansoddi'r broses waith a deall pwy sy'n gyfrifol am drefnu'r rhyngweithio rhwng y ddau dîm, a pham y daeth y sefyllfa hon yn bosibl yn y lle cyntaf. Mae'n amlwg beth sydd angen ei drwsio yn y broses - rhaid i rywun fonitro'r darlun cyffredinol heb atgoffa cwsmeriaid, yn rhagweithiol. Dylai tocynnau gan y cwsmer sefyll allan ymhlith tocynnau eraill gan ddatblygwyr. Dylai cefnogaeth weld a yw'r tîm datblygu yn gweithio ar ei docynnau ar hyn o bryd, ac os nad yw, pryd y gall ddechrau gweithio, a phryd y gellir disgwyl canlyniadau. Dylai cefnogaeth a datblygiad gyfathrebu a thrafod statws tocynnau o bryd i'w gilydd, dylid awtomeiddio'r broses o gasglu gwybodaeth sy'n angenrheidiol ar gyfer dadfygio cymaint â phosibl, ac ati.
Yn union fel mewn rhyfel mae'r gelyn yn ceisio cyrraedd y gyffordd rhwng dwy uned, felly yn y gwaith y pwynt mwyaf bregus a bregus fel arfer yw'r rhyngweithio rhwng timau. Os yw'r rheolwyr cymorth a datblygu yn ddigon hen, byddant yn gallu trwsio'r broses eu hunain, os na, bydd y broses yn parhau i greu gwrthdaro a phroblemau nes bod rheolwr yn ymyrryd a all ddatrys y sefyllfa.
Enghraifft nodweddiadol arall yr wyf wedi'i gweld dro ar ôl tro mewn gwahanol gwmnïau yw sefyllfa lle mae cynnyrch yn cael ei ysgrifennu gan un tîm, profion integreiddio awtomatig ar ei gyfer yn cael eu hysgrifennu gan ail dîm, ac mae trydydd tîm yn cyd-fynd â'r seilwaith y mae'r cyfan yn cael ei weithredu arno. tîm. Mae problemau wrth gynnal profion yn codi drwy'r amser, a gall achos problemau ynddynt fod yn gynnyrch a'r profion a'r seilwaith. Fel arfer mae'n broblemus cytuno ar bwy ddylai wneud y dadansoddiad cychwynnol o broblemau, bygiau ffeil, logiau dosrannu'r cynnyrch, profion a seilwaith, ac ati. Mae gwrthdaro yma yn aml iawn, ac, ar yr un pryd, yn unffurf. Yn achos dwyster emosiynol uchel, mae cyfranogwyr yn aml yn disgyn i sefyllfa blentynnaidd ac mae trafodaethau'n dechrau yn y gyfres: “pam ddylwn i dinceri gyda hyn,” “maen nhw'n torri i lawr yn amlach,” ac ati.
O safbwynt llif gwaith, mae'r camau penodol i ddatrys mater yn dibynnu ar gyfansoddiad y timau, y math o brofion a chynnyrch, ac ati. Yn un o'r prosiectau, fe wnaethom gyflwyno dyletswydd gyfnodol, lle roedd timau'n monitro profion un ar y tro, o wythnos i wythnos. Yn y llall, roedd y dadansoddiad cychwynnol bob amser yn cael ei wneud gan ddatblygwyr y prawf, ond roedd y dadansoddiad yn sylfaenol iawn ac roedd y cynnyrch yn eithaf sefydlog, felly gweithiodd yn dda. Yr allwedd yw sicrhau bod y broses yn dryloyw, bod disgwyliadau’n glir i bob plaid, a bod y sefyllfa’n teimlo’n deg i bawb.
Ydy gwrthdaro hyd yn oed yn broblem mewn sefydliad? A yw'n arwydd gwael bod gwrthdaro yn aml (neu o bryd i'w gilydd) yn digwydd yn eich tîm? Yn gyffredinol, na, oherwydd os oes twf, datblygiad, mae rhyw fath o ddeinameg, yna mae materion yn codi nad ydynt erioed wedi'u datrys o'r blaen, ac wrth eu datrys, gall gwrthdaro godi. Mae hwn yn ddangosydd bod rhai meysydd angen sylw, bod meysydd i'w gwella. Mae’n ddrwg os bydd gwrthdaro’n codi’n aml iawn, yn anodd ei ddatrys neu’n cymryd amser hir. Mae hyn yn fwyaf tebygol o fod yn arwydd o brosesau gwaith heb eu symleiddio'n ddigonol ac aeddfedrwydd annigonol y tîm.
Ffynhonnell: hab.com