Hej! Mit navn er Evgenia Goleva, jeg holdt en tale på TeamLeadConf om feedback, og jeg vil gerne dele dens gratis udskrift med dig. Ved hjælp af et helt andet projekt lykkedes det mig at lære ingeniører at give feedback meget bedre, end de gjorde før. For at gøre dette var det nødvendigt ikke kun at forklare i lang tid og omhyggeligt "hvorfor og hvordan", men også at organisere mange tilgange til projektilet under årvågen kontrol og med blød støtte. Stien var ikke let, oversået med river og cykler, og jeg håber, at nogle ikke-oplagte tanker og metoder vil være nyttige for dem, der gerne vil indgyde en kultur af sund feedback i deres team.

I dag taler jeg som en person, der har undervist voksne i mere end 10 år. Og jeg ved godt, at feedback er det vigtigste redskab til læring og motivation. Hvorfor det er nødvendigt, hvordan det er, og hvordan jeg formåede at lære medarbejderne at give feedback korrekt, er emnet for min rapport i dag.

Vores virksomhed beskæftiger 4.5 tusinde fuldtidsansatte, hvoraf 300 er IT-specialister. Hvorfor har vi brug for så mange? Svaret er enkelt: Lamoda har næsten alt udvikling - internt. Vi automatiserer processerne i et kæmpe lager, levering til 600 byer i Rusland, tre callcentre og vores eget fotostudie - de arbejder alle på systemer, som vi udvikler internt for os selv, fordi vi ikke har fundet passende løsninger på markedet.

Og selvfølgelig opstår det klassiske problem ofte - mange af disse specialister giver enten slet ikke feedback til deres kolleger, eller giver det ikke på den måde, vi gerne vil. Nedenfor vil jeg forsøge at fortælle dig, hvorfor dette sker, hvorfor det er dårligt, og hvordan det kan rettes.

Ingeniør motivation

Til at begynde med vil jeg sige et par ord om, hvorfor jeg er så opmærksom på vores medarbejderes feedback-færdigheder. Hvad motiverer ingeniører i deres arbejde? Det er vigtigt for vores fyre hos Lamoda at lave seje ting, selv træffe beslutninger i processen og i sidste ende modtage anerkendelse fra deres kolleger. Omtrent på samme måde beskriver han intellektuelle arbejderes motivation i sit rapport Dan Pink, anerkendt virksomhedskonsulent og forfatter til bøger om en moderne tilgang til motivation i erhvervslivet.

Kvaliteten af ​​feedback fra kolleger bestemmer i høj grad den tredje komponent i en ingeniørs motivation - at modtage anerkendelse.

Men lad os være ærlige, hvordan giver en person normalt feedback uden nogen særlig træning? Han kritiserer ofte, roser og dømmer sjældent uden forståelse. Det viser sig, at sådan feedback ikke rigtig motiverer andre og i øvrigt ofte fører til konflikter.

Konstant at modtage sådan feedback fra sin teamleder, reagerer ingeniøren forudsigeligt: ​​Hvis der ikke er nogen positiv feedback, beslutter han sig for, at han ikke bliver værdsat. Hvis der ikke er udviklingsfeedback, føler han, at han ikke har nogen steder at vokse.

Og hvad gør han i denne situation? Han siger: "Jeg går!"

Konsekvenserne er klare: Mens vi leder efter en afløseringeniør, fejler projekter, arbejdsbyrden på andre øges, og virksomheden bruger mange penge på at finde et nyt teammedlem.

Deraf konklusionen: det er meget vigtigt, hvilken slags feedback vores ingeniører modtager. Det betyder, at de, der giver disse feedbacks (vi taler hovedsageligt om team leads), skal kunne gøre det korrekt. Hvorfor sker det, at teamledere meget ofte ikke ved, hvordan de skal give feedback korrekt?

Hvordan bliver du teamleder?

Det er godt, når en virksomhed målrettet udvikler team leads, så de får mulighed for at tilegne sig alle de nødvendige kompetencer til at lede et team, før de indtager en lederstilling. Men nogle gange sker det, at de vælger den, der skriver koden bedst og forstår systemet, og giver ham systemet og kommandoen.

Som et resultat kan du miste en fremragende ingeniør og få en demotiveret teamleder, som ikke kan klare sit ansvar.

Der er kun én måde at undgå dette - målrettet lære potentielle (og eksisterende) teamledere, hvordan man arbejder med et team. Men selv her viser alt sig ikke at være så enkelt.

Hvordan er teamledere forberedt til at arbejde med mennesker?

Standardløsningen til at træne team leads er træning, og oftest er det engangs. Det er vigtigt at forstå, at evnen til at give korrekt feedback er en færdighed, der kun kan udvikles gennem praksis. Desværre kan en færdighed ikke udvikles i én træning; i bedste fald vil en person modtage teoretisk viden, og han bliver nødt til at lære at anvende den på egen hånd, i virkeligt arbejde. Spørgsmål, der uundgåeligt vil opstå, kan stilles ved efteruddannelsen, men sådanne arrangementer afholdes ikke altid, og folk deltager sjældent i dem.

I tilfælde af læringsfeedback "umiddelbart i kamp", kompliceres situationen yderligere af det faktum, at personen ser ud til bare at lære, men vi kan ikke kontrollere, hvor godt han klarer sig. For i det rigtige arbejde giver teamlederen oftest feedback til medarbejderen privat (en-til-en). Og der er ingen måde at korrigere, foreslå eller give feedback på feedback, fordi dette sker bag lukkede døre.

Da jeg tænkte på, hvordan jeg skulle komme uden om denne kompleksitet, kom tanken til mig: skulle jeg ikke prøve at pakke feedbacktræning ind i et andet projekt, der ville fungere i et klubformat?

Hvorfor er klubformatet bedre egnet til undervisningsfeedback?

1. At besøge klubben er frivilligt, hvilket betyder, at de der kommer virkelig har motivationen til at lære.

2. En klub er i modsætning til en træning ikke en engangsbegivenhed. Folk besøger klubben regelmæssigt og i lang tid, så de ikke kun kan få teoretisk viden, men også lære at anvende den.

3. I klubformatet kan du styre læringsprocessen. En person giver feedback til nogen, ikke en-til-en, men inden for rammerne af en spilsituation, der observeres af resten af ​​klubbens medlemmer. Derfor kan vi give ham feedback og hjælpe ham med at forbedre sine færdigheder.

Speaker's Club. Lær at tale offentligt og give feedback

Hvordan implementerede vi præcis træning i feedbackfærdigheder i Lamoda? Der gives altid feedback for noget, du har brug for en form for arbejde udført, som du kan give feedback på. Derfor kan feedbacktræning kombineres med andre aktiviteter.

I det øjeblik arbejdede jeg som DevRel på min hovedopgave: Jeg havde brug for, at vores eksperter begyndte regelmæssigt at lave præsentationer på kendte IT-konferencer. Mange eksperter forstod, at for at gøre dette var de nødt til at forbedre deres offentlige talerfærdigheder. Og, stort set efter forslag fra mine kolleger, organiserede jeg en højttalerklub i virksomheden (Lamoda Speakers Club).

Men som en del af speakerklubben arbejdede vi også med feedbackkompetencer. Jeg lærte folk at give hinanden feedback på en måde, der var nyttig for dem. Og hun hjalp mig med at se af personlig erfaring, hvorfor det er så vigtigt at modtage den rigtige feedback.

Hvad er Lamoda Speakers Club?

Klubbens hovedmål:
1. Udfør sikkert
2. Lav fejl
3. Eksperiment

Hvordan er det organiseret? Hver deltager udarbejder en kort rapport om ethvert emne (5 minutter til selve rapporten og yderligere 5 minutter til spørgsmål). Efter at deltageren har givet sin rapport, giver lytterne ham feedback. Klubmøder afholdes en gang hver anden uge, med højst 6 talere pr. møde (i alt en time til selve rapporterne, yderligere en time til feedback). Deltagelse er frivillig.

Korrekt feedback: hvad er det, og hvordan "sælger" man det til andre?

Som jeg sagde i starten af ​​rapporten, bruger de fleste i starten ikke feedback på den bedste måde - så det fra et kraftfuldt motivationsværktøj bliver til noget ekstremt ubehageligt for både den, der giver feedbacken og den, der modtager den. . Dette sker på grund af utilstrækkelig viden om, hvordan motivation virker, hvad der præcist hjælper folk med at begynde at udføre deres arbejde bedre.

Derfor var min hovedopgave ikke bare at fortælle mine kollegaer om, hvilken slags feedback der er korrekt, men også at "sælge" denne idé til dem, så de ville blive overbevist om, at denne usædvanlige måde at give feedback virkelig fungerer bedre end den til. som de er vant til.

Så hvad er den rigtige feedback? Hvilken idé "sælger" vi?

Lad os finde ud af det, hvilken slags feedback er der?.

1. Positive og negative
Positiv feedback er svaret på spørgsmålet "Hvad var godt?" Negativ feedback er svaret på spørgsmålet "Hvad var dårligt?"

Det var her, jeg skulle formidle til fyrene, at positiv feedback er absolut nødvendig for motivationen, men negativ feedback virker ikke. Det er bedre at give i stedet for udviklingsmæssig feedback, som besvarer spørgsmålet: "Hvad kan forbedres?"

2. Nyttigt eller omvendt ukonstruktivt
Hvilken slags feedback kan betragtes som nyttig?
Det konstruktiv и specifikke bemærkninger, der besvarer spørgsmålet: "Hvad skal man gøre?", og ikke "Hvad var dårligt?"

For at give konstruktiv feedback lærte vi at skelne vores personlige vurderinger og følelser fra fakta. Vi er alle mennesker, så selv i tekniske historier er følelser også til stede.

3. Fraværende
Ja, det er også en form for feedback, og deltagerne var udmærket i stand til at indse dens betydning netop i offentlige taler. Forestil dig: en person brugte en halv time af sin tid på at forberede sig, gik på scenen, gav en rapport - og modtog intet som svar. Ingen spørgsmål, ingen kommentarer, ingen indvendinger. I dette øjeblik går forståelsen simpelthen op for ham, at når der ikke er feedback, gør det ondt. Det er forfærdeligt. Dette var nok min allerførste vigtige opdagelse: Hos Speakers Club viste det sig at formidle behovet for feedback at være meget lettere end at forklare det med ord ti gange.

En person, der af en eller anden grund ikke modtager nogen tilbagemelding, tror straks, at han gjorde noget dårligt. Der er få mennesker, der synes, at de stadig er fantastiske, selv når der er dødsstille i salen. Derfor bør vi ikke tillade mangel på feedback, når vi ønsker at motivere vores medarbejdere – og det forstår klubbens medlemmer godt af egen erfaring.

Så feedback er et must skulle være, skal den indeholde positiv и udvikle sig komponenter, og det skal være brugbart, dvs konstruktiv.

Selvfølgelig er denne idé om feedback meget anderledes end den, som mange er vant til - hvis alt er godt, så kan intet siges, og hvis noget er dårligt, så skal det kritiseres uden at bekymre sig om konstruktive forslag. Derfor mødte jeg modstand fra nogle kolleger, og jeg måtte "sælge" dem ideen om korrekt feedback - altså vise i praksis, at det fungerer meget bedre.

Dernæst vil jeg fortælle dig om de største tvivl, som klubbens medlemmer havde, og hvordan jeg arbejdede med dem.

Problem: frygt for at fornærme
Det første jeg skulle se i øjnene. Folk er bange for at give både positive og negative kommentarer. Tanken om, at feedback ikke bruges til at give feedback, men snarere til at udvikle den, er ikke særlig almindelig i vores kultur. Derfor er det at give og modtage feedback simpelthen skræmmende for de fleste.
Løsning: personligt eksempel og tid til at vænne sig til det

Problem: for aggressiv
Ofte, når en person giver feedback, ser det ud til, at han hævder sig selv på en andens bekostning. Det ser sådan ud: "Nu skal jeg fortælle dig, hvad du ikke skal gøre!" Og han står så flot, som var han den klogeste. Og så undrer han sig over, hvorfor de ikke lytter til ham og nægter at acceptere hans ideer. Når jeg stødte på sådanne mennesker, var det vigtigt for mig at forstå i mig selv, at personen faktisk var god, og han ville ikke gøre noget ondt mod alle her, men kun bekymrede sig om sandheden. Hans problem er, at han simpelthen endnu ikke ved, hvordan han skal formidle sine tanker korrekt. Min opgave er at lære ham dette.
Løsning: princippet om "alle er lige" og reglen "hvis du ikke har givet feedback, giver du det ikke"
Jeg mindede deltagerne om, at alle kom til klubben for at studere et emne, som ingen kender (offentlig tale). Derfor kan enhver begå fejl, og alles mening er lige vigtig. Vi bruger feedback i klubben til ikke at finde ud af, hvem der er bedre, men til at dele erfaringer og sammen finde måder at løse et problem på. For at gøre dette er det slet ikke nødvendigt at fortælle andre, at de alle ikke er gode.

I den forbindelse kom vi med en anden regel: Hvis du ikke taler, giver du ikke feedback. Først når en person har været i en talers sko, kan han forstå, hvordan det er. Hans feedback vil umiddelbart lyde anderledes og vil være meget mere konstruktiv og brugbar.

Problem: modvilje mod at give positiv feedback
Nogle mennesker mener, at positiv feedback slet ikke er nødvendig. Holdlederen fra et af holdene kom til mig med omtrent den samme besked: "Jeg vil gerne præstere, men jeg vil ikke give feedback til andre."

Løsning: demonstrere effektiviteten af ​​positiv feedback
At evaluere objektivt (det vil sige at tale ikke kun om minusser, men også om plusser) er vigtigt; uden dette fungerer feedback simpelthen ikke som et motiverende værktøj.

I sådan en situation kan jeg godt lide at citere historien om en person, der engang var teamleder og derefter blev en servicestation. Når han lavede en kodegennemgang, ville han efterlade en masse kommentarer om, hvad der skulle rettes, og folk ville blive modløse. Og han læste et sted en artikel om styrken af ​​positiv feedback, hvor det blev anbefalet at fortælle folk, hvad de gjorde godt i deres arbejde. Så begyndte han at tilføje en eller to positive kommentarer til hver kodegennemgang. Som et resultat blev hans kommentarer afventet med en sund nysgerrighed, da folk følte, at deres arbejde blev set på og bedømt retfærdigt.

Problem: modvilje mod at modtage positiv feedback
Det sker, at en person, der modtager feedback, ikke ønsker at lytte til sine styrker, da det betragter det som spild af tid. Dette skyldes den devalueringskultur, der eksisterer i det postsovjetiske rum. Når vi får at vide, at vi har gjort noget godt, vender vi det døve øre til, desværre. Men så snart en fejl bliver påpeget for os, tager vi et stort forstørrelsesglas og kigger der. Det vil sige, at vi kun fokuserer på vores problemer og lægger ikke mærke til vores sejre.

Jeg forsøgte at vise klubbens medlemmer i praksis præcis, hvordan de kan bruge den positive feedback, de får, til at hjælpe dem med at forstå dens betydning.

Løsning 1: Positiv feedback hjælper med at teste hypoteser

Ved hjælp af positiv feedback kan du teste hypoteser. For eksempel, når du udarbejder en rapport, tror du, at dette overbevisende faktum, som alle vil sætte pris på, kan gå godt. Men så hører du i feedback, at mens du opregner fordelene ved dit arbejde, er der ingen, der nogensinde har nævnt dem. Så indser du, at det ikke er det vigtigste argument, og næste gang forsøger du at fokusere på noget andet.

Løsning 2: Positiv feedback hjælper dig med at forstå, hvor du skal anstrenge dig, og hvor du ikke skal.

Et eksempel fra arbejdet i vores klub. En afdelingsleder har en meget stille stemme og havde svært ved at tale højt. Det arbejdede han med i ret lang tid, og nu lykkedes det endelig. Han har opnået, at han kan tale til hele salen uden mikrofon. I løbet af tre klubmøder fik han at vide, at lydstyrken var tilstrækkelig, han kunne høres overalt. Det er det, i dette øjeblik kan du stoppe og gå videre til at udvikle den næste færdighed, ikke at glemme at stole på dine styrker.

Løsning 3: Positiv feedback hjælper dig med at forbedre dine færdigheder

Der er to tilgange til udvikling:

1. Trækker huller op. Når en person identificerer sine svagheder og forsøger på en eller anden måde at forbedre dem.
2. Tværtimod pumpe stærke færdigheder op. Selvom der er nogle svagheder, er styrkerne så gode, at de vil kompensere for alle svaghederne.

Lad os sige, at du allerede ved, at du ikke er særlig god til at planlægge din offentlige taler, men du er god til at improvisere, når du er interaktiv med mennesker. Okay, planlæg ikke din præstation omhyggeligt, bare rolig. Forbered nøglepunkterne, og improviser derefter. Gør ikke det, der vil demotivere dig – gør det, der virker bedst for dig. Men for at gøre det, du er bedst til, skal du vide om det.

Problem: partisk feedback

Jeg bliver ikke træt af at gentage: Korrekt feedback er et stærkt værktøj, der hjælper os med at gøre vores arbejde bedre. Men for at det kan virke, skal det være objektivt, det vil sige indeholde referencer til både de positive sider af det udførte arbejde, og hvad der kan (eller bør) forbedres. Som du kan se, var det svært for folk at give positiv feedback, så generelt var feedbacken ikke særlig objektiv.

Løsning 1: "tre plusser eller hold kæft"-reglen

For at bruge den fulde kraft af positiv feedback, introducerede vi endnu en regel i klubben: enhver, der ikke finder 3 plusser i en persons præstation og ikke kan udtrykke dem i feedback, skal tie. Dette motiverede deltagerne til at finde det positive for at kunne sige fra. Sådan blev vores feedback mere objektiv.

Løsning 2: Kom ikke med undskyldninger

Du skal kunne acceptere positiv feedback. I vores land begynder folk, igen på grund af devalueringskulturen, ofte at komme med undskyldninger, efter at deres arbejde er blevet rost. Ligesom det hele skete ved et uheld, det var ikke alt, hvad jeg gjorde, gutter. Og se på de ulemper, jeg ser ved mit arbejde.

Dette er ikke konstruktivt. Du kommer herud og gør, hvad du gør. De vil fortælle dig, hvad de så i dit arbejde. Dette er helt og holdent din fortjeneste, accepter det. Og hvis noget ikke fungerede særlig godt for dig, behøver du ikke tale om det med det samme, selvom du ikke har bemærket noget. Der er ingen grund til at se på manglerne med et forstørrelsesglas; det er meget mere nyttigt at objektivt vurdere fordele og ulemper.

Som du kan se, handlede hele denne del hovedsageligt om at sælge ideen om positiv feedback, fordi det er meget svært for folk at acceptere.

Sektionsopsummering: hvad hjælper mig med at "sælge" ideer til den rigtige feedback?

• Personligt eksempel
• Princippet om "alle er lige"
• En forklaring og visuel demonstration af, hvor nyttig objektiv feedback er (det vil sige nødvendigvis at tale om fordelene ved arbejdet) - nyttig både for den, der giver det, og for den, der modtager det

Indtil videre har jeg talt om, hvilken slags feedback der er mest brugbar, og hvordan man kan overbevise andre om dette. Nu vil jeg tale om, hvordan jeg byggede selve læringsprocessen for at lære folk at give netop sådan feedback.

Hvordan man lærer at give mere specifik feedback

Meget ofte er der ikke nok feedback specificitet. For eksempel fortæller de dig, at du er fantastisk og gjorde alt godt. Okay, men hvad gjorde jeg egentlig godt? Ud fra sådan feedback er det ikke særlig klart, hvad jeg præcist skal fortsætte med at gøre for fortsat at få succes. Hvis du ikke specifikt kan forklare, hvad der var godt ved en persons arbejde, så er din feedback ikke specifik.

Eksempler på uspecifik feedback

Hvordan løste jeg dette problem?

1. Identificer vurderingsværktøjer og -kriterier. Vi blev enige om, at vi til vurdering af offentlige taler vil have 3 store blokke, inden for hvilke der også er underpunkter.

Derefter holdt vi et lignende møde med afdelingsledere og CTO'er om, hvorfor vi generelt evaluerer ingeniører. Og du ved, vi brugte en time eller to på at prøve at tilpasse disse evalueringskriterier og vores forventninger. Indtil vi satte disse kriterier, var det ret svært at sige, at forskellige afdelinger vurderer det samme.

2. Tjek detaljer. Jeg foreslog at tage noter, mens deltagerne lyttede til andres rapporter. Hvis du ønsker at give specifik feedback på en persons offentlige taler, så skal du nedskrive ordret talerens succesfulde og mislykkede sætninger/argumenter. Specifik feedback kræver detaljer, og det er umuligt at huske dem i en serie på endda 2-3 historier i træk. Hvis du ikke tager noter under dit teams arbejde: testere, analytikere, udviklere, så vil du ikke huske detaljerne senere, hvilket betyder, at du ikke vil være i stand til at give specifik feedback.

3. Tal for dig selv. Nogle gange er feedback sløret og dækket af en generel vurdering som "dette argument var ikke overbevisende." Vent, hvorfor præcist overbeviste dette dig ikke? Tal for dig selv, gem dig ikke bag det abstrakte "vi". Dette indebærer også behovet for at kontrollere andres følelser. Dette faktum var ikke overbevisende for dig, men andre kan have en anden mening, hvis du spørger dem om det. Derfor lærte jeg folk ikke at tale for alle, og nogle gange at spørge om andres følelser.

4. Accepter ikke meninger, men tag dem i betragtning. Det er ikke nødvendigt at svare på hver feedback. Ligesom, dette er sandheden, dette er sandheden i den højeste myndighed, og jeg vil acceptere det lige nu og gå ud i praksis! Nej, dette er kun én persons mening. Måske er han ekspert eller din vejleder – så skal du tage hensyn til hans mening, men du er ikke forpligtet til helt at acceptere den. Og det er også en del af den sikkerhedskultur, som vi har skabt i klubben – en person har ret til at nikke, men tage sin egen beslutning om, hvad han vil ændre i sin præstation og hvad ikke.

5. Overvej niveauet. Vi har en tester, som har været hos virksomheden i 6 år, og han har testet alle interne systemer, der nogensinde har eksisteret. Han er en fremragende tester, så han udarbejdede en tjekliste på 28 punkter for at evaluere hans præstation og fulgte den altid.

Dette viste sig ikke at være særlig nyttigt, da det stadig er værd at tage højde for niveauet af den person, som vi giver feedback. Vi blev i første omgang enige om, at vi har 3 blokke til vurdering. For begyndere er grundlaget for, at de skal vurderes, den første blok (vedrørende talens struktur). Personen forstår endnu ikke, hvem han taler for; hvad præcis ville han sige; slutningen er sløret osv. Hvis en person endnu ikke har fundet ud af dette, hvorfor skulle han så fortælle ham, at han ikke har meget interaktion med publikum? Sådan feedback vil ikke være nyttig for ham, da han endnu ikke kan indse det. I læring er det vigtigt at gå konsekvent, i små skridt. Derfor bad jeg testeren om at begrænse sig til vores tre evalueringsblokke og give feedback baseret på niveauet på den person, hvis rapport han evaluerede. Det resulterede i, at han begyndte at komme med dybere og mere interessante forslag til, hvordan tingene kunne forbedres, og hans feedback blev mere brugbar på grund af, at fokus var på de vigtigste og mest let opnåelige punkter.

6. Tre plade regel. Når 5 personer giver dig 3 plusser hver, viser det sig at være ret mange. Du forsøger at tage højde for alt dette og omsætte det til praksis med det samme, og du bliver til en jonglør med for mange tallerkener. Når du forbereder dig til hver forestilling, skal du kun vælge 2-3 færdigheder, som du vil finpudse og udføre med fokus på dem. Næste gang skal du fokusere på andre færdigheder. På denne måde vil du forbedre resultatet i hver iteration.

7. Udvikle kompetence. "Kig ikke på diasene bag dig," siger personen, der giver feedback. Og et logisk svar kommer til ham: "Hvad skal jeg gøre i stedet?" Den person, der giver feedback, vil oprigtigt gerne hjælpe, når han siger: "Lad være med at gøre det!" Men den anden person har ikke nok viden og erfaring til at komme med en erstatning for den "forbudte" handling.

Hvordan udvikler man kompetence?

1. Del egen erfaring.
2. Tiltræk oplevelse deltagere.

Jeg hævder ikke selv at være en offentlig tale-guru. Jeg har lidt mere erfaring end hver af deltagerne, men den samlede oplevelse af de fem deltagere vil allerede være mere end min. Og jeg spørger: "Hvordan gør du det her? Hvad ville du gøre i denne situation? Hvis du skulle give denne rapport, hvilket mål ville du så sætte dig selv?” Her har alle ikke kun deres egne svar, men også andre deltageres svar.

Min rolle her er at validere ideer. Nogle gange er en person specifik, og det, der virker for ham, vil ikke fungere for andre. Eller jeg ved, at forslaget kan forårsage skade. Så siger jeg min mening, men overlader beslutningen til deltagerne.

Vi har således dannet en regel mere i klubben: Hvis du ikke ved det, så spørg om råd. Og jeg kan rigtig godt lide det, for når nogen for eksempel ikke ved, hvilket emne han skal tale om, kan han bare komme til den almindelige Speakers-klubchat og spørge: ”Hvordan har du det med X? Hvad gør du, hvis Y?” På grund af det faktum, at vi formåede at skabe en tryg atmosfære indenfor, er folk ikke bange for at stille spørgsmål, selvom de virker dumme.

For at opsummere: hvad hjælper som et resultat at lære?

Helt kort kan skemaet for at arbejde med feedbackfærdigheder, som vi kom frem til, skrives som følger:

1. Feedback kan kun gives af dem, der selv har optrådt.
2. Først siger vi tre plusser, hvilket var godt.
3. Vi nævner tre punkter, der kunne forbedres.
4. Vi bruger de evalueringskriterier, som vi blev enige om, og tager højde for talerens niveau.
5. Vi arbejder på tre færdigheder ad gangen, ikke mere.
6. Del erfaringer og brug andres erfaringer.
7. Og vigtigst af alt, vi tillader ikke den manglende feedback.

Resultatet af speakerklubben for deltagere og virksomheden

Før jeg kom til denne konference, spurgte jeg fyrene: "Hjælper de færdigheder, du har erhvervet i Speakers Club, dig i dit arbejde?" Og her er den feedback, jeg har modtaget fra klubbens medlemmer:

1. Det er blevet nemmere at formidle dine ideer til teamet.
2. Udviklingsfeedback i stedet for negativ feedback hjælper i høj grad med juniorer og nye medarbejdere.
3. At bruge positiv feedback hjælper virkelig med at motivere teamet.
4. Feedbackfærdigheder hjælper dig også med at strukturere dit svar på andre møder og forsøge at give det, personen ønsker at høre fra dig.

Jeg kunne bedst lide anmeldelsen fra vores ERP-udviklingschef: "Nu kommer de nogle gange selv for at få feedback." Jeg tror, ​​at al denne feedback er en meget vigtig indikator for, at folk rent faktisk har lært noget.

Hvis du ikke har nok feedback fra din leder, kolleger eller underordnede, så prøv at bede om det direkte. Nogle gange kan du gøre dette personligt. Hvis det er vigtigt for dig at modtage mere specifik feedback, så strukturér din anmodning. Skriv et brev, hvor du beder din leder/kollega/teamleder om at besvare specifikke spørgsmål. Sørg for at angive, hvad der er vigtigt for dig, og hvad du gerne vil tale med din leder om. Måske er det ikke alle ledere, der har evnen til at give feedback af høj kvalitet – det er normalt. Men hvis du selv har denne færdighed, kan du udtrække feedback af den kvalitet, du har brug for, fra enhver person.

injektion feedback kultur. Ja, ikke alle besøger vores klub regelmæssigt. Nogle kom for at møde hinanden og dukkede aldrig op igen. Men selv dem, der gik, kan nu vise andre, hvordan man giver bedre feedback. Folk lærer af eksempler, og hvis der er mange eksempler på konkret og udviklende feedback, så vil feedbackkulturen brede sig. Især hvis disse eksempler er sat af folk med anerkendt autoritet.

Hvordan opbygger man feedbacktræning i dit team?

Du kan selvfølgelig undervise i feedback ikke på baggrund af en speakerklub, men på en anden måde. Det er fantastisk, hvis du allerede har ideer! Det vigtigste er, at følgende kriterier skal være opfyldt:

1. Det rigtige miljø. Et trygt rum, hvor der er plads til fejl og mulighed for at eksperimentere.

2. Nyt interessant emne til hoveddiskussion. Det kan være hvad som helst: ny teknologi, ny praksis, teknik.

3. Nem adgang. For til enhver tid at kunne optage nye deltagere, er det nødvendigt at sikre ligestilling, således at den nyankomnes mening bliver hørt og tilgodeset på samme måde som oldtimernes mening.

4. Varighed og regelmæssighed. Lad mig gentage: at give korrekt feedback er en svær færdighed. Dette kan ikke læres hurtigt. Jeg bemærkede, at mine fyre lærte at finde det positive omkring den tredje feedback. Et sted omkring den 6. tilbagemelding var de allerede mere eller mindre specifikke, brugbare og konstruktive. Folk skal hele tiden øve sig for at lære at gøre det korrekt.

5. Feedback på feedback. Vi har bestemt brug for nogen til at justere, hvordan folk træner deres feedback-færdigheder. Først gav jeg feedback om offentlige taler. Så begyndte klubbens medlemmer at gøre det selv, og jeg gav kun feedback på deres feedback. Det vil sige, at hvis du vil være leder af dette projekt, klub, så vil du også have rollen som leder, du bliver nødt til at hjælpe folk med at tilegne sig denne færdighed.

Som følge heraf vinder klubben efter min mening i kampen mellem træning og klubben om at lære medarbejderne feedback færdigheder. Tror du, det er muligt at organisere sådan en klub her?

Kilde: www.habr.com