1. Strategisk vision
Det særlige og værdi af en produktvirksomhed, dens vigtigste mission og målsætning, er kundetilfredshed, deres involvering og brandloyalitet. Naturligvis gennem produktet produceret af virksomheden. Således kan virksomhedens globale mål beskrives i to dele:
- Produktkvalitet;
- Kvalitet af feedback og forandringsledelse, i arbejdet med feedback fra kunder/brugere.
Det følger heraf, at rekrutteringsafdelingens hovedopgave er søgning, udvælgelse og tiltrækning af A-spillere af høj kvalitet. De grundlæggende søjler i disse opgaver bør overvejes: regulerede og beskrevne politikker og procedurer; konstant overvågning og implementering af innovationer.
På den anden side skal vi huske, at organisationer kun eksisterer, når de er profitable. I denne henseende er det vigtigt at finde den rigtige balance, ikke at glemme, at den urimelige forfølgelse af enhver ekstrem manifestation altid har sin bagside:
- Ulempen ved at være alt for innovativ. En "laboratorievirksomhed", der ikke producerer indkomst, men tværtimod bringer konstante tab.
- Bureaukrati. På den ene side kan en organisations stive struktur ikke være konkurrencedygtig under betingelserne for moderne markedsdynamik.
På den anden side, hvis vi betragter bureaukrati i en for stram beskrivelse af jobbeskrivelser, fratager det medarbejderen evnen til at tænke kritisk, kreativt, og der sker en forringelse af hans evne til at være selvstændig, samt hans evne til at præstere. ud over indsatsen. I tilfælde, hvor jobbeskrivelsen ikke kun spiller rollen som en streng leder, der bogstaveligt talt kontrollerer hvert trin hos medarbejderen, men også begrænser hans funktionalitet til den samme type og ensrettede opgaver, der kun kræver arbejdet fra én type neurale netværk, den anden type af disse netværk er systematisk undertrykt.
Overdreven bureaukrati i kandidatudvælgelsesprocedurer fører til, at A-spillere accepterer et tilbud fra en anden virksomhed, og vi mister tid, overskud og konkurrenceevne.
Ja, selvfølgelig kan vi sige, at vi for eksempel vil kunne finde andre A-spillere, som ikke aktivt søger. Og dem kan vi bestemt få. Men dette er ikke altid tilfældet (se punkt A-spillere nedenfor).
- A spillere. Desværre er vi nødt til at tage højde for fejlmarginen, at vi ikke altid vil være i stand til at få en superstjerne på vores hold. Årsagerne kan være fuldstændig uafhængige af os: kandidaten kan være overdrevent loyal over for den nuværende organisation, han kan ikke resonere med specifikationerne i vores virksomhed, han kan være katastrofalt over budgettet, han kan arbejde i den nuværende organisation i for kort en periode tid til at overveje nye forslag...
Og glem ikke at stille dig selv det åbenlyse spørgsmål: har vi overhovedet brug for en spiller? Vil vi være i stand til at fastholde Rock Star på et dynamisk udviklende og utroligt konkurrencepræget marked i betragtning af den nuværende fase af virksomhedens modenhed, dens finansielle position og den nuværende fordelspakke?
2. Mål
Mål #1 Øge kvaliteten og relevansen af de tiltrukket kandidater
Mål #2 Sikre den rette balance mellem kvalitet/relevans og hastighed/kvantitet (både kandidaterhvervelse og proceseffektivitet)
Mål nr. 3 Optimer eksisterende processer, gør dem mere fleksible
Enhver virksomhed skal forfølge alle tre mål uden undtagelse. Spørgsmålet er kun, hvilke af dem der har højere prioritet på hvert trin af virksomhedens modenhed, eller hvor stærkt hver af dem korrelerer med specifikationerne for virksomhedens aktiviteter/produktspecifikationer. Desværre er der ingen teknik, der kan bruges til kirurgisk at isolere en enkelt proces fra hele sorten og evaluere dens indvirkning på det samlede resultat i tilfælde, hvor mange processer implementeres samtidigt og parallelt med hinanden.
Så hvis din rekrutteringsafdeling er i sin vorden, så brug logik - lad være med at overvælde den med for mange procedurer og aktiviteter med det samme. En fabriksmaskine, der kun kræver to pedaler for at betjene, ser latterlig ud med hundrede siders instruktionsmanual. Ligeledes har en afdeling på to personer, der arbejder på en ledig stilling om måneden, ikke brug for hundrede instruktioner. Et stort antal instruktioner er kun nødvendige, når det er tid til at organisere.
Det er det, der er rigtig vigtigt at være opmærksom på, når man opretter en ny afdeling: rapportering og statistik. Du kan ikke nøjagtigt intuitivt vurdere din krops tilstand. Dette kræver instrumenter. Ligeledes er din afdeling en fuldgyldig levende organisme. For at måle dens temperatur skal du bruge et system af metrikker. For at håndtere ændringer i fremtiden skal du også bruge et system af metrics. (Hvordan man korrekt bestemmer metrikken, læs min artikel: "Sådan opsætter du et motivationssystem for et rekrutteringsteam").
Foreløbige resultater:
- Brug sund fornuft og logik – lad være med at mætte afdelingen med unødvendige processer.
- Ved, hvordan du måler det, du producerer.
- Start i det små. Implementer alt trin for trin. Dette gør det meget lettere at vurdere vægten af hvert nyt element.
3. Forandringsledelse
Lad os antage, at du og jeg fulgte logikken beskrevet i andet afsnit. Hvilket betyder, at vi har:
a) flere implementerede basisprocesser i afdelingen;
b) et system af målinger, der måler effektiviteten af disse grundlæggende processer som helhed, afhængigt af prioriteterne for hovedmål nr. 1, nr. 2, nr. 3.
Når vi, efterhånden som mængderne vokser, har brug for mere meningsfuld bestilling, tilføjer vi gradvist nye processer. Den anbefalede frekvens for gradvis tilføjelse er ikke mere end én ny proces pr. kvartal. 3 måneder er minimumsperioden, hvorefter vi kan tale om, i det mindste til en vis grad, permanent afhængighed, når vi ser på ændringer i metrikernes tilstand. Typisk, selv med hurtig vækst, behøver virksomheder ikke at implementere nye processer mere dynamisk. Ellers vil det være forbundet med risici. Da det bliver umuligt at spore effektiviteten af alt nyt. Og dette fører uundgåeligt til kaos.
måling
Ofte vurderer ledere ændringer meget overfladisk. I betragtning af, at rekrutteringsafdelingens hovedmål for eksempel er at tiltrække flere og flere kandidater, måler de værdien af hver ny proces gennem prisme af denne enkelte indikator. Men det er trods alt en meget snæver betragtningsvinkel. Lad os se på eksemplerne på vores mål ovenfor:
- Mål nr. 1 – kvalitet og relevans af tiltrakte kandidater kan ikke vurderes ved hjælp af den kvantitative indikator for lukkede ledige stillinger. I dette tilfælde vil en af de målinger, du skal være opmærksom på først og fremmest, være antallet af kandidater, der har bestået prøvetiden.
- Mål nr. 2 - her skal vi virkelig være opmærksomme på det samlede antal ansatte kandidater, men samtidig sammenligne det med kvalitetsmålingen fra det foregående afsnit, og lede efter den slags balance, som din virksomhed har brug for.
- Mål #3 er et meget komplekst punkt og et eksempel på et mål, hvor en overfladisk måling er ekstremt farlig, da den måske urealistisk afspejler essensen af det, der sker. For i dette tilfælde ville det ikke kun være nyttigt for os at evaluere metrics fra de to foregående punkter, analysere niveauet af procesoptimering, men også at fuldende billedet, måle for eksempel Hiring Managers 360 som en indikator af fleksibiliteten/bekvemmeligheden/forståeligheden af eksisterende processer.
4 konklusioner
Formlen ser ud til at være meget enkel:
P1+P2=1,
Hvor: P1 og P2 er eksisterende grundlæggende processer;
1 er vores aktuelle målte resultat.
Så med indførelsen af en ny proces vil det ikke være svært at beregne bidraget:
P1+P2+P3=1
P3 = enhver tilsyneladende afvigelse fra 1
I virkeligheden er problemet to ting: hastværk og kaos. Forsøger vi at gøre så meget som muligt og opnå de højest mulige resultater, ender vi med at fejle. For det er umuligt at beregne noget nyt uden at give det tid til at manifestere sig. Denne umulighed af beregninger fører til kaos, som igen fører til tilstanden af en blind mand, der leder efter en vej ud af skoven. Når du tager denne vej, er det usandsynligt, at du vil være i stand til at lægge mærke til selv grundlæggende ting. Højst sandsynligt bliver der ikke tale om nogle forlig.
Så før du begynder at implementere noget væsentligt, skal du investere tiden i at analysere alt nu på forhånd. Ellers vil du gå glip af meget mere tid i fremtiden.
Kilde: www.habr.com