Hvordan man opbygger en virksomhedstrænings- og udviklingsstrategi

Hej alle! Jeg er Anna Khatsko, HR-direktør for Omega-R. Min rolle involverer at styrke virksomhedens lærings- og udviklingsstrategi, og jeg ønsker at dele min erfaring og viden om, hvordan man styrer medarbejdernes faglige og karrieremæssige udvikling på en måde, der understøtter andre centrale forretningsprioriteter.

Ifølge KPMG forskning50% af russiske virksomheder bemærker mangel på kvalificerede IT-medarbejdere med den krævede profil, og 44% bemærker utilstrækkelige kvalifikationer hos kandidater. Derfor er hver enkelt medarbejder guld værd, og det afspejles automatisk i kvaliteten af ​​produkterne, som vi stiller et obligatorisk krav om udvikling til baseret på de mest moderne platforme og sprog.

I første omgang er uddannelse hos Omega-R ikke et ledelseskrav, men et markedskrav. Hvis medarbejderen ikke har den nye it-teknologi, der kræves for at gennemføre den nye ordre, så vil virksomheden ikke kunne opfylde ordren. Det kan tage måneder at finde en ny medarbejder med den rette kompetence, hvilket er uacceptabelt. Ganske realistisk, praktisk og rentabelt selvstændigt oplære eksisterende medarbejdere, der allerede er integreret i forretningsprocesser. Vi holder fast i det synspunkt, at værdifulde medarbejdere ikke kun er mulige, men også nødvendige for at blive opdraget i virksomheden.

Omega-R er allerede en "træningsplads"; mange af vores medarbejdere er vokset i virksomheden fra praktikanter til højt kvalificerede specialister eller endda teamledere og er allerede mentorer og eksempler for begyndere. Vi modtager gerne studerende i praktik, vurderer deres engagementsniveau og hjælper dem med at tilpasse sig og blive professionelle. Blandt eleverne er der meget dygtige fyre, og det er vigtigt at få øje på dem i tide. Uanset hvor meget en virksomhed investerer i uddannelse og udvikling, er disse investeringer garantien for succes.

Hvorfor træning på arbejdspladsen?

Intern uddannelse hos Omega-R er ikke rettet mod at opnå certifikater, men er en del af en uddannelses- og udviklingsstrategi og har fokus på at mestre nye teknologier og udføre arbejdsopgaver af høj kvalitet. Det foregår direkte på virksomhedens kontor og adskiller sig væsentligt fra uddannelse, der gives af en ekstern uddannelsesudbyder.

Under uddannelsesprocessen får medarbejderen ikke kun viden og praktisk erfaring, han opfatter samtidig virksomhedens værdier, strategier og mål.

Træningen foregår således efter modellen “70:20:10»:
70 % af tiden er læring i arbejdsprocesser og daglige opgaver: Her udvikler medarbejderen sin egen erfaring, laver og retter fejl, arbejder på et projekt, træner kolleger, foretager selvrefleksion;
20 % – social læring gennem kommunikation med kolleger og ledelse;
10% – traditionel teoretisk træning: forelæsninger, kurser, bøger, artikler, seminarer, møder, webinarer, certificeringer.

Fastlæggelse af uddannelsesniveauet ved ansættelse og planlægning af en karrierevej

Ansøgeren gennemfører først en testopgave for at bekræfte viden og færdigheder, og først derefter inviteres til en samtale til en ekspertvurdering. Erfarne mellem- og seniorer kan springe testopgavefasen over.

Det er vigtigt for os, at hver af vores medarbejdere har forståelse for deres individuelle udviklingsplan i virksomheden. En dårlig soldat er en, der ikke drømmer om at være general. Billedet af en succesfuld fremtid bør være gennemsigtigt og forståeligt fra de første arbejdsdage.

At planlægge en karrierevej er selvfølgelig en proces, der går fra skole til livet, og ikke et resultat, så den individuelle plan ændrer sig nogle gange. Valget af karrierevej afgør dog, hvordan uddannelsen skal foregå. Normalt står valget mellem tekniske eller ledelsesmæssige karriereveje.

For at bestemme en karrierevej er det efter min mening nok at gå gennem 5 trin:

1. Etablering af kredsen af ​​personer, der afgiver udtalelse om medarbejderen;
2. Udvikling, distribution og indsamling af spørgeskemaer med en undersøgelse om kompetencematricen til fastlæggelse af indikatorer for stillinger;
3. Analyse af spørgeskemaer og koordinering af alle medarbejderes resultater med ledelsen;
4. Informere medarbejderen om resultaterne af hans vurdering;
5. Karriereplanlægning og udvikling af en individuel plan.

Ifølge Josh Bersin, grundlægger og administrerende direktør for Bersin & Associates, er en indikator for et dårligt karriereudviklingssystem det faktum, at virksomheder inviterer medarbejdere til lederstillinger udefra. At følge en individuel karriereplan er således vigtig ikke kun for medarbejderen, men også for virksomheden.

Systematisk stigning i vidensniveau

Udvikling, træning og hævning af kompetenceniveauet sker systematisk og regelmæssigt. Enhver professionel passerer 7 udviklingsstadier uanset stilling og alder:

Scene 1 - option fase: valg af erhverv af en studerende eller professionel inden for et andet område;
Scene 2 - dygtig fase: at mestre et erhverv, fra kort undervisning til mange års uddannelse eller arbejde;
Scene 3 - tilpasningsfasen: adapteren vænner sig til arbejdet, teamet, opgaver, vanskeligheder og danner en vis loyalitet over for teamet;
Scene 4 - internaliseringsfasen: medarbejderen går ind i faget som en fuldgyldig kollega og udfører grundlæggende opgaver selvstændigt;
Scene 5 - mestringsfasen: medarbejderen modtager den uformelle status som en uerstattelig eller universel medarbejder, der er i stand til at udføre komplekse opgaver;
Scene 6 - myndighedsfasen: mesteren bliver kendt i fagkredse;
Scene 7 - mentorfasen (i bredeste forstand): en mester samler ligesindede og studerende omkring sig ikke kun gennem høj faglighed, men også gennem at uddanne de bedste fagfolk inden for sit felt.

I Omega-R tildeles en nytilkommen en specifik mentor og adapter blandt specialister, der er meget loyale over for virksomheden, som har erhvervserfaring som minimum på mellemniveau og en vis arbejdserfaring i virksomheden. I tilpasningsperioden er det vigtigt ikke kun at få en forståelse af specifikke teknologier og arbejdets specifikationer, men også at absorbere funktionerne i virksomhedskulturen og blive en del af teamet. At forstå målene og missionen er en vigtig komponent i succesfuld tilpasning, langsigtet frugtbart arbejde og høj loyalitet over for virksomheden.

Jo mere overskuelige og strukturerede de første dage og uger i virksomheden er, jo hurtigere kommer den nye med i processen og viser resultater. På den første dag præsenteres den nyankomne for mentoren og får udleveret materialer til at studere, en "nybegyndermappe" med nyttig information og en plan for prøvetiden, godkendt af den nærmeste leder. Nulcertificering udføres efter 2 uger efter medarbejderens arbejde i virksomheden, herefter sættes næste kontrolpunkt.

Gå til næste udviklingsniveau

For at bestemme tidspunktet for forfremmelse af en medarbejder er den vigtigste udløser for professionel vækst en vellykket gennemførelse af certificering.

Der er visse tidsintervaller mellem certificeringer, bestemt ud fra resultaterne af den tidligere vurdering, og hver medarbejder har information om tidspunktet for den næste certificering. HR-chefen overvåger disse deadlines og igangsætter forberedelser på forhånd.

Hver medarbejder har ret til selvstændigt at kontakte de ansvarlige personer for en ekstraordinær certificering. Motivation for ekstraordinær certificering afhænger ikke kun af selve overgangen. Sådanne årsager kan for eksempel omfatte projektets kompleksitet eller lønniveauet. Og faktisk værdsætter vi ansvar og interesse for personlig og faglig vækst – faglig udvikling er indbygget i virksomhedskulturen.

Hver teamleder er involveret i udviklingsprocessen for sine medarbejdere - sådan viser han ekspertiseniveauet, interessen for læring og fordelene ved trænings- og udviklingssystemet ved sit eget eksempel. Uanset hvis initiativ certificeringen finder sted, bestemmer teamlederen og andre ledere, baseret på kompetencematrixen og deres egne erfaringer, specialistens parathed til at gå videre til næste niveau af faglig udvikling. Hvis en medarbejder ikke består certificeringen første gang, kan eksamen tages om.

Mål med certificering:

1. Bestem det aktuelle niveau for specialisten;
2. Find ud af, i hvilke retninger en person er interesseret i at udvikle sig;
3. Giv medarbejderen feedback;
4. Identificer vækstzoner;
5. Sæt datoen for næste certificering.

Alle kender situationen på arbejdsmarkedet, så formålet med certificering er ikke at dømme medarbejderen, men at hjælpe ham med at vokse.

Præstationsbedømmelse

Performance review er en systematisk og periodisk procedure, der evaluerer den enkelte medarbejders præstation og produktivitet i overensstemmelse med på forhånd fastlagte kriterier og organisatoriske mål. Performance review, over en århundrede lang historie, voksede ud af principperne for videnskabelig ledelse af Frederick W. Taylor og første gang brugt af den amerikanske hær under Første Verdenskrig for at identificere svage kunstnere.

En præstationsgennemgang er nyttig for en medarbejder, fordi den identificerer årsagerne til manglen på karrierevækst og løsninger. Virksomheden kan transparent og objektivt identificere medarbejdere, der er værdige til forfremmelse, forfremmelse eller lønstigninger. Det er værd at bemærke, at dette vurderingsværktøj er ret komplekst og har mange faldgruber.

Performance review udføres i flere faser:

Scene 1 - uddannelse. Det er ekstremt vigtigt at diskutere hele proceduren og dens mål med interessenter og ledere. Processen for indsamling af feedback, og hvordan den vil blive brugt, bør tydeligt kommunikeres til alle deltagere i møder eller i mails. Som praksis viser, kan præstationsgennemgang uden denne fase være spild af tid.

Scene 2 - selvanmeldelse. Medarbejderen skal huske og nedskrive, hvad han har lavet de seneste måneder eller år: de opgaver og egenskaber, der forventes af medarbejderen, herunder ved udførelse af usædvanlige roller; projekter, grundlæggende aktiviteter og andre aktiviteter; arbejdspræstationer og succeser; mangler, svigt i konkrete opgaver fra medarbejderens og afdelingens side, selvkritik i fakta. Da det er ret svært at huske detaljer fra et år siden, er det bedre at foretage en præstationsgennemgang mindst en gang hver sjette måned.

Scene 3 - definition af respondenter. Medarbejderen selv eller lederne af resultatvurderingen udpeger dem, der skal evaluere ham: hans nærmeste leder; ledere af andre teams involveret eller periodisk involveret i individuelle projekter sammen med medarbejderen, kunderne; peers (kolleger i afdelingen, ikke-permanente eller faste projektteams); underordnede, herunder dem, for hvem medarbejderen kun er mentor.

Scene 4 - udsendelse af spørgeskemaer. En af resultatvurderingslederne, for eksempel lederen af ​​en afdeling, analyserer den vurdering, medarbejderen har givet til sig selv, beder om afklaring af oplysningerne, hvis medarbejderen har givet dem vagt, udarbejder et spørgeskema og sender det til respondenterne. Da hver medarbejder i virksomheden modtager flere spørgeskemaer, er det nødvendigt at sætte en rimelig deadline for hvert ark, som vil give tid til eftertænksom læsning og udfyldelse.

Scene 5 - foretage en vurdering. Hver respondent ser på medarbejderens selvanmeldelse, giver en vis generel vurdering af, hvordan han ser kvaliteten af ​​opgaveløsningen, der forventes af medarbejderen, giver en kommentar, der afslører de konkrete årsager til vurderingen, og mulige detaljerede anbefalinger til udvikling.

Scene 6 - dataanalyse. Diskussion af resultater kan forårsage misforståelser, så det er vigtigt at bevare en vis grad af fortrolighed, da hver bedømmelse, der gives, uanset om den er positiv eller negativ, er subjektiv og nogle gange provokerende. Under alle omstændigheder er det bedre for arrangøren af ​​performance review at begynde at diskutere resultaterne med afdelingslederen med generaliserede data om virksomheden og afdelingen. Samme ordning anvendes ved kommunikation inden for afdelingen. For nogle medarbejdere kan der desuden afsløres åbenlyst urimelige vurderinger baseret på personlige præferencer. Dette kan ses i formaliteten ved at udfylde, manglen på detaljer eller tilstedeværelsen af ​​overdreven følelsesmæssighed i kommentarerne til vurderingen i spørgeskemaet.

Scene 7 - udviklingsplan. På baggrund af resultaterne bør der udvikles en plan med specifikke handlinger, der vil føre hver medarbejder til vækst: specifik uddannelse, midlertidig eller permanent overførsel til en anden stilling, arbejde på et nyt projekt, vejledning af en ny mentor, ferie, justeringer i tidsstyring og andre aktiviteter.

Scene 8 - ændre sporing. I det væsentlige kan denne fase kaldes at forberede og gennemføre den næste præstationsgennemgang, da medarbejderne i forventning om det begynder at spore på forhånd alt, hvad de skal angive i spørgeskemaerne og være mere opmærksomme på deres aktiviteter.

11 grunde til, at præstationsanmeldelser kan mislykkes

Under en performance review kan du lave små fejl, hvoraf nogle først kan rettes ved næste performance review. Derfor er den første fase af forberedelsen lige så vigtig som alle de andre. Så de mest almindelige mangler og fejl er:

1. Upassende spørgsmål i en undersøgelse. En stor undersøgelse med mere end 10 spørgsmål, som dækker emner, der er fælles for virksomheden, bør placeres adskilt fra undersøgelsen af ​​key performance review relateret til en specifik afdeling eller medarbejder.
2. Lederens undgåelse af vanskelige emner. En selvevaluering kan fremhæve et perspektiv for en medarbejder, afdeling eller virksomhed, der berettiger til en heftig debat, men lederens vurdering går glip af dette. I dette tilfælde kan vi konkludere, at lederen har brug for træning på hot spot.
3. Manglende specificitet i svar og kommentarer. Det kan tyde på forkert sammensatte spørgsmål, manglende forklarende arbejde med deltagerne, som skal rettes. Respondentens vedvarende psykologiske holdninger, som påvirker vurderingerne på alle spørgeskemaer, han udfyldte, og tvinger ham til at give lignende vurderinger og kommentarer, bør reducere relevansen af ​​de vurderinger, han giver i analysen.
4. Manglende vurdering af nærmeste vejleder. Det er ham, der ved bogstaveligt talt alt om det formelle og uskrevne ansvar i afdelingen og kan give den mest stringente og objektive vurdering. Hertil kommer, at ved ubetinget uformel ledelse af en af ​​medarbejderne i den horisontale afdeling, bør du ikke stole helt på vurderingerne fra hans kollegaer i afdelingen.
5. Forsætlig eller utilsigtet bias. I massen af ​​vurderinger, der er udarbejdet for én medarbejder, kan der være nogle, der er ud over det sædvanlige, som man ikke altid skal stole på, så den gennemsnitlige vurdering tages hovedsageligt i betragtning. Desuden kan vurderingen baseres på personlige likes og dislikes, ønsket om at undgå konflikter, hvilket kan ses i manglen på fakta og kvantitative indikatorer i kommentarerne.
6. Juridisk nihilisme. Hvis der er oprettet en fagforening i virksomheden, er det fornuftigt at koordinere arbejdsgangene og konsekvenserne heraf for medarbejderne med denne, da personaleeffekter, f.eks. afskedigelse, overgang til anden stilling, lønstigning eller -nedsættelse er reguleret af arbejdsretlige love og regler.
7. Uoverensstemmelse mellem målet om at øge produktiviteten og mål for præstationsvurdering. Hvis målet om at øge produktiviteten fører til overtrædelser af etiske regler, lovkrav eller produkt- og servicekvalitet, så vil det klart forstyrre den læring, der følger efter præstationsgennemgang.
8. Letsindig/seriøs undersøgelse. Hvis medarbejderne ikke får at vide den fulde essens og formålet med en præstationsgennemgang, kan de tage det utilstrækkeligt seriøst og formelt eller for alvorligt af frygt for at miste deres job eller lønniveau og vil forsøge kunstigt at forbedre deres vurderinger.
9. Forkert oversættelse af karakterer til bonusser. Ratingsystemet bør ikke garantere, at bonusser enten er små eller store. Hvis bonussen er for alle, så bliver resultatgennemgangen et signal til medarbejderne om at slappe af.
10. Ufuldstændig liste over respondenter. En medarbejder kan bevidst udelukke fra listen over respondenter dem, som han arbejdede med periodisk eller regelmæssigt. I dette tilfælde skal det gøres klart, at enhver kan optages på listen over respondenter, med forbehold for begrundelse.
11. Direktiv stil. Nogle ledere er så bange for at være i en ubehagelig stilling, at de ikke diskuterer resultaterne af vurderingen, men blot fortæller deres underordnede, hvad de skal gøre, og hvordan de skal gøre det. Performance review handler om tovejskommunikation for effektivitetens skyld.

Performance review er en forberedende del i dannelsen af ​​en uddannelses- og udviklingsstrategi. Hver virksomhed laver sin egen strategi, men under alle omstændigheder er uddannelses- og udviklingsstrategiens hovedopgave at styre udviklingen af ​​medarbejderne på en måde, der understøtter andre centrale forretningsprioriteter. Lærings- og udviklingsfunktionen i en organisation spiller en strategisk rolle på fem områder:

1. Udvikling af medarbejderpotentiale;
2. Tiltrækning og fastholdelse af talent;
3. Motivere og tiltrække medarbejdere;
4. Oprettelse af et arbejdsgiverbrand;
5. Skabe virksomhedskulturværdier.

Uddannelses- og udviklingsstrategien indebærer således skabelsen af ​​8 hovedkomponenter i et lukket cyklisk økosystem for træning og udvikling i virksomheden, hvis konstruktion begynder med at bringe uddannelse og udvikling i overensstemmelse med forretningsstrategien. Som vist McKinsey-forskning, bekræfter kun 40 % af virksomhederne, at deres lærings- og udviklingsstrategi er i overensstemmelse med strategiske mål, og 60 % af virksomhederne har ikke en klar afstemning af deres lærings- og udviklingsstrategi med forretningsmål. Derfor bør uddannelsesprogrammer ikke udvikles af HR-afdelingen selvstændigt, men af ​​afdelinger under organisatorisk ledelse og i samarbejde med HR-afdelingen.

Det kan antages, at implementeringen af ​​et uddannelses- og udviklingssystem vil fjerne ikke kun virksomhedens økonomiske ressourcer, men også medarbejdernes arbejdstid. Faktisk er omkostningerne ved uddannelse og udvikling meget mindre end de reelle fordele for virksomheden:

1. Forbedring af medarbejdernes præstation: Træning styrker hans selvtillid og hjælper virksomheden med at tage en førende position.
2. Øget medarbejdertilfredshed og teammoral: Virksomheden viser medarbejderne, at de er værdsat, investerer i dem og giver dem adgang til uddannelse, som de måske ellers ikke kender til.
3. Arbejde med svage punkter: i ethvert team er der svage led, det være sig individuelle medarbejdere eller forretningsprocesser. Uddannelse og udvikling løfter alle medarbejdere op på samme niveau, hvor hver af dem er udskiftelige og uafhængige.
4. Øget produktivitet og overholdelse af kvalitetsstandarder: konstant træning af kolleger fremmer internt ansvar for processer i virksomheden og motivation til at øge arbejdsproduktiviteten.
5. Øget innovation i nye strategier og produkter: under faglig udvikling søges nye ideer, kreativitet næres, og forsøg på at se anderledes på situationer opmuntres.
6. Reduceret personaleomsætning: Arbejdsgiverbidrag fastholder medarbejdere og reducerer rekrutteringsomkostninger.
7. Styrkelse af virksomhedens profil og omdømme: At have en stærk trænings- og udviklingsstrategi styrker virksomhedens brand, tiltrækker studerende, kandidater, kolleger fra andre virksomheder og samler en kø af ansøgere, så du kan udvælge de mest lovende.

Et virksomhedsuddannelses- og udviklingssystem kan ikke implementeres fra den ene dag til den anden. Der er mange fejl, du kan begå under implementeringsprocessen. Den vigtigste er uoverensstemmelsen mellem udviklingsstrategien og virksomhedens mission. Med korrekt implementering opdyrker virksomheden sund konkurrence og et lederskabsbrand, som udvikler sig til vækst i virksomhedens overskud, styrkelse af sin position på IT-servicemarkedet, inklusion i reel ekstern konkurrence med markedsledere og strategisk fleksibilitet.

Kilde: www.habr.com