Der er to centrale udfordringer ved organisatoriske forandringer: at komme i gang og ikke at holde op. Desuden er det mærkeligt nok sværere at lade være end at starte.
Det er svært at starte, hvis der er planlagt store ændringer. Løsningen på dette problem er enkel - du skal starte lidt efter lidt, i stykker. Lad mig minde dig om for eksperter - dette kaldes agile, og også - fejl hurtigt, fejl billigt. Du tager et skridt, vurderer det, enten smider det væk eller forlader det, og du gør det næste. Jeg vil fortælle folk med en mere seriøs uddannelse, at dette er en banal Deming-cyklus og ikke en fashionabel hipster-opfindelse.
Men så forsvinder ændringerne. Begejstringen forsvinder, nye skridt bliver ikke taget eller endda opfundet. De ændringer, der blev foretaget, rulles gradvist tilbage. Og alt vender tilbage til det normale.
Ifølge mine observationer sker "kastning" næsten altid i den anden måned.
Fra plantens liv husker jeg, at det samme affald skete der. Den første måned er ah-hey-hey, alle render rundt, bøvler, viser effektivitet, entusiasme som et springvand, "jamen, nu bliver alt anderledes!"
Og i den anden måned er der næsten altid en fiasko. Indikatorerne glider støt ned til deres tidligere værdier. Entusiasme svinder, udbrændthed opstår, alle bander, bander og opgiver enstemmigt de forandringer, de har påbegyndt. Til glæde for kritikere og iagttagere. Naturligvis beskæftiger initiativtagerne til ændringer sig efterfølgende ikke længere med sådan noget sludder.
Dette er den anden måneds forbandelse. På grund af det stopper ændringer. Men det værste er, at deltagerne i ændringerne ikke kun afviser, hvad de gjorde i den første måned, men også tanken om eventuelle ændringer overhovedet. Til det punkt, hvor de slutter sig til rækken af kritikere og iagttagere ("Det lykkedes mig ikke, så prøv heller ikke").
Faktisk er der ingen forbandelse, hvis du nedbryder det. Lad os prøve.
For det første, hvor kom måneden overhovedet fra? Alt her er banalt – de fleste virksomheder har traditionel, månedlig rapportering. Målet for forandring er sat til en måned ("denne måned har vi brug for..."). Det er nemt at overvinde - arbejde i uger (vi gjorde dette på fabrikken), i årtier (sådan fungerede en fabrik, jeg kendte), eller brug spurter af en passende længde.
Den anden er at starte ændringer "i hånden". I den første måned er processer, systemer og værktøjer endnu ikke blevet bygget. Alt foregår til fods, hurtigt, ved hjælp af de enkleste metoder, "kom nu, kom nu" osv. Resultatet er hurtigt, men ikke systematisk. Den egentlige omstrukturering er ikke sket endnu, alle pressede bare deres boller og løb til målstregen.
I den anden måned kommer erkendelsen af, at det er ubelejligt at løbe med pressede boller. Jeg ønsker sammenhæng, orden, klarhed og gennemsigtighed. Desuden vil alle have det. Forandringsinitiativtageren er træt af at rende rundt, mikrostyre, holde styr på alle opgaver og hoppe på enhver afvigelse. Folk er trætte af konstant at ændre kurs, dagligt skiftende regler, konstant pres og tilskyndelse.
For det tredje skal nogle metoder i den første måned smides væk. Desværre er det ofte metoder, der giver en markant stigning i resultater. På kort sigt var de effektive, men de kan ikke bruges på permanent basis.
Alt dette tilsammen lægger op til den anden måneds forbandelse. Et valg dukker op: Fortsæt med at løbe med en syl bagi, eller stop, tænk og systematiser dine aktiviteter. Det er nemt at gætte, hvad folk vælger.
Men her opstår en ny ballade - det viser sig, at det ikke er så let at systematisere oplevelsen af forhindringsløb. Én ting er at tegne en proces, der giver effektivitet. Det er helt anderledes - på egen hånd være denne proces. Dette omtales ofte som "at være fordybet i driftsledelse."
Så længe du render rundt og giver lussinger, virker alt. Så snart du tager på ferie eller sætter dig ned for at hvile, holder folk op med at arbejde med samme intensitet. Fordi der ikke er nogen proces, instruktioner eller metode til, hvordan man skal handle. Der er kun dig med dine manchetter, overtalelse og hjælp.
Så hvad skal vi gøre? Accepter den anden måneds forbandelse som et nødvendigt onde. Prøv selvfølgelig ikke at fejle, eller at fejle for meget.
Men det vigtigste er at gøre oplevelsen af den første måned til et system. Den første måned er til dette - eksperimenter, afprøvning af hypoteser, den samme smidige og fejlagtige hurtige fejler billigt. Hans mål er hurtigt at forstå, hvilke metoder der virker, og hvilke der ikke gør. Brug ikke meget tid og penge på automatisering, tekniske midler eller samtaler. Lav en cast, et billede af en brugbar proces.
Og i den anden måned gøre det til et system. Uden at bekymre sig om, at resultatet vil synke.
Sandt nok er der også en anden side - dem, der har bestilt ændringerne. Du ser ud til at forstå, at der i den anden måned vil være en fiasko, alt skal afvikles og sættes på skinner. Men kunderne ved det ikke og efterspørger ny vækst.
Lad dem, kunderne, læse denne tekst. Hvis de vil have øjeblikkelige resultater og store tab, vil de fortsætte med at lægge pres på dig. Hvis de ønsker bæredygtig vækst, vil de give dig tid til at systematisere ændringerne.
Glem dog ikke, at den tredje måneds forbandelse ikke eksisterer.
Kilde: www.habr.com