1. Strategia vizio
La propreco kaj valoro de produktofirmao, ĝia ĉefa misio kaj celo, estas kliento kontento, ilia implikiĝo, kaj marklojaleco. Nature, per la produkto produktita de la kompanio. Tiel, la tutmonda celo de la firmao povas esti priskribita en du partoj:
- Produkta kvalito;
- Kvalito de reagoj kaj ŝanĝadministrado, en laborado kun reagoj de klientoj/uzantoj.
El tio sekvas, ke la ĉefa tasko de la varba fako estas altkvalita serĉado, elekto kaj altiro de A-ludantoj. La bazaj kolonoj de ĉi tiuj taskoj estu konsiderataj: reguligitaj kaj priskribitaj politikoj kaj proceduroj; konstanta monitorado kaj efektivigo de novigoj.
Aliflanke, ni devas memori, ke organizoj ekzistas nur kiam ili estas profitaj. Ĉi-rilate, gravas trovi la ĝustan ekvilibron, ne forgesante, ke la senracia serĉado de ajna ekstrema manifestiĝo ĉiam havas sian malavantaĝon:
- La malavantaĝo de esti tro noviga. "Laboratoria kompanio", kiu ne produktas enspezojn, sed, male, alportas konstantajn perdojn.
- Burokratio. Unuflanke, la rigida strukturo de organizo ne povas esti konkurenciva en la kondiĉoj de moderna merkatdinamiko.
Aliflanke, se ni konsideras burokration en tro strikta priskribo de laborpriskriboj, ĝi senigas la dungiton de la kapablo pensi kritike, kreeme, kaj estas degenero de lia kapablo esti aŭtonoma, same kiel lia kapablo plenumi. preter penado. En kazoj, kie la priskribo de laboro ne nur ludas la rolon de strikta administranto, laŭvorte kontrolante ĉiun paŝon de la dungito, sed ankaŭ limigas sian funkciecon al la sama tipo kaj unudirektaj taskoj, kiuj postulas la laboron de nur unu tipo de neŭralaj retoj, la dua. tipo de ĉi tiuj retoj estas sisteme subpremita.
Troa burokratio en kandidatoj elektaj proceduroj kondukas al tio, ke A-ludantoj akceptas oferton de alia kompanio, kaj ni perdas tempon, profiton kaj konkurencivan kapablon.
Jes, kompreneble, ni povas diri, ke ni povos trovi aliajn A-ludantojn, ekzemple, kiuj ne aktive serĉas. Kaj ni certe povas akiri ilin. Sed ĉi tio ne estas ĉiam la kazo (vidu punkton A-ludantoj malsupre).
- A ludantoj. Bedaŭrinde, ni devas konsideri la marĝenon de eraro, ke ni ne ĉiam povos akiri superstelulon en nia teamo. La kialoj povas esti tute sendependaj de ni: la kandidato povas esti tro lojala al la nuna organizo, li eble ne resonas kun la specifaĵoj de nia firmao, li povas esti katastrofe superbuĝeto, li povas labori en la nuna organizo por tro mallonga periodo. de tempo por pripensi novajn proponojn...
Kaj ne forgesu demandi al vi la evidentan demandon: ĉu ni eĉ bezonas A-ludanton? Ĉu ni povos konservi Rokstelulon en dinamike evoluanta kaj nekredeble konkurenciva merkato, konsiderante la nunan stadion de la matureco de la firmao, ĝia financa pozicio kaj la nuna profitopakaĵo?
2. Celoj
Celo #1 Pliigi la kvaliton kaj gravecon de kandidatoj altiritaj
Celo #2 Certigi la ĝustan ekvilibron inter kvalito/graveco kaj rapideco/kvanto (kaj akiro de kandidatoj kaj proceza efikeco)
Celo n-ro 3 Optimumigu ekzistantajn procezojn, igu ilin pli flekseblaj
Ajna kompanio devas atingi ĉiujn tri celojn sen escepto. La nura demando estas kiu el ili havas pli altan prioritaton en ĉiu etapo de firmaomatureco, aŭ kiom forte ĉiu el ili korelacias kun la specifaĵoj de la kompanioj/produktaj specifaĵoj. Bedaŭrinde, ekzistas neniu tekniko, kiu povas esti uzata por kirurgie izoli ununuran procezon de la tuta vario kaj taksi ĝian efikon al la ĝenerala rezulto en kazoj kie multaj procezoj estas efektivigitaj samtempe kaj paralele unu al la alia.
Do se via varba sekcio estas en sia infanaĝo, bonvolu uzi logikon - ne superŝutu ĝin per tro da proceduroj kaj agadoj tuj. Fabrika maŝino, kiu bezonas nur du pedalojn por funkcii, aspektas ridinde kun cent paĝoj da instrukcio. Same, fako de du homoj laborantaj sur unu vakanto monate ne bezonas cent instrukciojn. Granda nombro da instrukcioj necesas nur kiam estas tempo organizi.
Jen kio vere gravas atenti kiam oni kreas novan fakon: raportado kaj statistiko. Vi ne povas precize intuicie taksi la staton de via korpo. Ĉi tio postulas instrumentojn. Same, via fako estas plenrajta vivanta organismo. Por mezuri ĝian temperaturon, vi devas uzi sistemon de metriko. Por administri ŝanĝojn en la estonteco, vi ankaŭ bezonos sistemon de metriko. (Kiel ĝuste determini la metrikojn, legu mian artikolon: "Kiel starigi instigan sistemon por varbata teamo").
Antaŭaj rezultoj:
- Uzu komunan prudenton kaj logikon - ne satu la fakon per nenecesaj procezoj.
- Sciu kiel mezuri tion, kion vi produktas.
- Komencu malgranda. Efektivigu ĉion paŝon post paŝo. Ĉi tio multe pli facilas taksi la pezon de ĉiu nova elemento.
3. Ŝanĝadministrado
Ni supozu, ke vi kaj mi sekvis la logikon priskribitan en la dua alineo. Kio signifas, ke ni havas:
a) pluraj efektivigitaj bazaj procezoj en la fako;
b) sistemo de metrikoj, kiu mezuras la efikecon de ĉi tiuj bazaj procezoj entute, depende de la prioritatoj por ĉefaj celoj n-ro 1, n-ro 2, n-ro 3.
Kiam, dum la volumoj kreskas, ni bezonas pli signifan mendon, ni iom post iom aldonas novajn procezojn. La rekomendita ofteco de laŭgrada aldono estas ne pli ol unu nova procezo je kvarono. 3 monatoj estas la minimuma periodo post kiu ni povas paroli pri, almenaŭ iagrade, konstanta dependeco, rigardante ŝanĝojn en la stato de la metrikoj. Tipe, eĉ kun rapida kresko, kompanioj ne bezonas efektivigi novajn procezojn pli dinamike. Alie, ĝi estos asociita kun riskoj. Ĉar fariĝas neeble spuri la efikecon de ĉio nova. Kaj ĉi tio neeviteble kondukas al kaoso.
Mezuroj
Ofte, administrantoj taksas ŝanĝojn tre supraĵe. Konsiderante, ekzemple, ke la ĉefa celo de la varba fako estas altiri pli kaj pli da kandidatoj, ili mezuras la valoron de ĉiu nova procezo per la prismo de ĉi tiu ununura indikilo. Sed, finfine, ĉi tio estas tre mallarĝa rigardangulo. Ni rigardu la ekzemplojn de niaj celoj donitaj supre:
- Celo n-ro 1 - la kvalito kaj graveco de altiritaj kandidatoj ne povas esti taksitaj per la kvanta indikilo de fermitaj vakantaĵoj. En ĉi tiu kazo, unu el la mezuroj, kiujn vi devas atenti antaŭ ĉio, estos la nombro da kandidatoj, kiuj pasis la provan periodon.
- Celo n-ro 2 - ĉi tie ni vere devas atenti la metrikon de Tuta Nombro de Kandidatoj dungitaj, sed samtempe komparu ĝin kun la kvalita metriko de la antaŭa alineo, serĉante la specon de ekvilibro, kiun via kompanio bezonas.
- Celo #3 estas tre kompleksa punkto kaj ekzemplo de celo kie supraĵa mezurado estas ekstreme danĝera, ĉar ĝi povas nerealisme reflekti la esencon de kio okazas. Ĉar, en ĉi tiu kazo, ne nur utilus por ni taksi la metrikojn de la antaŭaj du punktoj, analizante la nivelon de proceza optimumigo, sed ankaŭ kompletigi la bildon, mezuri, ekzemple, Dungado de Administrantoj 360, kiel indikilo. de la fleksebleco/konveno/komprenebleco de ekzistantaj procezoj.
4. Konkludoj
La formulo ŝajnas esti tre simpla:
P1+P2=1,
Kie: P1 kaj P2 estas ekzistantaj bazaj procezoj;
1 estas nia nuna mezurita rezulto.
Tiam, kun la enkonduko de nova procezo, kalkuli ĝian kontribuon ne estos malfacila:
P1+P2+P3=1
P3 = ajna ŝajna devio de 1
En realeco, la problemo estas du aferoj: hasto kaj kaoso. Provante fari kiel eble plej multe kaj atingi la plej altajn eblajn rezultojn, ni finas malsukcesi. Ĉar estas neeble kalkuli ion novan sen doni al ĝi tempon por manifestiĝi. Ĉi tiu neeblo de kalkuloj kondukas al kaoso, kiu siavice kondukas al la stato de blindulo serĉanta eliron el la arbaro. Kiam vi prenas ĉi tiun vojon, vi verŝajne ne povos rimarki eĉ bazajn aferojn. Plej verŝajne, oni ne parolos pri iuj setlejoj.
Do antaŭ ol vi komencas efektivigi ion signifan, investu la tempon por analizi ĉion nun, anticipe. Alie, vi perdos multe pli da tempo estonte.
fonto: www.habr.com