Antaŭ multaj jaroj, mi aliĝis al kompanio kiel programisto kaj baldaŭ atestis nekutiman scenon. La teamestro de najbara fako vokis sian subulon en la mezo de la labortago kaj sufiĉe laŭte kaj impertinente diris al li: “Aŭskultu, jen iom da mono por vi. Iru al la vendejo, aĉetu viskion kaj manĝetojn."
Mi pensis: “Venu! Ĉio estas stranga..." Sed la situacio ripetiĝis plurfoje. Laborinte ĉe la kompanio dum kelka tempo, mi rimarkis, ke ĉi tia konduto estas la normo tie. Kelkaj teamoj estis amikoj kontraŭ aliaj, malspriteco prosperis, kaj pinta administrado tute ne reagis al tio. Mi foriris de tie, malgraŭ tio, ke la taskoj estis interesaj kaj la kondiĉoj ne malbonaj. Sed la morala klimato estis neeltenebla.
Mi ne estis la sola, kiu pensis tiel: nun ĉi tiu kompanio ne plu ekzistas. Sed en tiu momento mi rimarkis kiom grava estas labori kun neformalaj rilatoj, kiom grava efiko ili povas havi sur la komerco kiel tuto. Plie, estas ĉefe liniomanaĝeroj kiuj devus labori kun ili, kaj ne HR-manaĝeroj aŭ endomaj psikologoj, ĉar estas administrantoj kiuj estas en kontakto kun siaj subuloj ĉiutage.
Sed teamgvidantoj en la IT-kampo, kiel regulo, kreskis kiel programistoj kaj inĝenieroj kaj ne havas specialan edukadon en la kampoj de psikologio kaj administradmetodaro. Pro tio, administrantoj ofte komprenas siajn taskojn sufiĉe mallarĝe: solvi komercajn problemojn, plenumi planojn, ktp. Sed ili ne komprenas kial ili bezonas bebvarti plenkreskulojn.
Dum la lastaj dek jaroj, mi gvidas evoluteamojn, sep el ili ĉe Badoo. Ĉi tiu artikolo baziĝas sur mia parolado ĉe : en ĝi mi provos klarigi kiel kaj kial vi bezonas labori pri neformalaj rilatoj en teamo.
Problemoj kun neformalaj rilatoj
Kiel determini, ke io malbona okazas kun neformalaj rilatoj en teamo? Estas pluraj markiloj.
Novuloj ne restas ĉirkaŭe
Mi certas, ke por plej multaj homoj, ŝanĝi laborpostenojn estas streĉa. La novulo estas en ekstreme malkomforta, malstabila situacio, inkluzive ĉar lia sperto kaj kapabloj en la nova teamo ne estis konfirmitaj. Samtempe, li povus estinti signifa kaj respektata persono ĉe sia antaŭa laborloko. En ĉi tiu kazo, la kontrasto estos eĉ pli rimarkebla kaj kaŭzos eĉ pli da malkomforto.
Kion faras homo por konigi sin? Montras iniciaton. Sed iniciatoj de novaj dungitoj ofte estas klare ne akceptataj: "Kien vi iras? Ni scias kiel ĉio funkcias ĉi tie sen vi!”
Krome, novuloj ofte ne okupiĝas pri neformala komunikado. Ni iris tagmanĝi — la novulo ne estis invitita. Ili festas ies naskiĝtagon — la novulo ne estis invitita. Li jam estas emfazita pro laborproblemoj, kaj estas neniu kun kiu paroli pri tio. Ĝi estas duoble malfacila.
Sub ĉi tiuj kondiĉoj, multaj simple decidas foriri al alia kompanio.
Kolegaj fremduloj
La sekva problemo estas manko de kono de kolegoj. Pli ofte tio okazas ĉe la limoj de departementoj, prefere ol ene de unu dividado. La prezentistoj ne konas siajn internajn klientojn kaj inverse: ekzemple, la produktteamo kaj la disvolva teamo ne konas unu la alian.
La plej malĝoja estas kiam administrantoj ne konas siajn subulojn: ili ne konas siajn verajn atendojn, ili ne scias kiel instigi ilin.
Neformalaj gvidantoj en opozicio al formalaj aŭtoritatoj
En iu teamo estas neformalaj gvidantoj. Kiel aliaj homoj, ili havas siajn proprajn celojn. La propreco de neformalaj gvidantoj estas ke ili scias kiel impliki aliajn homojn en atingado de siaj celoj. Se la celo de neformala gvidanto ne kuŝas ene de la celoj de la organizo, tiam tiaj homoj povas fariĝi tre toksaj. Kaj la plej malbona afero kiu povas okazi estas ke ili povas preni parton de la teamo al alia firmao.
Disunueco
Ĉiuj problemoj kiujn mi identigis - malbona laboro kun novuloj, manko de komunikado, neformalaj gvidantoj en la opozicio - kondukas al malunueco. En aparta kazo, ĝi povas esti ilustrita per elokventa memo:
Homoj ne scias, kion faras iliaj kolegoj. Sekve, ilia kontribuo al la komuna afero ne estas taksata. Disunueco kondukas al manko de teamlaboro: teamanoj ne kompletigas unu la alian, sekve de kio taskoj estas solvitaj senefike. Mankas fleksebleco pro malbona komunikado. Estas malfacile por administrantoj instigi kaj evoluigi siajn subulojn. Ĉio ĉi kondukas al homoj forirantaj.
Sed mi volas, ke ĝi estu bona, ke ĝi estu almenaŭ tiel:
Kaj estas eĉ pli bone se ĝi estas tiel:
Kion mi faru?
Kion vi faru por certigi, ke neformalaj rilatoj en via kompanio estas "ĝustaj" kaj funkcias por la avantaĝo de la komerco? Mi rakontos al vi pri tio, kion ni faris kaj daŭre faras ĉe Badoo. Ĉi tiuj estas tri gravaj komponantoj:
- kompania kulturo;
- regulaj teamkonstruaj agadoj;
- respondo al detruaj devioj.
Firmaa kulturo
Firmaa kulturo estas aro de kernaj valoroj, kiuj formas la manieron kiel dungitoj pensas kaj kondutas. Ĉi tio estas kio kunigas homojn en teamo, kio distingas la kompanion de aliaj kaj permesas vin fieri pri ĝi. Ĉi tiuj estas valoroj, kiujn plejparto de la teamo dividas.
Kernaj valoroj ne estas konstanta. Ili povas ŝanĝiĝi kaj esti kompletigitaj depende de ŝanĝoj en la strategio de la kompanio. Vi ne devus inventi ilin aŭ blinde kopii la valorojn de aliaj kompanioj. Ankaŭ vi ne devas allogi eksterajn spertulojn, fidante je ili por krei ĉi tiujn valorojn por vi: la valoroj devas naskiĝi ene de la kompanio.
Antaŭ longa tempo, mi laboris kiel programisto por reta merkata firmao. En ĝi regis la kulto al la estro: liaj portretoj kaj citaĵoj pendis en la oficejoj. Ĉiuj dungitoj laŭsupoze estis pasiaj, farante la mondon pli bona loko. Tie, anstataŭ la kutima saluto, estis uzata jena ĉanto: "100 miliardoj estas nia destino!" Nun ĝi ŝajnas amuza, sed tiam ĝi ne estis tre amuza. Ĉi tio estas ekzemplo de kio ne fari, ekzemplo de pseŭdokulturo.
Ni revenu al Badoo. Iam ni kunvenis, cerbumis kaj kreis liston de niaj kernaj valoroj.
Sed gravas ne la listo mem, sed kiel ni uzas ĝin.
Unue, ni uzas ĝin dum dungado: ni provas kompreni ĉu kandidatoj pretas kunhavigi niajn kernvalorojn. Due, ni uzas ĝin por taksi dungitojn: dum la prova periodo, trimonataj kaj duonjaraj recenzoj.
Kiel ni taksas kandidatojn en intervjuoj? Ni demandas certajn demandojn. Ekzemple, pri pasintaj eraroj; Ni lernas la sintenon al ili por kompreni kiom konscia homo estas, kiom memkritika li estas kaj kiom kapabla li estas lerni de siaj eraroj.
Ni rigardas la reagon al demandoj, al kiuj la kandidato ne konas la respondojn. Multaj komencas tumulti, deturni la konversacion en alian direkton aŭ tuj rezigni. Ni amas ĝin, kiam homo provas logike atingi la ĝustan respondon kaj, jam trafinte la plafonon, honeste diras, ke li ne scias. En ĉi tiu kazo, ni vidas, ke homo kapablas konfesi, ke li ne komprenas ion, kaj ĉi tio estas normala.
Ni demandas ĉu ekzistas homoj, kiujn la kandidato helpis en siaj karieroj kaj evoluo, kiel li helpis ilin. Ĉi tio estas signo, ke homo estas malfermita al la mondo kaj pretas helpi aliajn.
Ni interesiĝas, ĉu ekzistas homoj, de kiuj la kandidato mem lernis ion lastatempe. Ĉi tio nerekte indikas kiom multe homo, unue, amas lerni, kaj due, estas dankema al la homoj, kiuj ĉirkaŭas lin kaj pretas doni al li ion novan.
Ankaŭ estas interese lerni pri la cirkonstancoj de forlasado de via antaŭa laboro. Ĉi tie interesas nin ne tiom la kialo de la maldungo, sed kiel la persono transdonis siajn respondecojn: ĉu li ĉion preparis aŭ ĉu li forĵetis kaj bruligis ĝin per blua flamo? Ĉi tio parolas pri respondeco.
Ofte homoj ĉe intervjuoj diras, ke ili volas disvolviĝi kaj tial forlasis sian antaŭan kompanion. Estas interese scii: kio malhelpis vin disvolvi tie? Respondante ĉi tiun demandon, kandidatoj foje komencas serĉi kulpulojn, diras, ke la estro estis iel malsama, kolegoj estas stultaj, ktp. Tiel ni kontrolas kiom iniciatema homo estas, kiom li pretas agnoski sian problemon kaj fari ion. pri ĝi solvoj.
Regulaj teamkonstruaj agadoj
Rimarkinte kaj formulinte la kompanian kulturon, vi devas labori pri teamunueco. Mi dividis ĉi tion en plurajn areojn:
- laborante kun neformalaj gvidantoj;
- laborado kun novuloj;
- laborante kun malfacilaj dungitoj;
- konvenaj unu-kontraŭ-unuaj renkontiĝoj;
- konsiderante personajn cirkonstancojn;
- forigante malunuecon.
Neformalaj gvidantoj
Neformalaj gvidantoj estas efika ilo en la manoj de teamgvidanto. Per ili ni povas projekcii la celojn de la firmao al la resto de la teamo.
Ne puŝu, sed vendu
La ĉefa afero en laborado kun neformala gvidanto estas konfido. Vi ne agu direktive, dirante al li kion fari kaj kiel. Vi devas konvinki lin, ke la tasko estas grava, ĝia solvo plibonigos la kompanion. Aŭ turnu vin al li kiel spertulo kaj demandu: “Vidu, ni havas ĉi tiun problemon. Kio laŭ vi estas la plej bona maniero solvi ĝin?” Ĉi tio konfirmas la aŭtoritaton de la gvidanto, kaj li estas lia ĉefa ilo kaj armilo.
Praise, aprezi
Laŭdu la neformalan gvidanton ĝustatempe. Ĉi tiu konsilo validas por iu ajn dungito, sed kiam vi traktas neformalan gvidanton, laŭdo estas eĉ pli grava.
Ne malobservu aŭtoritaton
Ne pridubu la aŭtoritaton de la neformala gvidanto, ne kritiku lin publike aŭ moku lin. Li ne estas rivalo por vi: la formala gvidanto kaj la neformala gvidanto ludas sur malsamaj kampoj. La unua havas multajn ilojn por influi la teamon, la dua, ĝenerale, havas nur sian influon kaj aŭtoritaton.
Akceptu komentojn
Aŭskultu komentojn de neformalaj gvidantoj (pri aliaj dungitoj, procezoj) - ili aprezas ĝin. La fakto, ke vi aŭskultas, ankaŭ konfirmas la aŭtoritaton de la neformala gvidanto.
Asignu formalan respondecon
Se eble, indas atribui formalan respondecon al la neformala gvidanto. Longtempe, tio detruos la instigon iri en opozicion, kaj ankaŭ kontentigos la gvidajn ambiciojn de la neformala gvidanto.
Laborante kun novuloj
Unuflanke, novuloj estas tiuj homoj, kiuj kunportas ĉion, kio estas freŝa, interesa kaj efika, pri kiu vi eble ne sciis. Aliflanke, ĉi tiuj estas la homoj, kiuj eble povas "erozii" la kulturon de la kompanio.
Kion ni faras ĉe Badoo?
"Milda" enŝipiĝo
De la unua tago, ni asignas kuratoron al novulo. Ĉi tio povus esti gvidanto aŭ iu ajn sperta dungito, kiu pretas respondi la demandojn de la novulo iam ajn. Ni ne tuj ĵetas novan dungiton en solvi "batalajn" taskojn kaj ne postulas multon de li. La unuajn semajnojn, la novulo simple ekrapidiĝas en proksima kontakto kun la kontrolisto.
Regula reagoj
Komence, komencantoj vere antaŭĝojas pri tio, ĉar, ĝenerale, sugestoj por ili estas la sola gvidlinio kaj indikilo ĉu ili faras ĉion ĝuste aŭ ne. Ĉe Badoo, dum la unuaj du monatoj, la manaĝero renkontiĝas kun la novulo unu-kontraŭ-unu ĉiun semajnon kaj diskutas ĉiujn problemojn kiuj ekestis kun li. Gravas tre zorge trakti kritikojn dum ĉi tiu periodo. Male, indas diri, ke estas normale erari, precipe komence. Estas utile impliki specialiston pri HR, por ke la novulo povu doni komentojn al sia manaĝero: kion li ne povas diri persone, li diros al la HR-administranto.
Engaĝiĝo en neformala komunikado
Ne necesas lasi novulojn ekster neformala komunikado. Ni iru tagmanĝi kun la fako — voku la novulon. Se vi festas la naskiĝtagon de iu, invitu novulon. Li eble rifuzos, sed post iom da tempo li certe konsentos. La ĉefa afero estas lasi lin kompreni, ke li ne estas superflua, sed plena membro de la teamo.
Iniciatoj
Ankaŭ estas ege grave labori kun iniciatoj zorge. Ĉi tio ne signifas, ke vi devas fari ĉion, kion sugestas komencanto. La ŝarĝo pruvi utilecon kaj ŝanĝi la ekzistantan status quo en la firmao kuŝas sur la proponanto, tio estas, en ĉi tiu kazo, kun la nova dungito. Se lia iniciato ial ne taŭgas, provu rezone paroli, kiel kun profesiulo, kial ĝi ne taŭgas.
helpi
Komence, helpo por komencantoj estas tre grava. Ni ĉiuj interesiĝas, ke la nova dungito adaptiĝas kiel eble plej rapide kaj komencas solvi batalmisiojn. Novuloj ofte timas peti helpon ĉar ili opinias, ke iliaj demandoj estas stultaj. Hodiaŭ li jam venis unufoje: se li denove venos, ili verŝajne pensos, ke li estas neprofesia. Ni klarigas, ke ĉi tio estas nenio malbona: vi devas kontakti vian kolegon tuj kiam vi "trafos" problemon. Ĉu vi provis dum duonhoro aŭ unu horo eltrovi ĝin - kaj nenio funkcias? Venu, alie vi nur plimalbonigos la aferojn por ĉiuj.
Traktante malfacilajn dungitojn
Malfacilaj dungitoj estas homoj, kiuj laboras kontraŭ la kulturo de la firmao, kontraŭ ĝiaj kernaj valoroj. Ĉi tiuj estas dungitoj, kiuj sisteme faras malrespektajn deklarojn, provas subfosi la aŭtoritaton de la administranto, ktp. Kiel labori kun ili?
Komprenu la verajn motivojn de rezistado
Povus esti rankoro, kiun vi ne rimarkis, aŭ ĝi povus esti pozicio en la vivo: mi kontraŭas, jen ĉio. Vi povas provi demandi pri ĉi tio rekte. Se vi ne povas ekscii, kio estas la problemo kaj la persono iras en profundan defendon, vi povas provi paroli kun homoj, kun kiuj li komunikas proksime. Eble ili lumigos la motivojn.
Se la motivoj estas klaraj, tiam provu intertrakti
Vi eble devos fari kompromison ie. Se vi ne povas atingi interkonsenton rekte kun la oficisto, vi povas provi allogi tiel nomatan parlamentanon, ekzemple, spertan HR-specialiston, kiu parolos private kun la dungito, parolos private kun vi, eltiros konkludojn kaj donos valorajn. rekomendoj al ambaŭ.
Forigi dungiton: ekzemple translokiĝi al alia teamo
Estas konflikto sur persona nivelo: homoj simple ne ŝatas unu la alian, jen ĉio. En ĉi tiu kazo, vi povas provi translokigi la personon al alia fako por ne perdi valoran dungiton.
Ignori
Se la mezuroj priskribitaj supre ne helpas, vi povas provi ekskludi la homon de la procezoj, en kiuj li konsideras sin grava. Ĉi tio trafos lian aŭtoritaton kaj, eble, rekonsciigos lin.
Fajro
Se ĉi tio ne funkcias, tiam restas nur unu eblo - disiĝi de la malfacila dungito, ĉar konstantaj konfliktoj kun li malutilas la aŭtoritaton de la administranto.
Taŭgaj unu-kontraŭ-unuaj renkontiĝoj
Mi memorigu vin, ke ni nun parolas nur pri neformalaj rilatoj. Mi kredas, ke regulaj unu-kontraŭ-unuaj renkontiĝoj kun dungitoj estas bonega formato por konstrui fidon inter la administranto kaj subuloj. Je 1:1, krom laboraj aferoj, indas atenti pri laborrilataj aferoj.
- Donu al via subulo la unuan vorton. Eble li havis tion, kion oni nomas bolado kaj pretiĝis. Vi ne interrompu lin: lasu lin diri sian opinion.
- Diskuti la malfacilaĵojn. Kaj laboranta kaj nelaboranta, kiuj povas influi laborprocezojn.
- Diskutu vian rilaton kun viaj kolegoj: ĉu ĉio estas en ordo tie? Se vi ekscias, ke estas iuj problemoj, do proponu vian helpon, aŭ pli ĝuste, demandu, kiel vi, kiel administranto, povas helpi. La ĉefa afero estas memori vere helpi se la dungito petas ĝin.
- Konsilo, kiun mi legis en la libro de Maxim Batyrev "45 Manager Tattoos". Fine de la kunveno, kiam ĉio ŝajnas esti diskutita, faru la demandon: "Kion alian ni devus diskuti?" Iuj homoj malkaŝas la plej interesajn aferojn en ĉi tiu momento.
Konsiderante personajn cirkonstancojn
Se administranto kaj subulo establis fidan rilaton, tiam la subulo povas tute trankvile informi vin pri iuj personaj cirkonstancoj: naskiĝo de infano, sanproblemoj, hipoteko, eksedziĝo, ktp. Ni ĉiuj estas homoj, kaj ĉio povas okazi.
Kion faros kompetenta gvidanto en ĉi tiu kazo?
- Donos al vi paŭzon. Translokiĝoj de kompleksaj, kritikaj projektoj al malalt-prioritata spezo.
- sendos vin en ferio.
- Revizios la instigskemon. Se persono prenis hipotekon, la financa afero venas al la unua loko. Ĉi tio signifas, ke vi povas doni al li gratifikon, se estas io por ĝi (anstataŭ la sama atestilo).
- Ŝanĝi laborhoraron. Ekzemple, se la infanoj de homo iras al infanĝardeno, vi povas ĝustigi la komencan tempon de la labortago. Kial ne?
Kiam gvidanto aŭdas homojn kaj konsideras iliajn personajn cirkonstancojn, tio estas aprezita. Kaj inverse: kiam homo scias, ke la gvidanto konscias pri siaj problemoj kaj ne konsideras ilin, tio estigas rankoron.
Forigo de siloj
Mi rakontos al vi kiel ni batalas kontraŭ malunueco ĉe Badoo.
Komunaj tagmanĝoj
Mi surpriziĝis aŭdi, ke en multaj kompanioj dungitoj iras tagmanĝi sole aŭ duope. Ĉi tio estas ege neefika! Post ĉio, dum ni atendas la kelneron, ni povas diskuti multajn aferojn, lerni ion novan pri la homoj kun kiuj vi laboras. Se la grandeco de la oficejo permesas, vi povas organizi manĝoĉambron, kiel ni faris. Dum tagmanĝhoroj homoj el diversaj fakoj sidas ŝultro al ŝultro kaj diskutas diversajn temojn: ĝi funkcias bonege por teamkonstruado.
Teamkonstruado, kompaniaj eventoj kun familioj
En nia kazo, teamkonstruado estas regulaj (unufoje ĉiu trimonata) ekskursoj ie ajn: laseretikedo, boŭlo, bilardo aŭ simple irado al drinkejo. Partopreno en ĉi tiuj eventoj estas libervola. Oni elektas tagon, kiu konvenas al la plimulto, kaj ni unue konsideras novulojn kaj klopodas kiel eble plej impliki ilin.
En nia kazo, kompaniaj eventoj estas vere grandiozaj eventoj, ekzemple vojaĝoj somere dum tri tagoj. Ĉi-jare ni estis en Krasnaja Polyana. Ni vojaĝas kun niaj familioj, sed mi scias, ke ĉi tio estas polemika punkto. Jes, estas malavantaĝoj: kompreneble, la kosto, kaj ankaŭ la fakto, ke familioj reduktas la "teamkonstruadon" de la evento. Estas homoj, kiuj preferas pasigi tempon kun sia familio prefere ol kun siaj kolegoj. Sed ni provis malsamajn formatojn kaj decidis por ĉi tiu. Unue, estas multe pli facile treni familian personon al tritaga evento kun sia familio ol unu, kaj la plej multaj el ni estas familianoj. Due, ni ricevas lojalan homon de ekstere - edzinon. Kaj ofte okazas, ke familioj, renkontiĝinte ĉe kompania evento, tiam daŭrigas amikan komunikadon en la ĉiutaga vivo.
Sportoj, migrado, flosado
Ĉi tio estas tre simpla kaj same efika metodo de teamkonstruado. Ni havas teamojn por kurado, triatlono kaj tabloteniso. Ni iras flosado ĉiujare. Ĝenerale, mi konsideras ĉi tion unu el la plej potencaj manieroj kunigi teamon, ĉar en nekutimaj kondiĉoj, foje asociitaj kun ekstremaj sportoj, homoj lernas tute novajn aferojn pri si mem kaj pri tiuj ĉirkaŭ ili.
Interesaj kluboj
Tiuj, kiuj ne ŝatas sportojn, povas esti allogitaj ludante damludon, ŝakon, "Kion? Kie? Kiam?". Antaŭ ĉirkaŭ tri jaroj, niaj kolegoj kreis muzikan grupon. Interese, ke multaj el ĝiaj tiamaj partoprenantoj aŭ tute ne sciis ludi muzikinstrumentojn, aŭ faris tion ege nesekure. Ĵus ili donis alian koncerton en la oficejo, kaj ĝi estis mojosa! Mi memoras kiom fiera mi estis pri la homoj kun kiuj mi laboris.
Hakatonoj
Ankaŭ sufiĉe simpla metodo. Homoj el diversaj fakoj kunvenas por solvi iun interesan problemon, ne nepre laboran. Pico, biero, ni kunvenis kaj kreis ion kune, kaj samtempe ni lernis multajn novajn aferojn unu pri la alia - aferojn, kiujn oni ne povas ekscii dum la laborrutino.
Reago
La lasta bloko temas pri la reago al diversaj specoj de detruaj fenomenoj, kiuj agas kontraŭ la bazaj valoroj de la kompanio, kaj tial havas malutilan efikon al la morala klimato en la teamo.
Konateco
Kiam manaĝero kaj subulo tro implikiĝas en sia amikeco, ili riskas transpasi limojn. En ĉi tiu kazo, la administranto devas ĉiam memori, ke li estas administranto (eĉ dum komuna trinkado kaj festo), kaj strikte malhelpi transiri la limon, kiun li devas limigi por si.
Senrespektaj deklaroj kaj agoj
Ĉi tio estas neakceptebla kaj ekstreme detrua. Jen kio venenas la etoson en la teamo. Ĉesu ĉi tion tuj kiam vi aŭdos/vidos ĝin. Kaj ne forgesu eltrovi la kialon poste. Vi devas kompreni ĉu estas persona malamikeco aŭ laborkonflikto malantaŭ ĉi tiu konduto. Ni devas kompreni kaj antaŭenigi ĉi tion por malhelpi la ripetiĝon de tiaj situacioj. Ekzemple, okazas, ke homoj kovras siajn proprajn erarojn per la eraroj de aliaj homoj aŭ fakoj. Programistoj kulpigas testistojn, testistoj kulpigas programistojn. Ofte tio okazas ĉar homoj simple ne scias, kion faras la najbara departemento kaj ne estimas ĝian kontribuon al la komuna afero. Vi povas labori kun ĉi tio, ekzemple, kreante kanalojn por komuniki la sukcesojn de fakoj, por ke dungitoj komprenu, kiu faras kion en la kompanio kaj kio estas ilia kontribuo.
Onidiroj
La apero de onidiroj ĉiam estas sekvo de manko de informoj. Manko de informo estas speco de vakuo kiu estas plenigita de malpuraĵoj. Lerninte pri la ekzisto de iu onidiro, la administranto devus klarigi kiel eble plej vere kiel la aferoj vere estas, kaj post tio pensi pri kreado de normalaj kanaloj por transdoni ĉi tiun specon de informoj: dissendoj, digestoj, regulaj seminarioj ktp.
Antaŭ nelonge ni havis similan rakonton ĉe Badoo. La komerco decidis translokigi parton de la disvolviĝo de Moskvo al Londono - normala komerca postulo, kiel tempo montras, pravigita. Sed tio estigis onidiron, ke la Moskva oficejo fermiĝas. Ĉi tiu ideo estis tiel profunde enradikiĝinta en la mensoj de multaj dungitoj, ke ni devis multe klopodi por dispeli la onidiron. Nur imagu la instigon de la homoj, kiuj kredis je tio: "Kial fari iujn planojn, se ni tamen baldaŭ estos fermitaj?"
trovoj
Kiel fari neformalajn rilatojn funkcii por la avantaĝo de komerco?
- Kompreni kaj formi la kompanian kulturon. Dungu homojn, kiuj kunhavas viajn valorojn. Forigu tiujn, kiuj agas kontraŭ ili.
- Regule laboru pri teamkonstruado. Krei kaj disvolvi formatojn en kiuj homoj povas establi neformalajn rilatojn.
- Respondu al interrompaj devioj. Memoru, ke vi estas administranto kaj tial la gardisto de la kulturo de via kompanio.
Kaj plej grave: ekkonu vian popolon! Kompetente teksu neformalajn rilatojn en laborantajn. Ĉi tio donos al vi kompletan bildon, kiu siavice permesos al vi fari pli informitajn decidojn.
fonto: www.habr.com