La arto de administrado estas plena de konfliktantaj reguloj, kaj la plej bonaj administrantoj de la mondo sekvas siajn proprajn regulojn. Ĉu ili pravas kaj kial la dungado ĉe merkataj gvidaj kompanioj estas strukturita tiel kaj ne alie? Ĉu vi bezonas provi vian eblon por venki viajn mankojn? Kial memadministrataj teamoj ofte malsukcesas? Al kiu administranto devus pasigi pli da tempo—la plej bonaj aŭ la plej malbonaj dungitoj? Kio estas ĉi tiuj strangaj intervjuaj demandoj de Guglo? Ĉu mia estro pravas kiam li diras al mi kiel fari mian laboron? Kiel mi eĉ povas taksi kiom bona mi estas kiel administranto?
Se la respondoj al ĉi tiuj demandoj interesas vin, tiam vi devus legi la libron First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently de Marcus Buckingham kaj Kurt Coffman. Ĉi tiu libro povus fariĝi konsultlibro por mi, sed mi ne havas tempon relegi ĝin, do mi faris resumon, kiun mi volas kunhavigi kun vi.
Libro (, ) naskiĝis kiel rezulto de empiria esploro farita de Gallup dum 25 jaroj kaj en kiu partoprenis pli ol 80 000 manaĝeroj, kaj ilia scienca prilaborado. Time-revuo inkludis la libron en sia listo .
Citante publikaĵon, en ĉi tiu stilo mi provizas ligilojn al aliaj libroj aŭ materialoj, kiuj intersekcas kun la ideoj de ĉi tiu libro, kaj ankaŭ kelkajn el miaj konkludoj kaj rezonadoj. Precipe, mi malkovris ke la libro Guglo Vicprezidanto de Homaj Rimedoj L. Bok estas praktika ekzemplo de efektivigo de ideoj el la koncerna libro.
Ĉapitro 1. Skalo
Multaj kompanioj scivolas kiel altiri la plej bonajn dungitojn kaj poste kiel reteni ilin. Estas kompanioj, kie ĉiuj volas labori. Iuj kompanioj, male, ne estas tre popularaj. Gallup kreis ilon, kiu ebligas al vi taksi la avantaĝojn de unu dunganto super alia.
Tra jaroj da esplorado, Gallup identigis 12 demandojn, kiuj determinas vian kapablon altiri, engaĝiĝi kaj reteni viajn plej valorajn dungitojn. Ĉi tiuj demandoj estas listigitaj malsupre.
- Ĉu mi scias, kion oni atendas de mi ĉe la laboro?
- Ĉu mi havas la materialojn kaj ekipaĵojn, kiujn mi bezonas por fari mian laboron ĝuste?
- Ĉu mi havas la ŝancon en la laboro fari tion, kion mi plej bone faras ĉiutage?
- En la lastaj sep tagoj, ĉu mi ricevis dankemon aŭ rekonon por bone farita laboro?
- Ĉu mi sentas, ke mia kontrolisto aŭ iu ajn alia ĉe la laboro zorgas pri mi kiel persono?
- Ĉu mi havas iun en la laboro, kiu instigas mian kreskon?
- Ĉu mi sentas, ke mia opinio estas konsiderata ĉe la laboro?
- Ĉu la celoj (celoj) de mia firmao permesas al mi senti, ke mia laboro estas grava?
- Ĉu miaj kolegoj (laborkunuloj) konsideras sian devon fari kvalitan laboron?
- Ĉu unu el miaj plej bonaj amikoj laboras ĉe mia kompanio?
- En la lastaj ses monatoj, ĉu iu en la laboro parolis al mi pri mia progreso?
- Dum la pasinta jaro, ĉu mi havis ŝancojn lerni kaj kreski ĉe la laboro?
La respondoj al ĉi tiuj demandoj determinas la kontenton de dungito pri sia laborejo.
La verkintoj argumentas ke ekzistas korelacio inter la respondoj al tiuj demandoj (t.e., dungitkontento) kaj la komerca sukceso de la organiza unuo. La personeco de la tuja superulo havas la plej grandan influon sur ĉi tiuj aferoj.
Gravas la ordo de la demandoj. La demandoj estas aranĝitaj laŭ ordo de kreskanta graveco: unue, la dungito komprenas, kiaj estas liaj individuaj taskoj kaj kontribuoj, tiam li komprenas kiel li eniras la teamon, tiam li komprenas kiel kreski en la kompanio kaj kiel novigi. La unuaj demandoj kontentigas pli bazajn bezonojn. Pli altaj bezonoj povas esti kontentigitaj, sed sen bazaj bezonoj tia dezajno ne estos daŭrigebla.
Ĉe LANIT ni lastatempe komencis fari enketojn por taksi dungitan engaĝiĝon. Ĉi tiuj enketoj tre interkovras kun tio, kio estas skribita en ĉi tiu libro.
Ĉapitro 2: La Saĝo de la Plej Bonaj Administrantoj
La fundamento por la sukceso de la plej bonaj administrantoj kuŝas en la sekva ideo.
Homoj apenaŭ ŝanĝiĝas. Ne perdu tempon provante meti en ilin tion, kio ne estas donita al ili de la naturo. Provu identigi kio estas enhavita en ili.
La rolo de administranto konsistas el kvar ĉefaj agadoj: elekti homojn, fiksi atendojn pri ilia agado, motivigi kaj disvolvi ilin.
Tamen, ĉiu administranto povas havi sian propran stilon. Ne devas esti grave por la kompanio, kiel la administranto atingas la rezulton - la kompanio ne devas trudi ununuran stilon kaj regulojn.
Vi ofte povas renkonti la jenajn erarajn rekomendojn al administrantoj:
- elektu la ĝustajn homojn laŭ ilia sperto, inteligenteco kaj aspiroj;
- formulu viajn atendojn, priskribante paŝon post paŝo ĉiujn agojn de la subulo;
- stimuli homon helpante lin identigi kaj venki liajn mankojn;
- disvolvi la dungiton, donante al li la ŝancon lerni kaj progresi en sia kariero.
Anstataŭe, la aŭtoroj sugestas memori, ke homoj ne ŝanĝas kaj uzi la sekvajn kvar ŝlosilojn.
- Dungitoj devus esti elektitaj laŭ siaj kapabloj, ne nur sperto, inteligenteco aŭ volforto.
- Formulante atendojn, vi devas klare difini la deziratan rezulton, kaj ne priskribi la laboron paŝon post paŝo.
- Kiam vi stimulas subulon, vi devas koncentriĝi pri liaj fortoj, ne liaj malfortoj.
- Homo devas esti evoluigita helpante lin trovi sian lokon, kaj ne grimpi al la sekva ŝtupo de la karierŝtuparo.
Ĉapitro 3. La Unua Ŝlosilo: Elektu laŭ Talento
Kio estas talento?
La aŭtoroj skribas, ke en la procezo de kresko en persono ĝis 15 jaroj, lia cerbo formiĝas. Dum ĉi tiu tempo, homo formas ligojn inter cerbaj neŭronoj kaj la rezulto estas io kiel reto de aŭtovojoj. Kelkaj ligoj similas rapidvojojn, aliaj similas forlasitajn vojojn. Ĉi tiu reto de aŭtovojoj aŭ sistemo de mensaj vojoj fariĝas la filtrilo per kiu homo perceptas kaj reagas al la mondo. Ĝi formas kondutojn, kiuj faras ĉiun homon unika.
Homo povas lerni novajn sciojn kaj kapablojn. Tamen, neniu kvanto de trejnado povas turni la dezertan mensan vojon de homo en aŭtovojon.
La mensa filtrilo determinas la talentojn kiuj estas propraj al homo. Talento kuŝas en aferoj, kiujn vi ofte faras. Kaj la sekreto por fari bonegan laboron, laŭ la aŭtoroj, estas kongrui la talentojn de la dungito al ilia rolo.
Talento estas necesa por ke iu tasko estu perfekta, ĉar ĉiu tasko ripetas certajn pensojn, sentojn aŭ agojn. Ĉi tio signifas, ke la plej bonaj flegistinoj havas talenton, same kiel la plej bonaj ŝoforoj, instruistoj, servistinoj kaj stevardinoj. Neniu kapablo estas ebla sen talento.
Firmaoj ofte estas gviditaj per stereotipoj, taksante kandidatojn por pozicio bazita sur sia sperto, inteligenteco kaj persistemo. Ĉi tio estas ĉio grava kaj utila, kompreneble, sed ĝi ne konsideras, ke nur postulata talento estas antaŭkondiĉo por sukcese plenumi ajnan rolon. NHL-avanculo bezonas siajn proprajn talentojn, pastro bezonas aliajn, kaj flegistino bezonas aliajn. Konsiderante ke talento ne povas esti akirita, estas pli grave elekti surbaze de talento.
Ĉu administranto povas ŝanĝi subulon?
Multaj administrantoj pensas tiel. La aŭtoroj de la libro opinias, ke homoj apenaŭ ŝanĝiĝas, kaj provi meti en homojn ion, kio ne estas karakteriza por ili, estas tempoperdo. Estas multe pli bone montri en homoj tion, kio estas propra al ili. Ne havas sencon ignori individuajn trajtojn. Ili devus esti evoluigitaj.
La konkludo estas, ke pli da emfazo devas esti metita sur la dunga procezo kaj malpli da dependeco de trejnadprogramoj. En la libro en Ĉapitro 3, li skribas, ke Guglo elspezas "dufoje la mezan kompanion por varbado kiel procento de buĝetitaj personaj kostoj." La aŭtoro opinias: "Se vi alidirektas rimedojn al plibonigo de varbada efikeco, vi ricevos pli altan profiton ol preskaŭ ajna trejnadprogramo."
Mi aŭdis interesan ideon en ĉe DevOpsPro 2020: antaŭ ol lerni ion novan, vi ne nur devas kompreni la esencon de la novigo, sed vi ankaŭ devas unue forgesi (aŭ forgesi kiel fari) la malnovan. Laŭ la supozo de la aŭtoroj, ke ĉiu el ni havas "mensajn vojojn", la procezo de relernado povas esti tre malfacila, se ne malebla.
Kiel disvolvi homon?
Unue, vi povas helpi malkovri kaŝitajn talentojn.
Due, vi povas helpi akiri novajn sciojn kaj kapablojn.
Kapablo estas ilo. Scio estas pri kio homo havas ideon. Scio povas esti teoria aŭ eksperimenta. Eksperimenta scio devas esti lernita por esti akirita per rigardo malantaŭen kaj ĉerpante la esencon. Talento estas ŝoseo. Ekzemple, por librotenisto ĝi estas amo al precizeco. La aŭtoroj klasifikas talentojn en tri tipojn - atingotantojn, pensantajn talentojn, interagajn talentojn.
Kapabloj kaj scio helpas trakti normajn situaciojn. La potenco de kapabloj estas ke ili estas transdoneblaj. Tamen, se mankas talento, se aperas ne-norma situacio, la persono plej verŝajne ne elfrontos. Talento ne povas esti transdonita.
Ekzemplo de eksperimenta scio estas la kulturo de skribi postmortems, t.e. honesta kaj malferma analizo de situacioj kiam io misfunkciis.
Pri la kulturo de postmortems en Guglo, vidu и . Skribi postmortemon estas sentema momento por partoprenanto en la procezo, kaj nur en kompanioj, kie kulturo de malfermiteco kaj fido vere estis konstruita, dungito ne povas timi lerni de siaj eraroj. En kompanioj sen tia kulturo, dungitoj konstante ripetas la samajn erarojn. Kaj la eraroj de Guglo estas tre .
Postmortema kulturo sur Etsy - .
Kompetentecoj, kutimoj, sintenoj, energio
En la vivo ni uzas multajn terminojn sen vere kompreni ilian signifon.
La koncepto de "kompetenteco" aperis en la brita armeo dum XNUMX-a Mondmilito por identigi la plej bonajn oficirojn. Hodiaŭ ĝi estas ofte uzata por priskribi la karakterizaĵojn de bonaj administrantoj kaj gvidantoj. Kompetentecoj konsistas parte el kapabloj, parte el scio, parte el talentoj. Ĉio ĉi estas miksita, iuj trajtoj estas instrueblaj, iuj ne.
Plej multaj kutimoj estas talentoj. Vi povas disvolvi ilin, kombini kaj plifortigi ilin, sed la potenco kuŝas en rekono de viaj talentoj, ne nei ilin.
Vivaj sintenoj, ekzemple, pozitiveco, cinikismo ktp estas talentoj. Ĉi tiuj instalaĵoj ne estas pli bonaj aŭ pli malbonaj ol aliaj. Malsamaj vivstiloj pli taŭgas por malsamaj profesioj. Sed denove, vi devas kompreni, ke estas preskaŭ neeble ŝanĝi ilin.
La interna energio de homo restas senŝanĝa kaj estas determinita de lia mensa filtrilo. Energio estas determinita de la talentoj de atingo.
Priskribante homan konduton, la aŭtoroj konsilas koncentriĝi pri precize difinado de kapabloj, scioj kaj talentoj. Ĉi tio evitos provi ŝanĝi ion, kio esence ne povas esti ŝanĝita.
Ĉiuj povas ŝanĝiĝi: ĉiuj povas lerni, ĉiuj povas fariĝi iom pli bonaj. La koncepto de kapabloj, scio kaj talentoj simple helpas administranton kompreni kiam radikala ŝanĝo eblas kaj kiam ĝi ne estas.
Ĉe Amazon, ekzemple, la tuta dunga procezo rondiras ĉirkaŭe . La intervjua procezo estas strukturita tiel, ke ĉiu intervjuanto estas taskigita analizi la kandidaton kontraŭ unu aŭ pluraj principoj.
Ankaŭ estas tre interese legi la ĉiujaran La fondinto de Amazon Jeff Bezos, kie li konstante referencas al la bazaj principoj, klarigas kaj disvolvas ilin.
Kiajn mitojn ni povas malkonfirmi?
Mito 1. Talento estas unika (malofte trovita) kvalito. En realeco, ĉiu persono havas siajn proprajn talentojn. Homoj simple ofte ne trovas uzon por ili.
Mito 2. Iuj roloj estas tiel facilaj, ke neniu talento estas bezonata por plenumi ilin. Ofte administrantoj juĝas ĉiujn per si mem kaj kredas ke ĉiuj strebas por promocio, kaj konsideras iujn rolojn kiel ne prestiĝaj. Tamen la aŭtoroj opinias, ke multaj homoj havas talentojn por malaltprestiĝaj profesioj kaj ke ili fieras pri ili, ekzemple servistinoj ktp.
Kiel trovi talenton?
Vi unue devas kompreni kiajn talentojn vi bezonas. Ĉi tio povas esti malfacile komprenebla, do bona loko por komenci estas mallarĝigi al la ŝlosilaj faktoroj en ĉiu el la ĉefaj talentkategorioj (atingado, pensado, interagado). Fokusu ilin dum la intervjuo. Eksciu ĉu la persono havas ĉi tiujn talentojn kiam vi petas rekomendojn. Kiom ajn bonega estas la resumo de kandidato, ne kompromisu akceptante mankon de kerna talento.
Por kompreni kian talenton vi bezonas, studu viajn plej bonajn dungitojn. Stereotipoj povas ĝeni vin. Unu el la ĉefaj stereotipoj estas, ke la plej bona estas la malo de la malbona. La aŭtoroj kredas, ke tio ne estas vera kaj ke sukceso ne povas esti komprenita turnante malsukceson eksteren. Sukceso kaj fiasko estas rimarkinde similaj, sed la anomalio estas la neŭtrala rezulto.
En la libro en Ĉapitro 3, li skribas: “La ideala aliro al rekrutado estas ne simple dungi la plej grandajn nomojn en via fako, la plej bona vendisto, aŭ la plej inteligenta inĝeniero. Vi devas trovi tiujn, kiuj sukcesos en via organizo kaj devigos ĉiujn ĉirkaŭ ili fari la samon."
Vidu ankaŭ и .
Ĉapitro 4: La Dua Ŝlosilo: Fiksu la Ĝustajn Celojn
Malproksima kontrolo
Kiel devigi subulojn plenumi siajn devojn, se vi ne povas konstante kontroli ilin?
La problemo estas, ke vi respondecas pri la laboro de viaj subuloj, sed samtempe ili mem faras la laboron sen via rekta partopreno.
Ajna organizo ekzistas por atingi specifan celon - por akiri rezultojn. La ĉefa respondeco de administranto estas akiri rezultojn, kaj ne malkaŝi la potencialon de la teamo, ktp.
Por enfokusigi homon sur la rezulto, estas necese fiksi celojn ĝuste kaj strebi atingi ilin. Se la celoj estas klare formulitaj, tiam ne necesos "movi viajn krurojn per viaj manoj". Ekzemple, lerneja direktoro povas temigi studentajn taksojn kaj taksojn, hotelestro povas temigi klientajn impresojn kaj recenzojn.
Ĉiu subulo pli bone determinos la rimedojn por atingi la rezulton mem surbaze de siaj propraj trajtoj. Ĉi tiu aliro instigas prezentistojn preni respondecon por siaj agoj.
En la libro la aŭtoro skribas “Donu al homoj iom pli da fido, libereco kaj aŭtoritato ol vi komfortas. Ĉu vi ne estas nervoza? Do vi ne donis sufiĉe." L. Bock ankaŭ opinias, ke kompreneble ekzistas ekzemploj de sukcesaj kompanioj kun malalta libernivelo, sed ankoraŭ estonte ĉiuj plej bonaj, talentaj kaj motivitaj specialistoj preferos labori en kompanioj kun alta libernivelo. Tial donu liberecon - ĝi estas pragmata. Kompreneble, tio dependas de kia planhorizonto vi havas kaj en kiuj kategorioj vi pensas.
Oftaj miskomprenoj
Kial multaj administrantoj provas difini metodojn prefere ol celojn? Iuj spertuloj kredas, ke ekzistas unu vera maniero solvi ĉiun problemon.
Ĉiuj provoj trudi "la nuran veran manieron" estas kondamnitaj al fiasko. Unue, ĝi estas neefika: la "unu vera maniero" povas konflikti kun la unikaj aŭtovojoj en la konscio de ĉiu persono. Due, ĝi estas detrua: havi pretajn respondojn malhelpas la disvolviĝon de unika stilo de laboro, pri kiu respondecas persono. Fine, ĉi tiu aliro forigas lernadon: fiksante regulon ĉiufoje, vi forigas la bezonon de homo elekti, kaj elekto, kun ĉiuj ĝiaj neantaŭvideblaj sekvoj, estas la fonto de lernado.
Iuj administrantoj kredas, ke iliaj subuloj ne estas sufiĉe talentaj. Fakte, ili verŝajne dungas sen konsideri la specifaĵojn de la rolo, kaj kiam homoj komencas malbone plenumi, ili skribas volumojn da instrukcioj. Tia politiko estas ebla, sed neefika.
Iuj administrantoj kredas, ke ilia fido devas esti gajnita: ili anticipe estas partiaj al homoj.
Multaj homoj kredas, ke ne ĉiuj celoj estas formuleblaj.
Efektive, multaj rezultoj estas malfacile determineblaj. Tamen, la aŭtoroj kredas, ke tiuj administrantoj, kiuj prenis ĉi tiun aliron, simple rezignis tro frue. Laŭ ilia opinio, eĉ la plej nekomputeblaj aspektoj povas esti determinitaj en formo de rezulto. Povas esti malfacile, sed estas pli bone pasigi tempon difinante la rezulton ol skribi senfinajn instrukciojn.
Kiel certigi, ke viaj celoj estas ĝustaj? Provu respondi la demandojn: kio estas bona por viaj klientoj? Kio estas bona por via kompanio? Ĉu la celo konvenas al la individuaj trajtoj de viaj dungitoj?
Ĉapitro 5: La Tria Ŝlosilo: Fokuso pri Fortoj
Kiel la plej bonaj administrantoj realigas la potencialon de ĉiu dungito?
Koncentru viajn fortojn kaj ne koncentriĝu pri viaj malfortoj. Anstataŭ forigi mankojn, disvolvu fortojn. Helpu ĉiun homon atingi pli.
Mitoj pri transformoj
Estas mito ke homoj havas egalan potencialon kaj ke ĉiu el ni povas malŝlosi ĝin se ni laboras forte. Ĉi tio kontraŭdiras la fakton, ke ĉiu havas individuecon. Alia komuna mito estas, ke vi devas multe labori pri viaj malfortoj kaj forigi viajn mankojn. Vi ne povas vere plibonigi ion, kio ne ekzistas. Homoj ofte suferas pro rilatoj kiam ili provas plibonigi ilin, piki la nazon ĉe eraroj, ktp.
"Ne komprenante la diferencon inter scioj kaj kapabloj instrueblaj, kaj talentoj ne instrueblaj, ĉi tiuj "mentoroj" komencas "gvidi homon sur la vera vojo". Fine ĉiuj perdas - kaj la subulo kaj la administranto, ĉar ĉiuokaze ne estos rezulto.
"La plej bonaj administrantoj provas identigi la fortojn de ĉiu subulo kaj helpi ilin disvolvi. Ili estas konvinkitaj, ke la ĉefa afero estas elekti la ĝustan rolon por la persono. Ili ne agas laŭ la reguloj. Kaj ili pasigas la plej grandan parton de sia tempo por siaj plej bonaj dungitoj."
La ĉefa afero estas distribui rolojn
“Ĉiu persono povas fari almenaŭ unu aferon pli bone ol miloj da aliaj homoj. Sed, bedaŭrinde, ne ĉiuj trovas uzon por siaj kapabloj." "Kongrui rolojn por kongrui kun viaj plej grandaj talentoj estas unu el la neskribitaj leĝoj de sukceso por la plej bonaj administrantoj."
Bonaj administrantoj, aliĝante al nova teamo, faru la jenon:
"Ili demandas ĉiun dungiton pri liaj fortoj kaj malfortoj, liaj celoj kaj revoj. Ili studas la situacion en la teamo, vidas kiu subtenas kiun kaj kial. Ili rimarkas malgrandajn aferojn. Tiam, kompreneble, ili dividas la teamon en tiujn, kiuj restos kaj tiuj, kiuj, surbaze de la rezultoj de ĉi tiuj observoj, devos trovi por si aliajn uzojn. Sed plej grave, ili aldonas trian kategorion - "delokitoj". Ĉi tio validas por homoj, kiuj havas rimarkindajn, sed ial nerealigitajn kapablojn. Movante ĉiun el ili al malsama pozicio, la plej bonaj administrantoj donas al ĉi tiuj kapabloj la verdan lumon.
Administrado ne estas laŭ la reguloj
La plej bonaj administrantoj rompas la oran regulon ĉiutage - traktu homojn tiel, kiel vi volas esti traktata. "La plej bonaj administrantoj kredas, ke homoj devas esti traktataj tiel, kiel ili ŝatus esti traktataj."
Kiel identigi bezonojn? "Demandu vian subulon pri liaj celoj, kion li volas atingi en sia nuna pozicio, kiajn karieraltojn li strebas, kiajn personajn celojn li ŝatus dividi."
“Sentu kiajn rekompencojn la dungito bezonas: ĉu li ŝatas publikan rekonon aŭ privatan rekonon, skribe aŭ parole? Kiu publiko plej taŭgas por ĝi? Demandu lin pri la plej valora rekono, kiun li iam ricevis pro sia sukceso. Kial ĝuste li memoris ĉi tion? Eksciu kiel li rigardas vian rilaton. Kiel plibonigi viajn kapablojn. Ĉu li havis mentorojn aŭ kolegojn en la pasinteco, kiuj helpis lin? Kiel ili faris ĝin?
Ĉiuj ĉi tiuj informoj devas esti zorge registritaj.
Pri instigo:
Pasigu pli da tempo por viaj plej bonaj dungitoj
“Ju pli da energio kaj atento vi metas al talentaj homoj, des pli granda la reveno. Simple dirite, la tempo, kiun vi pasigas kun la plej bonaj, estas via plej produktiva tempo."
Investi en la plej bona estas justa, ĉar... la plej bona dungito meritas pli da atento surbaze de sia agado.
Investi en la plej bona estas la plej bona maniero lerni, ĉar... malsukceso ne estas la malo de sukceso. Pasigante tempon identigante malsukcesojn, vi ne trovos sukcesan solvon.
“Lerni de la spertoj de aliaj certe estas utila, sed kion vi vere bezonas estas lerni de via propra plej bona talento. Kiel fari ĉi tion? Pasigu kiel eble plej multe da tempo por viaj plej sukcesaj dungitoj. Komencu demandi kiel ili atingas sian sukceson."
Ne falu en la kaptilon de averaĝa pensado. "Metu la stangon alte dum kalkulado de la plej bona rezulto. Vi riskas signife subtaksi ŝancojn por plibonigo. Fokusu sur la plej bonaj agantoj kaj helpu ilin disvolvi."
Kio estas la kialoj de malbona agado? La aŭtoroj opinias, ke la ĉefaj kialoj povas esti la sekvaj:
- manko de scio (solvita per trejnado),
- malĝusta instigo.
Se ĉi tiuj kialoj ne ĉeestas, tiam la problemo estas manko de talento. “Sed ne ekzistas idealaj homoj. Neniu havas ĉiujn talentojn necesajn por esti tute sukcesa en iu ajn rolo."
Kiel ebenigi mankojn? Vi povas krei subtenan sistemon aŭ trovi komplementan partneron.
Se homo partoprenas en trejnado, tiam ĉi tio, minimume, permesas al li kompreni siajn taskojn, kompreni kiujn kvalitojn li disvolvis kaj kiujn li ne faras. Tamen, laŭ la aŭtoroj, estus eraro provi transformi vin en ekzempla administranto. Vi ne povas regi talentojn, kiujn vi ne havas. Anstataŭe, provu, ekzemple, trovi komplementan panteron, kiel Bill Gates kaj Paul Allen, Hewlett kaj Packard, ktp.
Konkludo: vi devas serĉi manieron profiti de viaj fortoj, kaj ne interrompi provi disvolvi kvalitojn, kiujn vi ne havas.
Tamen, kompanioj ofte malhelpas tiajn partnerecojn fokusante pligrandigi kapablojn, disvolvi malfortajn kvalitojn, ktp. Unu ilustra ekzemplo estas provo krei memadministran teamon, surbaze de la principo ke nur la teamo estas grava kaj malakceptante individuajn kvalitojn. La aŭtoroj opinias, ke efika teamo ankoraŭ devus baziĝi sur individuoj, kiuj komprenas siajn fortojn kaj profitas de ili la plej grandan parton.
Kelkfoje okazas, ke nenio funkcias kun homo. Tiam la sola opcio povas esti forigi la prezentiston kaj transdoni lin al alia rolo.
Ĉi tiu sekcio havas multon komunan kun Ĉapitro 8 de la libro. .
Ĉapitro 6. La Kvara Ŝlosilo: Trovu la Ĝustan Lokon
Elĉerpitaj, ni blinde grimpas supren
Laŭ akceptitaj stereotipoj, kariero devus disvolviĝi laŭ preskribita vojo. La dungito devas konstante grimpi supren. Karieraj niveloj havas salajron kaj avantaĝojn ligitajn al ili. Ĉi tio estas la tiel nomata principo de kariera progresigo.
"En 1969, Lawrence Peter avertis en sia libro The Peter Principle ke se ĉi tiu vojo estus sekvita senpripense, ĉiu poste altiĝos al la nivelo de sia propra nekompetenteco."
Ĉi tiu promocia sistemo baziĝas sur tri falsaj premisoj.
“Unue, la ideo ke ĉiu sekva paŝo sur la ŝtupetaro estas nur pli kompleksa versio de la antaŭa estas malĝusta. Se homo bonege traktas siajn devojn je unu nivelo, tio ne signifas, ke li ripetos sian sukceson, plialtiĝante iomete."
Due, la pli altaj ŝtupoj devus esti konsiderataj prestiĝaj.
Trie, oni kredas, ke ju pli varia estas la sperto, des pli bone.
"Kreu heroojn en ĉiu rolo. Certiĝu, ke ĉiu rolo brile plenumita fariĝu profesio inda je rekono."
"Se firmao volas, ke ĉiuj siaj dungitoj pruvu plejbonecon, ĝi devas trovi manierojn inspiri ilin plibonigi siajn kapablojn. Difini lertnivelon por ĉiu rolo estas tre efika maniero atingi ĉi tiun celon." La majstra nivelsistemo estas alternativo al la kariera ŝtupetaro. Tamen, ĉi tio ne funkcios se la rekompenca sistemo estas ligita nur al la kariera ŝtuparo kaj ignoras la lertnivelan sistemon.
“Antaŭ ol vi komencas disvolvi pagplanon, memoru unu aferon. Bonega agado en simpla rolo estas pli valora ol mezbona agado ĉe pli alta ŝtupo de la tradicia kariera ŝtuparo. Bona stevardo estas pli valora ol mezbona piloto." "Por ĉiuj pozicioj, vi devus krei ŝablonon, en kiu la rekompencoj por altaj niveloj de lerteco en pli malaltaj pozicioj devus esti la samaj kiel la rekompencoj por malaltaj niveloj de lerteco en pozicioj pli altaj en la karierŝtuparo."
Konsiderante, ke dungitoj povas iam ajn foriri al alia firmao, kaj ke ĝenerale la dungito mem devas regi sian karieron, kia estas la tasko de administranto?
Manaĝeroj ebenigas la ludkampon
"Por sukcesi en sia rolo, administrantoj bezonas teknikojn kiel krei novajn heroojn, starigi gradigitajn lertajn nivelojn kaj rekompencajn gamojn. Ĉi tiuj metodoj kreas labormedion kie mono kaj prestiĝo estas disigitaj tra la kompanio. Se ĉiu dungito scias, ke multaj vojoj estas malfermitaj al ili, tiam mona riĉeco kaj prestiĝo ĉesas esti decidaj faktoroj en decidado. Nun ĉiu povas elekti karieron bazitan sur sia talento."
Administranto tenante spegulon
La plej bonaj administrantoj regule komunikas kun dungitoj, diskutante rezultojn kaj planojn. "La plej bonaj administrantoj ankaŭ uzas 360 gradojn, dungitajn profilojn aŭ klienketojn."
Pri komentoj:
- Ĉapitro 7
La aŭtoroj identigas tri ĉefajn trajtojn de tia komunikado: reguleco de konversacioj, ĉiu konversacio komenciĝas per revizio de la laboro farita, komunikado estas farita vizaĝo al vizaĝo.
De antikva tempo, administrantoj starigis la demandon: „Ĉu mi mallonge komunikiĝu kun subuloj? Aŭ ĉu amikecoj kondukas al malrespekto?” La plej progresemaj administrantoj respondas jese al la unua demando kaj negative al la dua." "La sama validas por pasigi libertempon kun viaj dungitoj: se vi ne volas, ne faru. Se ĉi tio ne kontraŭdiras vian stilon, tagmanĝi kune kaj iri al trinkejo ne damaĝos laboron, kondiĉe "ke vi taksas viajn subulojn surbaze de la rezultoj de iliaj profesiaj agadoj."
Se oficisto faras ion malbonan, ekzemple, malfruas, tiam la unua demando de la plej bonaj administrantoj estas "Kial?"
En la studo Google provis determini, kio influas teaman rendimenton. Laŭ ilia opinio, la plej grava afero estis krei atmosferon de fido kaj psikologia sekureco en la teamo. Ĉi tio signifas, ke dungitoj ne timas riski kaj scias, ke ili ne respondecos pri eraro. Sed kiel atingi psikologian sekurecon? En la artikolo Ekzemplo estas donita kiam manaĝero rakontas la teamon pri sia grava malsano kaj tiel prenas komunikadon al alia nivelo. Ne ĉiuj, kompreneble, feliĉe, havas gravajn malsanojn. Laŭ mia sperto, bonega maniero kunigi teamon estas per sporto. Se vi kune trejniĝis kaj sukcesis atingi rezultojn, tiam vi komunikiĝos tute alimaniere en la laboro (vidu, ekzemple, kiel ni partoprenis en aŭ ).
Manaĝeroj disponigas sekurecajn retojn
La karierŝtuparo implicas ke ekzistas neniu vojo reen. Ĉi tio malinstigas homojn lerni ion novan pri si mem kaj eksperimenti. Bona aliro por certigi sekurecon por dungito estas prova periodo. La dungito devas kompreni, ke la prova periodo permesas al li reveni al sia antaŭa pozicio, se li ne sukcesas en sia nova rolo. Ĝi ne devus esti honto, ĝi ne devus esti vidita kiel fiasko.
La Arto Postuli Amon
Maldungi homojn ne estas facila. Kiel konduti kiam homo konstante malsukcesas trakti siajn respondecojn? Ne ekzistas universala solvo.
“La plej bonaj administrantoj taksas la laboron de siaj subuloj el la vidpunkto de atingi la plej bonajn rezultojn, do postuli amon ne permesas kompromisojn. Al la demando "Kiu nivelo de rendimento estas neakceptebla?" ĉi tiuj administrantoj respondas: "Ajna agado, kiu fluktuas ĉirkaŭ la meza nivelo sen ia suprena tendenco." Al la demando "Kiom longe devus esti tolerita ĉi tiu nivelo de rendimento?" ili respondas: "Ne tre longe."
“La plej bonaj administrantoj ne kaŝas siajn sentojn. Ili komprenas, ke nur la ĉeesto aŭ foresto de talento kreas stabilajn ŝablonojn. Ili scias, ke se ĉiu metodo por trakti malbonan agadon estas provita kaj la persono ankoraŭ malsukcesas plenumi, tiam li ne havas la talentojn necesajn por la laboro. Konstanta subagado "ne estas afero de stulteco, malforto, malobeo aŭ malrespekto. Temas pri nekonsekvenco."
Dungitoj povas rifuzi alfronti la veron. Sed la plej bonaj administrantoj devus provi doni al dungito kio estas plej bona por li, eĉ se tio signifas maldungi lin.
Ĉi tiu sekcio havas multon komunan kun Ĉapitro 8 de la libro. .
Ĉapitro 7. La Ŝlosiloj de la Kazo: Praktika Gvidilo
"Ĉiu talenta administranto havas sian propran stilon, sed samtempe ili ĉiuj kunhavas unu celon - direkti la talentojn de siaj subuloj por atingi komercajn rezultojn. Kaj la kvar ŝlosiloj - elekti por talento, trovi la ĝustajn celojn, koncentriĝi pri fortoj kaj trovi la ĝustan rolon - helpas ilin fari tion."
Kiel identigi talenton en intervjuo?
La celo estas identigi ripetiĝantajn ŝablonojn de konduto. Tial bona maniero identigi ilin estas demandi malfermajn demandojn pri la cirkonstancoj, kiujn li povas renkonti en nova laboro, kaj permesi al la persono esprimi sin per elekto. "Kio konstante aperas en liaj respondoj reflektas la manieron kiel homo agas en reala situacio."
Tre bona demando estas demando kiel: "Donu ekzemplon de situacio kiam vi...". En ĉi tiu kazo, oni devas doni preferon al la respondoj, kiuj unue venis en la menson de la persono. "La detaloj estas malpli gravaj ol havi specifan ekzemplon, kiu spontanee venis en la menson de la kandidato." "Do bazigu viajn konkludojn sur ĉu la ekzemplo estis specifa kaj spontanea."
"Lerni rapide estas ŝlosila indikilo de talento. Demandu al la kandidato, kian laboron ili povis eltrovi rapide."
"Kio donas al homo plezuron estas la ŝlosilo de liaj talentoj. Demandu do la kandidaton, kio al li plej kontentigas, kiaj situacioj donas al li forton, en kiuj cirkonstancoj li sentas sin komforta."
Alia maniero estas identigi demandojn, kiujn la plej bonaj dungitoj respondas en speciala maniero. Ekzemple, instruistoj devus ŝati ĝin kiam studentoj pridubas kion ili diras. Vi povas provi identigi ĉi tiujn demandojn en konversacioj kun viaj plej sukcesaj subuloj.
Ĉe Amazon (kaj multaj aliaj ĉefaj kompanioj) la dungado estas bazita sur la tn. kondutismaj aferoj - vidu Enpersona Intervjua sekcio. Krome, ĉi tiuj demandoj rondiras ĉirkaŭ la valoroj de la firmao, formulitaj kiel .
Mi ankaŭ rekomendas la libron и por tiuj, kiuj volas kompreni, kiel funkcias la dungado de teknikaj specialistoj kaj produktaj administrantoj ĉe Google, Amazon, Microsoft kaj aliaj.
Administrado de Ekzekuto
Por teni vian fingron sur la pulso, la aŭtoroj rekomendas renkontiĝi kun ĉiu dungito almenaŭ trimonate. Tiaj renkontiĝoj devus esti simplaj, ili devus esti koncentritaj al la estonteco, kaj atingoj devus esti registritaj.
Demandoj por demandi dungiton post dungado aŭ komence de la jaro
- Kion vi plej ĝuis pri via lasta laboro? Kio venigis vin ĉi tien? Kio tenas vin kompanio? (Se la persono jam delonge laboras).
- Kio laŭ vi estas viaj fortoj (kapabloj, scio, talentoj)?
- Kio pri la malavantaĝoj?
- Kiuj estas viaj celoj en via nuna laboro? (Bonvolu kontroli nombrojn kaj tempon).
- Kiom ofte vi ŝatus diskuti viajn atingojn kun mi? Ĉu vi diros al mi, kiel vi sentas vin pri la laboro, aŭ ĉu vi preferus, ke mi faru al vi demandojn?
- Ĉu vi havas personajn celojn aŭ planojn pri kiuj vi ŝatus rakonti al mi?
- Kio estis la plej bona instigo, kiun vi iam ricevis? Kial vi tiom ŝatis ĝin?
- Ĉu vi iam havis partnerojn aŭ mentorojn, kun kiuj vi estis pli produktiva kiam vi laboris? Kial vi opinias, ke ĉi tiu kunlaboro estis utila por vi?
- Kiuj estas viaj karierceloj? Kiajn kapablojn vi ŝatus akiri? Ĉu ekzistas specialaj defioj, kiujn vi ŝatus solvi? Kiel mi povas helpi vin?
- Ĉu estas io alia, kiu rilatas al la efikeco de nia kunlaborado, kiun ni ne havis tempon por tuŝi?
Poste, vi devas regule okazigi kunvenojn kun ĉiu dungito por plani atingojn. En la kunveno oni unue diskutas la jenajn aferojn (10 minutoj).
«A. Kiajn agojn vi faris? Ĉi tiu demando petas detalan priskribon de la laboro finita dum la lastaj tri monatoj, inkluzive de nombroj kaj limdatoj.
V. Kiajn novajn aferojn vi malkovris? Novaj scioj akiritaj dum trejnado, dum la preparado de prezento, ĉe kunveno, aŭ simple el libro legita estas ĉi tie noteblaj. De kie venas ĉi tiu scio, certigu, ke la dungito konservas sian propran lernadon.
C. Kun kiu vi sukcesis konstrui partnerecojn?
Tiam estontaj planoj estas diskutitaj.
D. Kio estas via ĉefa celo? Pri kio la dungito fokusiĝos dum la venontaj tri monatoj?
E. Kiajn novajn malkovrojn vi planas? Kiajn novajn sciojn la dungito akiros en la venontaj tri monatoj?
F. Kiajn partnerecojn vi volas konstrui? Kiel la dungito vastigos siajn rilatojn?
Respondoj al demandoj devas esti notitaj kaj kontrolitaj ĉe ĉiu kunveno. "Kiam diskutas sukcesojn, defiojn kaj celojn, provu koncentriĝi pri fortoj. Formuli atendojn, kiuj konvenos al ĉi tiu persono."
Poste, la dungito eble volas diskuti alternativajn karierojn.
"Por fari tion, uzu ĉi tiujn kvin demandojn pri kariero-disvolvado.
- Kiel vi priskribus vian sukceson en via nuna laboro? Ĉu vi povas mezuri ĝin? Jen kion mi pensas pri ĝi (viaj komentoj).
- Kio estas pri via laboro, kiu faras vin tia, kia vi estas? Kion ĉi tio diras pri viaj kapabloj, scio kaj talentoj? Mia opinio (viaj komentoj).
- Kio plej ekscitas vin pri via nuna laboro? Kial?
- Kiuj aspektoj de via laboro kaŭzas al vi la plej multajn problemojn? Kion ĉi tio diras pri viaj kapabloj, scio kaj talentoj? Kiel ni povas trakti ĉi tion?
- Ĉu vi bezonas trejnadon? Rolŝanĝo? Subtena sistemo? Komplementa partnero?
- Kia estus via ideala rolo? Imagu, ke vi jam estas en ĉi tiu rolo: estas ĵaŭdo, la tria horo posttagmeze - kion vi faras? Kial vi tiom ŝatas ĉi tiun rolon?
Jen kion mi pensas pri ĝi (viaj komentoj).
“Neniu administranto povas devigi subulon produkti produktive. Administrantoj estas kataliziloj."
Ĉiu dungito devas:
Rigardu en la spegulon kiam ajn eblas. Uzu ĉiajn reagojn, kiujn la kompanio provizas por pli bone kompreni, kiu vi estas kaj kiel aliaj perceptas vin."
“Pensu. Ĉiumonate, prenu 20 ĝis 30 minutojn por pripensi ĉion, kio okazis dum la lastaj semajnoj. Kion vi atingis? Kion vi lernis? Kion vi amas kaj kion vi malamas? Kiel ĉio ĉi karakterizas vin kaj viajn talentojn?
- Malkovru novajn aferojn en vi mem. Kun la tempo, via kompreno de viaj propraj kapabloj, scio kaj talentoj pligrandiĝos. Uzu ĉi tiun vastigitan komprenon por volontuli por roloj kiuj konvenas al vi, fariĝi pli bona partnero kaj elekti la direkton de via lernado kaj evoluo.
- Plivastigi kaj plifortigi ligojn. Determinu kiajn rilatojn konvenas al vi plej bone kaj komencu konstrui ilin.
- Konservu viajn atingojn. Skribu kiajn novajn malkovrojn vi faras.
- Esti utila. Kiam vi venas al laboro, vi ne povas ne influi vian kompanion. Via laborloko povas esti iom pli bona aŭ iom pli malbona pro vi. Estu pli bone
Rekomendoj por kompanioj
A. Fokuso sur rezultoj. La ĉefa tasko estas formuli la celon. La tasko de ĉiu homo estas trovi la plej taŭgajn rimedojn por atingi ĉi tiun celon.” "Manaĝeroj devas respondeci pri la rezultoj de enketo de dungitoj pri 12 demandoj (vidu la komencon de la afiŝo). Ĉi tiuj rezultoj estas gravaj indikiloj.
B. Valoru plejbonecon en ĉiu laboro. En fortaj kompanioj, ĉiu laboro farita perfekte estas respektata. Ankaŭ necesas labori pri lertaj niveloj kaj marki personajn plej bonajn monatajn aŭ kvaronajn.
C. Studu la plej bonajn laboristojn. Fortaj kompanioj lernas de siaj plej bonaj dungitoj. Tiaj kompanioj igis ĝin esplori perfektan ekzekuton.
D. Instruu la lingvon al la plej bonaj administrantoj.
- Trejnu administrantojn por uzi la Kvar Ŝlosilojn de Grandaj Administrantoj. Emfazu la diferencojn inter kapabloj, scio kaj talentoj. Certigu, ke administrantoj komprenu, ke talento, kiu estas iu renovigebla ŝablono de pensado, sento kaj agado, estas postulata por plenumi ajnan laboron perfekte, kaj tiu talento ne povas esti instruita.
- Ŝanĝu viajn rekrutajn procezojn, laborpriskribojn kaj rekomencajn postulojn bazitajn sur la graveco de talento.
- Revizu vian trejnan sistemon por reflekti diferencojn en scio, kapabloj kaj talentoj. Bona kompanio komprenas, kion oni povas instrui kaj kio ne povas.
- Forigu ĉiujn korektajn elementojn de la trejna programo. Sendu viajn plej talentajn dungitojn por akiri novajn sciojn kaj kapablojn, kiuj kongruas kun iliaj talentoj. Ĉesu sendi malpli talentajn homojn al trejnadoj kie ili supozeble estas "edukitaj".
- Provizu komentojn. Memoru, ke ampleksa esplorado, individuaj profiloj aŭ rendimentaj rekompencoj estas nur utilaj se ili helpas homon pli bone kompreni sin kaj profiti de siaj fortoj. Ne uzu ilin por identigi mankojn, kiuj devas esti korektitaj.
- Efektivigu ekzekutadministran programon.
* * *
La libro, mi konfesas, rompis mian cerbon komence. Kaj post pripensado, aperis kompleta bildo, kaj mi ekkomprenis pli bone, kial io funkciis aŭ ne funkciis por mi en rilatoj kun dungitoj kaj kien movi poste. Mi surpriziĝis trovi, ke mi komprenis, kiel funkcias la dunga procezo en la plej bonaj kompanioj en la mondo, kial sportoj prosperas en nia kompanio, kaj kio necesas plibonigi en mia teamo.
Mi dankus, se en la komentoj vi liverus ligilojn al ekzemploj de praktikoj de sukcesaj kompanioj, kiuj resonas kun la ideoj de la libro.
fonto: www.habr.com