1. Strateginen visio
Tuoteyrityksen erikoisuus ja arvo, sen päätehtävä ja tavoite on asiakastyytyväisyys, heidän osallistumisensa ja brändiuskollisuus. Luonnollisesti yrityksen valmistaman tuotteen kautta. Siten yrityksen globaali tavoite voidaan kuvata kahdessa osassa:
- Tuotteen laatu;
- Palautteen ja muutoksenhallinnan laatu, asiakkaiden/käyttäjien palautteen kanssa työskentely.
Tästä seuraa, että rekrytointiosaston päätehtävänä on A-pelaajien laadukas haku, valinta ja houkutteleminen. Näiden tehtävien peruspilarit tulisi ottaa huomioon: säännellyt ja kuvatut politiikat ja menettelyt; innovaatioiden jatkuva seuranta ja käyttöönotto.
Toisaalta on muistettava, että organisaatiot ovat olemassa vain silloin, kun ne ovat kannattavia. Tässä suhteessa on tärkeää löytää oikea tasapaino unohtamatta, että minkä tahansa äärimmäisen ilmentymän kohtuuttomalla tavoittelulla on aina varjopuolensa:
- Huono puoli on liian innovatiivinen. "Laboratorioyritys", joka ei tuota tuloja, vaan päinvastoin, tuottaa jatkuvia tappioita.
- Byrokratia. Toisaalta organisaation jäykkä rakenne ei voi olla kilpailukykyinen nykyaikaisen markkinadynamiikan olosuhteissa.
Toisaalta, jos tarkastelemme byrokratiaa liian tiukassa työnkuvauksessa, se vie työntekijältä kyvyn ajatella kriittisesti, luovasti, ja hänen kykynsä olla autonominen sekä suoriutumiskyky heikkenee. ponnistelun ulkopuolella. Tapauksissa, joissa työnkuva ei näytä vain tiukan johtajan roolia, joka kirjaimellisesti hallitsee työntekijän jokaista askelta, vaan myös rajoittaa hänen toimivuutensa samantyyppisiin ja yksisuuntaisiin tehtäviin, jotka edellyttävät vain yhden tyyppisten hermoverkkojen työtä, toinen näiden verkkojen tyyppiä tukahdutetaan järjestelmällisesti.
Liiallinen byrokratia ehdokkaiden valintamenettelyissä johtaa siihen, että A-pelaajat hyväksyvät toisen yrityksen tarjouksen ja menetämme aikaa, voittoa ja kilpailukykyä.
Kyllä, tietysti voimme sanoa, että voimme löytää esimerkiksi muita A-pelaajia, jotka eivät etsi aktiivisesti. Ja varmasti saamme niitä. Mutta näin ei aina ole (katso kohta A pelaajat alla).
- A pelaajat. Valitettavasti meidän on otettava huomioon se virhemarginaali, että emme aina saa supertähteä joukkueeseemme. Syyt voivat olla meistä täysin riippumattomia: ehdokas saattaa olla liian uskollinen nykyiselle organisaatiolle, hän ei välttämättä resonoi yrityksemme erityispiirteisiin, hän voi olla katastrofaalisesti yli budjetin, hän saattaa työskennellä nykyisessä organisaatiossa liian lyhyen ajan aikaa harkita uusia ehdotuksia...
Ja älä unohda kysyä itseltäsi ilmeistä kysymystä: tarvitsemmeko edes pelaajaa? Pystymmekö pitämään Rock Starin dynaamisesti kehittyvillä ja uskomattoman kilpailluilla markkinoilla, kun otetaan huomioon yrityksen nykyinen kypsyysaste, taloudellinen asema ja nykyinen etupaketti?
2. Tavoitteet
Tavoite #1 Parantaa houkutettujen ehdokkaiden laatua ja osuvuutta
Tavoite #2 Varmista oikea tasapaino laadun/relevanssin ja nopeuden/määrän välillä (sekä ehdokkaiden hankinta että prosessin tehokkuus)
Tavoite nro 3 Optimoi olemassa olevat prosessit ja tee niistä joustavampia
Jokaisen yrityksen on pyrittävä poikkeuksetta kaikkiin kolmeen tavoitteeseen. Ainoa kysymys on, kumpi niistä on korkeampi prioriteetti kussakin yrityksen kypsyysvaiheessa tai kuinka vahvasti kukin niistä korreloi yrityksen toimintojen/tuoteominaisuuksien erityispiirteiden kanssa. Valitettavasti ei ole olemassa tekniikkaa, jolla yksittäinen prosessi voitaisiin eristää kirurgisesti koko lajikkeesta ja arvioida sen vaikutusta kokonaistulokseen tapauksissa, joissa useita prosesseja toteutetaan samanaikaisesti ja rinnakkain.
Joten jos rekrytointiosastosi on lapsenkengissään, käytä logiikkaa - älä kuormita sitä heti liian monilla toimenpiteillä ja toimilla. Tehdaskone, joka vaatii toimiakseen vain kaksi poljinta, näyttää naurettavalta sadan sivun ohjekirjan kanssa. Samoin kahden hengen osasto, joka työskentelee yhdellä työpaikalla kuukaudessa, ei tarvitse sataa ohjetta. Suuri määrä ohjeita tarvitaan vain silloin, kun on aika järjestää.
Tähän on todella tärkeää kiinnittää huomiota uutta osastoa luotaessa: raportointi ja tilastot. Et voi arvioida tarkasti intuitiivisesti kehosi tilaa. Tämä vaatii instrumentteja. Samoin osastosi on täysimittainen elävä organismi. Sen lämpötilan mittaamiseksi sinun on käytettävä mittausjärjestelmää. Jotta voit hallita muutoksia tulevaisuudessa, tarvitset myös mittarijärjestelmän. (Miten mittarit määritetään oikein, lue artikkelini: "Kuinka perustaa motivaatiojärjestelmä rekrytointitiimille").
Alustavat tulokset:
- Käytä maalaisjärkeä ja logiikkaa - älä kyllästä osastoa tarpeettomilla prosesseilla.
- Tiedä kuinka mitata tuottamaasi.
- Aloita pienestä. Toteuta kaikki vaihe vaiheelta. Näin jokaisen uuden elementin painon arvioiminen on paljon helpompaa.
3. Muutosten hallinta
Oletetaan, että sinä ja minä noudatimme toisessa kappaleessa kuvattua logiikkaa. Eli meillä on:
a) useita toteutettuja perusprosesseja osastolla;
b) mittausjärjestelmä, joka mittaa näiden perusprosessien tehokkuutta kokonaisuutena päätavoitteiden nro 1, nro 2, nro 3 prioriteettien mukaan.
Kun volyymien kasvaessa tarvitsemme mielekkäämpää tilausta, lisäämme vähitellen uusia prosesseja. Suositeltu asteittaisen lisäyksen tiheys on enintään yksi uusi prosessi neljännesvuosittain. 3 kuukautta on minimijakso, jonka jälkeen voidaan puhua, ainakin jossain määrin, pysyvästä riippuvuudesta, kun tarkastellaan mittareiden tilan muutoksia. Tyypillisesti yritysten ei nopeassakaan kasvussa tarvitse ottaa uusia prosesseja käyttöön dynaamisemmin. Muuten siihen liittyy riskejä. Koska on mahdotonta seurata kaiken uuden tehokkuutta. Ja tämä johtaa väistämättä kaaokseen.
mittaus
Usein johtajat arvioivat muutoksia hyvin pinnallisesti. Kun otetaan huomioon esimerkiksi, että rekrytointiosaston päätavoitteena on houkutella yhä enemmän hakijoita, he mittaavat jokaisen uuden prosessin arvoa tämän yksittäisen indikaattorin prisman kautta. Mutta loppujen lopuksi tämä on erittäin kapea katselukulma. Katsotaanpa esimerkkejä yllä olevista tavoitteistamme:
- Tavoite nro 1 – houkuteltujen hakijoiden laatua ja relevanssia ei voida arvioida sulkeutuneiden työpaikkojen kvantitatiivisella indikaattorilla. Tässä tapauksessa yksi mittareista, johon sinun on ensin kiinnitettävä huomiota, on koeajan läpäisseiden ehdokkaiden määrä.
- Tavoite nro 2 – tässä meidän on todella kiinnitettävä huomiota palkattujen ehdokkaiden kokonaismäärä -mittariin, mutta samalla verrattava sitä edellisen kappaleen laatumittariin etsimällä yrityksesi tarvitsemaa tasapainoa.
- Tavoite #3 on erittäin monimutkainen kohta ja esimerkki tavoitteesta, jossa pinnallinen mittaus on äärimmäisen vaarallinen, koska se voi heijastaa epärealistisesti tapahtuman olemusta. Koska tässä tapauksessa meidän ei olisi hyödyllistä vain arvioida kahden edellisen pisteen mittareita analysoimalla prosessin optimoinnin tasoa, vaan myös täydentää kuvaa, mitata esimerkiksi Palkkauspäälliköt 360 indikaattorina. olemassa olevien prosessien joustavuus/mukavuus/ymmärrettävyys.
4. Päätelmät
Kaava näyttää olevan hyvin yksinkertainen:
P1+P2=1,
Missä: P1 ja P2 ovat olemassa olevia perusprosesseja;
1 on tämänhetkinen mittaustulos.
Sitten uuden prosessin käyttöönoton myötä sen panoksen laskeminen ei ole vaikeaa:
P1+P2+P3=1
P3 = mikä tahansa näennäinen poikkeama arvosta 1
Todellisuudessa ongelmana on kaksi asiaa: kiire ja kaaos. Yritämme tehdä niin paljon kuin mahdollista ja saavuttaa parhaat mahdolliset tulokset, päädymme epäonnistumaan. Koska on mahdotonta laskea jotain uutta antamatta sille aikaa ilmaantua. Tämä laskelmien mahdottomuus johtaa kaaokseen, joka puolestaan johtaa sokean miehen tilaan, joka etsii tietä metsästä. Kun kuljet tälle tielle, et todennäköisesti pysty huomaamaan edes perusasioita. Todennäköisesti ratkaisuista ei puhuta.
Joten ennen kuin alat toteuttaa mitään merkittävää, käytä aikaa analysoidaksesi kaikki nyt, etukäteen. Muuten menetät paljon enemmän aikaa tulevaisuudessa.
Lähde: will.com