Kuinka rakentaa yrityksen koulutus- ja kehitysstrategia

Hei kaikki! Olen Anna Khatsko, Omega-R:n henkilöstöjohtaja. Tehtäväni on vahvistaa yrityksen oppimis- ja kehitysstrategiaa ja haluan jakaa kokemuksiani ja tietämystäni siitä, miten hallita henkilöstön ammatillista ja urakehitystä tavalla, joka tukee muita liiketoiminnan keskeisiä prioriteetteja.

Mukaan KPMG:n tutkimus50 % venäläisistä yrityksistä toteaa, että vaaditun profiilin mukaisia ​​päteviä IT-työntekijöitä ei ole ja 44 % hakijoiden pätevyyttä ei ole riittävä. Siksi jokainen työntekijä on kullan arvoinen, ja tämä heijastuu automaattisesti tuotteiden laatuun, jolle asetamme pakollisen kehityksen vaatimuksen nykyaikaisimpien alustojen ja kielten pohjalta.

Aluksi Omega-R:n koulutus ei ole johtamisvaatimus, vaan markkinoiden vaatimus. Jos työntekijällä ei ole uuden tilauksen tekemiseen tarvittavaa uutta IT-tekniikkaa, yritys ei pysty täyttämään tilausta. Uuden oikean työntekijän löytäminen voi kestää kuukausia, mikä ei ole hyväksyttävää. Melko realistinen, kätevä ja kannattavasti kouluttaa itsenäisesti olemassa olevia työntekijöitä, jotka ovat jo integroituneet liiketoimintaprosesseihin. Noudatamme näkemystä, että arvokkaat työntekijät eivät ole vain mahdollisia, vaan myös välttämättömiä yrityksen sisällä kasvatettavaksi.

Omega-R on jo "harjoituskenttä"; monet työntekijämme ovat kasvaneet yrityksen sisällä harjoittelijoista korkeasti koulutetuiksi asiantuntijoiksi tai jopa tiiminjohtajiksi ja ovat jo mentoreita ja esimerkkejä aloittelijoille. Otamme mielellämme vastaan ​​opiskelijoita harjoitteluun, arvioimme heidän osallistumistasoaan ja autamme heitä sopeutumaan ja tulemaan ammattilaisiksi. Opiskelijoiden joukossa on erittäin lahjakkaita tyyppejä, ja on tärkeää havaita heidät ajoissa. Riippumatta siitä, kuinka paljon yritys panostaa koulutukseen ja kehittämiseen, nämä investoinnit ovat menestyksen tae.

Miksi työharjoittelu?

Omega-R:n sisäinen koulutus ei ole todistusten hankkimista, vaan osa koulutus- ja kehittämisstrategiaa ja keskittyy uusien teknologioiden hallintaan ja laadukkaiden työtehtävien suorittamiseen. Se tapahtuu suoraan yrityksen toimistolla ja eroaa merkittävästi ulkopuolisen koulutuspalvelun tarjoajan koulutuksesta.

Koulutusprosessin aikana työntekijä ei saa vain tietoa ja käytännön kokemusta, hän hahmottaa samalla yrityksen arvot, strategiat ja tavoitteet.

Koulutus tapahtuu siis mallin mukaan "70:20:10»:
70 % ajasta on oppimista työprosesseissa ja päivittäisissä tehtävissä: täällä työntekijä kehittää omaa kokemustaan, tekee ja korjaa virheitä, työskentelee projektin parissa, kouluttaa kollegoita, tekee itsereflektiota;
20 % – sosiaalinen oppiminen kommunikoinnin kautta kollegoiden ja johdon kanssa;
10% – perinteinen teoreettinen koulutus: luennot, kurssit, kirjat, artikkelit, seminaarit, tapaamiset, webinaarit, sertifioinnit.

Koulutustason määrittäminen rekrytoinnissa ja urapolun suunnittelussa

Hakija suorittaa ensin koetehtävän tietojen ja taitojen vahvistamiseksi, ja vasta sitten hänet kutsutaan haastatteluun asiantuntija-arviointia varten. Kokeneet keskitason ja seniorit voivat ohittaa testitehtävän vaiheen.

Meille on tärkeää, että jokaisella työntekijällämme on ymmärrys omasta kehityssuunnitelmastaan ​​yrityksessä. Huono sotilas on se, joka ei haaveile kenraalina. Kuvan onnistuneesta tulevaisuudesta tulee olla läpinäkyvä ja ymmärrettävä ensimmäisistä työpäivistä lähtien.

Tietysti urapolun suunnittelu on prosessi, joka kulkee koulusta läpi elämän, eikä tulos, joten yksilöllinen suunnitelma joskus muuttuu. Ammatinvalinta ratkaisee kuitenkin sen, miten koulutus tapahtuu. Yleensä valitaan teknisen tai esimiesurapolun välillä.

Urapolun määrittämiseksi mielestäni riittää, että käyt läpi 5 vaihetta:

1. Työntekijästä mielipiteen antavien henkilöiden piirin muodostaminen;
2. Pätevyysmatriisin kyselylomakkeiden kehittäminen, jakelu ja kerääminen virkojen indikaattoreiden määrittämiseksi;
3. Kyselylomakkeiden analysointi ja kaikkien työntekijöiden tulosten koordinointi johdon kanssa;
4. tiedottaa työntekijälle hänen arvioinnin tuloksista;
5. Urasuunnittelu ja yksilöllisen suunnitelman laatiminen.

Josh Bersinin mukaan, Bersin & Associatesin perustaja ja toimitusjohtaja, huonosta urakehitysjärjestelmästä kertoo se, että yritykset kutsuvat työntekijöitä johtotehtäviin ulkopuolelta. Näin ollen yksilöllisen urasuunnitelman noudattaminen on tärkeää paitsi työntekijälle myös yritykselle.

Tietotason systemaattinen nostaminen

Kehitystä, koulutusta ja osaamisen tason kohottamista tapahtuu systemaattisesti ja säännöllisesti. Kaikki ammattipassit 7 kehitysvaihetta paikasta ja iästä riippumatta:

Vaihe 1 - optiovaihe: opiskelijan tai muun alan ammattilaisen ammatinvalinta;
Vaihe 2 - taitava vaihe: ammatin hallinta, lyhyestä koulutuksesta useiden vuosien koulutukseen tai työhön;
Vaihe 3 - sopeutumisvaihe: sovittaja tottuu työhön, tiimiin, tehtäviin, vaikeuksiin ja muodostaa tietyn lojaalisuuden tiimiä kohtaan;
Vaihe 4 - sisäistämisvaihe: työntekijä tulee ammattiin täysivaltaisena kollegana ja suorittaa perustehtävät itsenäisesti;
Vaihe 5 - mestaruusvaihe: työntekijä saa epävirallisen aseman korvaamattomana tai universaalina työntekijänä, joka pystyy suorittamaan monimutkaisia ​​tehtäviä;
Vaihe 6 - auktoriteettivaihe: mestari tulee tunnetuksi ammattipiireissä;
Vaihe 7 - mentorointivaihe (laajemmassa merkityksessä): mestari kokoaa ympärilleen samanhenkisiä ihmisiä ja opiskelijoita korkean ammattitaidon lisäksi myös kouluttamalla alansa parhaita ammattilaisia.

Omega-R:ssä uudelle tulokkaalle nimetään oma mentori ja sovittaja yritykselle erittäin uskollisten asiantuntijoiden joukosta, joilla on vähintään keskitason työkokemusta ja jonkin verran työkokemusta yrityksessä. Sopeutumisaikana on tärkeää paitsi ymmärtää tietyt tekniikat ja työn erityispiirteet, myös omaksua yrityskulttuurin piirteet ja tulla osaksi tiimiä. Tavoitteiden ja mission ymmärtäminen on tärkeä osa onnistunutta sopeutumista, pitkäjänteistä hedelmällistä työtä ja suurta uskollisuutta yhtiötä kohtaan.

Mitä selkeämpiä ja jäsenneltympiä ensimmäiset päivät ja viikot yrityksessä ovat, sitä nopeammin uusi tulokas liittyy prosessiin ja näyttää tuloksia. Ensimmäisenä päivänä tulokas esitellään mentorille ja hänelle annetaan opiskelumateriaalia, ”aloittelijakansio”, jossa on hyödyllistä tietoa, sekä välittömän esimiehen hyväksymä koeajan suunnitelma. Nollasertifiointi suoritetaan 2 viikon kuluttua työntekijän työskentelystä yrityksessä, jonka jälkeen asetetaan seuraava tarkastuspiste.

Siirtyminen seuraavalle kehitystasolle

Työntekijän ylennyshetken määrittämiseksi tärkein ammatillisen kasvun laukaiseva tekijä on sertifioinnin onnistunut suorittaminen.

Sertifiointien välillä on tietyt aikavälit, jotka määräytyvät edellisen arvioinnin tulosten perusteella, ja jokaisella työntekijällä on tietoa seuraavan sertifioinnin ajoituksesta. Henkilöstöpäällikkö seuraa näitä määräaikoja ja käynnistää valmistelut etukäteen.

Jokaisella työntekijällä on oikeus ottaa itsenäisesti yhteyttä vastuuhenkilöihin poikkeuksellista sertifiointia varten. Motivaatio poikkeukselliseen sertifiointiin ei riipu pelkästään itse siirtymävaiheesta. Tällaisia ​​syitä voivat olla esimerkiksi projektin monimutkaisuus tai palkkataso. Ja itse asiassa arvostamme vastuullisuutta ja kiinnostusta henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun - ammatillinen kehittyminen on rakennettu osaksi yrityskulttuuria.

Jokainen tiiminvetäjä on mukana työntekijöidensä kehitysprosessissa - näin hän osoittaa omalla esimerkillään osaamisen tason, kiinnostuksen oppimiseen sekä koulutus- ja kehittämisjärjestelmän edut. Riippumatta siitä, kenen aloitteesta sertifiointi tapahtuu, tiimin johtaja ja muut johtajat määrittävät osaamismatriisin ja oman kokemuksensa perusteella asiantuntijan valmiuden siirtyä ammatillisen kehityksen seuraavalle tasolle. Jos työntekijä ei läpäise todistusta ensimmäisellä kerralla, koe voidaan suorittaa uudelleen.

Sertifioinnin tavoitteet:

1. Määritä asiantuntijan nykyinen taso;
2. Selvitä, mihin suuntiin henkilö on kiinnostunut kehittymään;
3. Anna palautetta työntekijälle;
4. Tunnista kasvualueet;
5. Aseta seuraavan sertifioinnin päivämäärä.

Kaikki tietävät työmarkkinoiden tilanteen, joten sertifioinnin tarkoitus ei ole tuomita työntekijää, vaan auttaa häntä kasvamaan.

Arvio suoriutumisesta

Suorituskykyarviointi on järjestelmällinen ja säännöllinen prosessi, jossa arvioidaan yksittäisen työntekijän suorituskykyä ja tuottavuutta ennalta asetettujen kriteerien ja organisaation tavoitteiden mukaisesti. Suorituskykyarviointi, yli vuosisadan mittaisen historian, kasvoi Frederick W. Taylorin ja tieteellisen johtamisen periaatteista. ensimmäistä kertaa Yhdysvaltain armeijan käytössä ensimmäisen maailmansodan aikana heikkojen suorittajien tunnistamiseksi.

Suoritusarviointi on työntekijälle hyödyllinen, koska se tunnistaa syyt urakasvun ja ratkaisujen puutteeseen. Yritys voi läpinäkyvästi ja objektiivisesti tunnistaa ylennyksen, ylennyksen tai palkankorotuksen arvoiset työntekijät. On syytä huomata, että tämä arviointityökalu on melko monimutkainen ja siinä on monia sudenkuoppia.

Suorituskykyarviointi suoritetaan useissa vaiheissa:

Vaihe 1 - koulutus. On erittäin tärkeää keskustella koko menettelystä ja sen tavoitteista sidosryhmien ja esimiesten kanssa. Palautteen keräämisprosessi ja sen käyttö tulee kertoa selkeästi kaikille osallistujille kokouksissa tai postituksissa. Kuten käytäntö osoittaa, ilman tätä vaihetta suorituskyvyn arviointi voi olla ajanhukkaa.

Vaihe 2 - itsearviointi. Työntekijän tulee muistaa ja kirjoittaa muistiin, mitä hän on tehnyt viime kuukausina tai vuonna: työntekijältä odotetut tehtävät ja ominaisuudet, mukaan lukien epätavallisia rooleja suorittaessaan; hankkeet, perustoiminnot ja muut toiminnot; työsaavutukset ja onnistumiset; puutteet, epäonnistumiset tietyissä tehtävissä työntekijän ja osaston puolelta, itsekritiikki tosiasiassa. Koska vuoden takaisten yksityiskohtien muistaminen on melko vaikeaa, on parempi suorittaa suoritusarviointi vähintään kuuden kuukauden välein.

Vaihe 3 - vastaajien määritelmä. Työntekijä itse tai suoritusarviointipäälliköt nimeävät häntä arvioivat: hänen välittömän esimiehensä; muiden tiimien johtajat, jotka ovat mukana tai ajoittain mukana yksittäisissä projekteissa yhdessä työntekijän, asiakkaiden kanssa; vertaiset (osaston kollegat, ei-vakituiset tai pysyvät projektiryhmät); alaiset, mukaan lukien ne, joille työntekijä on vain mentori.

Vaihe 4 - kyselylomakkeiden lähettäminen. Yksi suoritusarvioinnin esimiehistä, esimerkiksi osastopäällikkö, analysoi työntekijän itselleen antaman arvion, pyytää täsmennystä tietoihin, jos työntekijä on antanut ne epämääräisesti, laatii kyselylomakkeen ja lähettää sen vastaajille. Koska jokaiselle yrityksen työntekijälle lähetetään useita kyselylomakkeita, on jokaiselle arkille asetettava kohtuullinen määräaika, joka antaa aikaa harkittuun lukemiseen ja täyttämiseen.

Vaihe 5 - arvioinnin suorittaminen. Jokainen vastaaja tarkastelee työntekijän itsearviointia, antaa tietyn yleisarvion siitä, millaisena hän näkee työntekijältä odotetun tehtävän suorittamisen laadun, antaa kommentin, joka paljastaa arvioinnin tarkat syyt ja mahdolliset yksityiskohtaiset kehittämissuositukset.

Vaihe 6 - tietojen analysointi. Keskustelu tuloksista voi aiheuttaa väärinkäsityksiä, joten on tärkeää säilyttää jonkinasteinen luottamuksellisuus, koska jokainen annettu luokitus, oli se sitten positiivinen tai negatiivinen, on subjektiivinen ja joskus provosoiva. Joka tapauksessa tulosarvioinnin järjestäjän on parempi aloittaa keskustelut tuloksista osastopäällikön kanssa yleisillä tiedoilla yrityksestä ja osastosta. Samaa kaavaa käytetään yksikön sisäisessä viestinnässä. Lisäksi joidenkin työntekijöiden kohdalla saattaa ilmetä henkilökohtaisiin mieltymyksiin perustuvia epäoikeudenmukaisia ​​arvioita. Tämä näkyy täyttämisen muodollisuutena, tarkkuuden puutteena tai liiallisen emotionaalisuuden esiintymisenä kyselylomakkeen arvioinnin kommenteissa.

Vaihe 7 - kehityssuunnitelma. Tulosten perusteella tulisi laatia suunnitelma konkreettisista toimintasuunnitelmista, jotka johtavat jokaisen työntekijän kasvuun: erityiskoulutus, tilapäinen tai pysyvä siirto toiseen tehtävään, työskentely uudessa projektissa, uuden mentorin ohjaus, lomat, ajanhallinnan muutokset ja muuta toimintaa.

Vaihe 8 - muuttaa seurantaa. Pohjimmiltaan tätä vaihetta voidaan kutsua seuraavan suoritusarvioinnin valmisteluksi ja suorittamiseksi, koska sitä ennakoiden työntekijät alkavat seurata etukäteen kaikkea, mitä heidän on ilmoitettava kyselylomakkeissa, ja olla tarkkaavaisempia toimintaansa.

11 syytä, miksi suorituskykyarvioinnit voivat epäonnistua

Suoritusarvioinnin aikana voit tehdä pieniä virheitä, joista osa voidaan korjata vasta seuraavan suoritusarvioinnin aikana. Siksi ensimmäinen valmisteluvaihe on yhtä tärkeä kuin kaikki muut. Joten yleisimmät puutteet ja epäonnistumiset ovat:

1. Sopimattomia kysymyksiä kyselyssä. Laaja 10+ kysymyksen kysely, joka kattaa yritykselle yhteiset asiat, tulisi sijoittaa erilleen tiettyä osastoa tai työntekijää koskevasta avainsuoritusarviotutkimuksesta.
2. Johtaja välttää vaikeita aiheita. Itsearviointi voi tuoda esiin työntekijän, osaston tai yrityksen näkökulman, joka ansaitsee kiihkeän keskustelun, mutta esimiehen arvioinnista tämä puuttuu. Tässä tapauksessa voimme päätellä, että johtaja tarvitsee koulutusta kuumalla paikalla.
3. Vastauksista ja kommenteista puuttuu täsmällisyys. Tämä voi viitata väärin laadittuihin kysymyksiin, osallistujien kanssa tehtävän selitystyön puutteeseen, mikä on korjattava. Vastaajan sitkeiden psykologisten asenteiden, jotka vaikuttavat kaikkien hänen täyttämiensä kyselylomakkeiden arvioihin ja pakottavat hänet antamaan samanlaisia ​​arvioita ja kommentteja, pitäisi vähentää hänen antamiensa arvioiden relevanssia analyysissä.
4. Välittömän esimiehen arvioinnin puute. Hän tietää kirjaimellisesti kaiken osaston muodollisista ja kirjoittamattomista vastuista ja osaa antaa tiukimman ja objektiivisimman arvion. Lisäksi yhden horisontaalisen osaston työntekijän ehdottoman epävirallisen johtajuuden tapauksessa sinun ei pitäisi täysin luottaa hänen osastolla olevien kollegoidensa arvioihin.
5. Tahallinen tai tahaton harha. Yhdelle työntekijälle kootuissa arvioinneissa saattaa olla joitain tavanomaisesta poikkeavia, joihin ei aina kannata luottaa, joten keskimääräinen arvio otetaan pääosin huomioon. Lisäksi arviointi voi perustua henkilökohtaisiin mieltymyksiin ja inhoajiin, haluun välttää konflikteja, mikä näkyy faktojen ja kvantitatiivisten indikaattoreiden puutteena kommenteissa.
6. oikeudellinen nihilismi. Jos yritykseen on perustettu ammattiliitto, niin tulosarviointimenettelyt ja sen seuraukset työntekijöille on järkevää sovittaa yhteen sen kanssa, koska henkilöstövaikutukset, kuten irtisanominen, siirtyminen toiseen tehtävään, palkankorotus tai -alennukset, ovat säännellään työlailla ja määräyksillä.
7. Epäjohdonmukaisuus tuottavuuden lisäämistavoitteen ja suorituskyvyn arviointitavoitteiden välillä. Jos tuottavuuden lisäämisen tavoite johtaa eettisten sääntöjen, lakisääteisten vaatimusten tai tuotteen ja palvelun laadun rikkomiseen, se häiritsee selvästi suoritusarviointia seuraavaa oppimista.
8. Kevyt/vakava kysely. Jos työntekijöille ei kerrota suoritusarvioinnin ydintä ja tarkoitusta, he saattavat ottaa sen liian vakavasti ja muodollisesti tai liian vakavasti työpaikkansa tai palkkatasonsa menettämisen pelossa ja yrittävät keinotekoisesti parantaa arviotaan.
9. Arvosanojen virheellinen käännös bonuksiksi. Luokitusjärjestelmän ei pitäisi taata, että bonukset ovat pieniä tai suuria. Jos bonus on kaikille, tulosarvioinnista tulee signaali työntekijöille rentoutumiseen.
10. Epätäydellinen luettelo vastaajista. Työntekijä voi tarkoituksella jättää vastaajaluettelosta pois ne, joiden kanssa hän työskenteli säännöllisesti tai säännöllisesti. Tässä tapauksessa on tehtävä selväksi, että kuka tahansa voidaan perustellusti sisällyttää vastaajaluetteloon.
11. Direktiivinen tyyli. Jotkut johtajat pelkäävät joutua epämukavaan asemaan niin paljon, että he eivät keskustele arvioinnin tuloksista, vaan kertovat yksinkertaisesti alaistensa, mitä ja miten tehdä. Suorituskykyarviointi on kaksisuuntaista viestintää tehokkuuden vuoksi.

Suorituskykyarviointi on valmistava osa koulutus- ja kehittämisstrategian muodostumista. Jokainen yritys luo oman strategiansa, mutta joka tapauksessa koulutus- ja kehittämisstrategian päätehtävänä on ohjata henkilöstön kehittymistä tavalla, joka tukee liiketoiminnan muita keskeisiä prioriteetteja. Organisaation oppimis- ja kehitystoiminnolla on strateginen rooli viidellä alueella:

1. Työntekijäpotentiaalin kehittäminen;
2. kykyjen houkutteleminen ja säilyttäminen;
3. Työntekijöiden motivointi ja houkutteleminen;
4. Työnantajabrändin luominen;
5. Yrityskulttuurin arvojen luominen.

Koulutus- ja kehittämisstrategiaan kuuluu siis 8 pääkomponentin luominen suljetun syklisen koulutus- ja kehittämisekosysteemin yritykseen, joiden rakentaminen alkaa koulutuksen ja kehittämisen saattamisesta linjaan liiketoimintastrategian kanssa. Kuten on esitetty McKinseyn tutkimus, vain 40 % yrityksistä vahvistaa, että heidän oppimis- ja kehitysstrategiansa on linjassa strategisten tavoitteiden kanssa, ja 60 % yrityksistä ei ole selkeästi linjannut oppimis- ja kehitysstrategiaansa liiketoiminnan tavoitteiden kanssa. Siksi koulutusohjelmia ei tule kehittää HR-osastolla itsenäisesti, vaan osastoilla organisaation johdolla ja yhteistyössä henkilöstöosaston kanssa.

Voidaan olettaa, että koulutus- ja kehittämisjärjestelmän käyttöönotto vie paitsi yrityksen taloudellisia resursseja myös työntekijöiden työaikaa. Itse asiassa koulutus- ja kehityskustannukset ovat paljon pienemmät kuin yritykselle koituvat todelliset hyödyt:

1. Työntekijöiden suorituskyvyn parantaminen: Koulutus vahvistaa hänen itseluottamustaan ​​ja auttaa yritystä ottamaan johtavan aseman.
2. Lisääntynyt työtyytyväisyys ja tiimin moraali: Yritys näyttää työntekijöilleen, että heitä arvostetaan, heihin panostetaan, ja antaa heille pääsyn koulutukseen, josta he eivät muuten tietäisi.
3. Työskentely heikkojen kohtien kanssa: missä tahansa tiimissä on heikkoja lenkkejä, olipa kyse yksittäisistä työntekijöistä tai liiketoimintaprosesseista. Koulutus ja kehittäminen nostaa kaikki työntekijät samalle tasolle, jossa jokainen on vaihdettavissa ja itsenäinen.
4. Lisääntynyt tuottavuus ja laatustandardien noudattaminen: työtovereiden jatkuva koulutus lisää sisäistä vastuuta yrityksen prosesseista ja motivaatiota työn tuottavuuden lisäämiseen.
5. Lisääntynyt innovaatio uusissa strategioissa ja tuotteissa: ammatillisen kehittymisen aikana haetaan uusia ideoita, vaalitaan luovuutta ja kannustetaan yrityksiä katsomaan tilanteita eri tavalla.
6. Vähentynyt henkilöstön vaihtuvuus: Työnantajan panos pitää työntekijät ja vähentää rekrytointikustannuksia.
7. Yrityksen profiilin ja maineen vahvistaminen: Vahva koulutus- ja kehitysstrategia vahvistaa yrityksen brändiä, houkuttelee opiskelijoita, valmistuneita, kollegoita muista yrityksistä ja kerää hakijoita, jolloin voit valita lupaavimmat.

Yritysten koulutus- ja kehittämisjärjestelmää ei voi toteuttaa yhdessä yössä. Toteutusprosessin aikana voit tehdä monia virheitä. Pääasiallinen on kehitysstrategian ja liiketoiminnan mission välinen ristiriita. Asianmukaisella toteutuksella yritys kasvattaa tervettä kilpailua ja johtajuuden brändiä, joka kehittyy yhtiön tuloksen kasvuksi, aseman vahvistamiseksi IT-palvelumarkkinoilla, osallistumiseen todelliseen ulkoiseen kilpailuun markkinajohtajien kanssa ja strategiseksi joustavuudeksi.

Lähde: will.com