Johtamisen taide on täynnä ristiriitaisia kaavoja, ja maailman parhaat johtajat noudattavat omia sääntöjään. Ovatko he oikeassa, ja miksi markkinoiden johtavien yritysten rekrytointiprosessi on jäsennelty niin kuin se on? Pitäisikö sinun pyrkiä voittamaan puutteesi hinnalla millä hyvänsä? Miksi itseohjautuvat tiimit usein epäonnistuvat? Pitäisikö esimiehen käyttää enemmän aikaa parhaisiin vai huonoimpiin työntekijöihin? Mitä ovat ne oudot Googlen haastattelukysymykset? Onko pomoni oikeassa kertoessaan minulle, miten työni tehdään? Miten voin edes arvioida, kuinka hyvä johtaja olen?
Jos olet kiinnostunut vastauksista näihin kysymyksiin, sinun kannattaa lukea Marcus Buckinghamin ja Curt Coffmanin kirja "First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently". Siitä voisi tulla luottokirjani, mutta minulla ei ole aikaa lukea sitä uudelleen, joten olen koonnut yhteenvedon, jonka haluaisin jakaa kanssasi.
Kirja (, ) syntyi Gallup-instituutin 25 vuoden aikana tekemän empiirisen tutkimuksen, johon osallistui yli 80 000 johtajaa, ja sen tieteellisen analyysin tuloksena. Time-lehti sisällytti kirjan listaansa .
Kun lainaan julkaisua, käytän tätä tyyliä viitatessani muihin kirjoihin tai materiaaleihin, jotka ovat päällekkäisiä tämän kirjan ajatusten kanssa, sekä omiin johtopäätöksiini ja päättelyihini. Erityisesti havaitsin, että kirja Googlen henkilöstöjohtaja L. Bock on käytännön esimerkki kyseisen kirjan ideoiden toteuttamisesta.
Luku 1. Skaala
Monet yritykset miettivät, miten houkutella parhaat työntekijät ja pitää heidät. Jotkut yritykset ovat kunnianhimoisia, kun taas toiset ovat vähemmän suosittuja. Gallup on luonut työkalun, jonka avulla voit arvioida yhden työnantajan etuja toiseen verrattuna.
Vuosien tutkimuksen tuloksena Gallup on tunnistanut 12 kysymystä, jotka määrittävät kyvyn houkutella, sitouttaa ja pitää arvokkaimmat työntekijät. Nämä kysymykset on lueteltu alla.
- Tiedänkö, mitä minulta odotetaan työssä?
- Onko minulla tarvittavat materiaalit ja välineet työni asianmukaiseen suorittamiseen?
- Onko minulla mahdollisuus tehdä työssäni joka päivä sitä, mitä osaan parhaiten?
- Olenko viimeisen seitsemän päivän aikana saanut kiitollisuutta tai tunnustusta hyvin tehdystä työstä?
- Tunnenko, että lähin esimieheni tai joku muu työpaikallani välittää minusta ihmisenä?
- Onko minulla työpaikallani joku, joka kannustaa minua kehittymään?
- Tuntuuko minusta, että mielipiteeni otetaan huomioon työpaikalla?
- Saavatko yritykseni tavoitteet minut tuntemaan, että työni on tärkeää?
- Pitävätkö kollegani (työtoverini) velvollisuutenaan tehdä työnsä hyvin?
- Työskenteleekö yksi parhaista ystävistäni yrityksessäni?
- Onko kukaan työpaikallani puhunut minulle viimeisen kuuden kuukauden aikana edistymisestäni?
- Onko minulla ollut mahdollisuuksia oppia ja kehittyä työssä viimeisen vuoden aikana?
Näihin kysymyksiin annetut vastaukset ratkaisevat, kuinka tyytyväisiä työntekijät ovat työpaikkaansa.
Kirjoittajat väittävät, että näihin kysymyksiin annettujen vastausten (eli työntekijöiden tyytyväisyyden) ja organisaatioyksikön kaupallisen menestyksen välillä on korrelaatio. Esimiehen persoonallisuudella on suurin vaikutus näihin kysymyksiin.
Kysymysten järjestys on tärkeä. Ne on järjestetty nousevaan tärkeysjärjestykseen: ensin työntekijä ymmärtää omat vastuualueensa ja panoksensa, sitten hän ymmärtää, miten hän sopii tiimiin, ja lopuksi hän ymmärtää, miten hän voi kasvaa yrityksen sisällä ja miten innovoida. Ensimmäiset kysymykset käsittelevät perustavanlaatuisempia tarpeita. Korkeamman tason tarpeisiin voidaan vastata, mutta ilman perustarpeita tällainen rakenne ei ole kestävä.
LANITilla aloitimme hiljattain kyselyt työntekijöiden sitoutumisen arvioimiseksi. Nämä kyselyt ovat hyvin läheisessä yhteydessä tässä kirjassa kirjoitettuun.
Luku 2. Parhaiden johtajien viisaus
Parhaiden johtajien menestyksen perusta on alla olevassa ajatuksessa.
Ihmiset tuskin muuttuvat. Älä tuhlaa aikaa yrittämällä juurruttaa heihin sellaista, minkä kanssa he eivät syntyneet. Yritä tuoda esiin sitä, mikä heillä jo on.
Esimiehen rooli koostuu neljästä päätoiminnosta: ihmisten valitsemisesta, heidän suoritustaan koskevien odotusten asettamisesta sekä heidän motivoimisestaan ja kehittämisestään.
Samaan aikaan jokaisella esimiehellä voi olla oma tyylinsä. Yrityksen ei pitäisi välittää siitä, miten esimies saavuttaa tuloksia – sen ei pitäisi asettaa yhdenmukaista tyyliä ja sääntöjä.
Seuraavia virheellisiä suosituksia esimiehille voidaan usein kohdata:
- valitse oikeat ihmiset heidän kokemuksensa, älykkyytensä ja pyrkimystensä perusteella;
- muotoile odotuksesi ja hahmottele kaikki alaisen toimenpiteet askel askeleelta;
- stimuloida ihmistä, auttaa häntä tunnistamaan ja voittamaan puutteensa;
- kehittää työntekijää, antaa hänelle mahdollisuuden oppia ja edetä urallaan.
Sen sijaan kirjoittajat ehdottavat muistamaan, että ihmiset eivät muutu, ja käyttämään seuraavia neljää avainta.
- Työntekijät on valittava kykyjensä, ei pelkästään kokemuksensa, älykkyytensä tai tahdonvoimansa perusteella.
- Odotuksia muotoillessa on tärkeää määritellä selkeästi haluttu tulos sen sijaan, että kuvailisit työtä askel askeleelta.
- Kun motivoit alaistasi, sinun on keskityttävä hänen vahvuuksiinsa, ei heikkouksiinsa.
- Ihmistä täytyy kehittää auttamalla häntä löytämään paikkansa, eikä auttamalla häntä kiipeämään uraportaiden seuraavalle askelmalle.
Luku 3. Ensimmäinen avain: Valitse lahjakkuuden mukaan
Mitä on lahjakkuus?
Kirjoittajat kirjoittavat, että aivot kehittyvät murrosiässä, 15 vuoden ikään asti. Tänä aikana aivojen hermosolujen välille muodostuu yhteyksiä, jotka muodostavat eräänlaisen moottoritieverkoston. Jotkut yhteydet muistuttavat moottoriteitä, toiset hylättyjä teitä. Tästä moottoritieverkostosta tai henkisten reittien järjestelmästä tulee suodatin, jonka kautta ihminen havaitsee ja reagoi maailmaan. Se muokkaa käyttäytymismalleja, jotka tekevät jokaisesta ihmisestä ainutlaatuisen.
Ihminen voi hankkia uutta tietoa ja taitoja. Mikään määrä harjoittelua ei kuitenkaan voi muuttaa ihmisen tyhjää ajatustietä valtatieksi.
Mielen suodatin määrittää ihmisen synnynnäiset kyvyt. Kyky löytyy usein suoritettavista toimista. Ja kirjoittajien mukaan erinomaisen suorituksen salaisuus on sovittaa työntekijän kyvyt heidän rooliinsa.
Minkä tahansa tehtävän moitteettomaan suorittamiseen tarvitaan lahjakkuutta, sillä jokainen tehtävä sisältää toistuvia ajatuksia, tunteita tai toimia. Tämä tarkoittaa, että parhailla sairaanhoitajilla on lahjakkuutta, aivan kuten parhailla kuljettajilla, opettajilla, siivoojilla ja lentoemännillä. Mikään taito ei ole mahdollinen ilman lahjakkuutta.
Yritykset luottavat usein stereotypioihin ja arvioivat ehdokkaita heidän kokemuksensa, älykkyytensä ja draivinsa perusteella. Vaikka nämä kaikki ovat tärkeitä ja hyödyllisiä, ne eivät tunnista, että vain kysytyt kyvyt ovat edellytys minkä tahansa roolin onnistuneelle täyttämiselle. NHL-hyökkääjä tarvitsee tiettyjä kykyjä, pappi toisia ja sairaanhoitaja vielä muita. Koska kykyjä ei voi hankkia, on tärkeämpää valita kykyjen perusteella.
Voiko esimies vaihtaa alaista?
Monet johtajat uskovat niin. Kirjan kirjoittajat uskovat, että ihmiset tuskin muuttuvat, ja on ajanhukkaa yrittää juurruttaa ihmisiin jotain, mikä ei ole heille luontaista. On paljon parempi tuoda esiin se, mikä ihmisissä on luontaista. Yksilöllisten ominaisuuksien sivuuttaminen on turhaa. Niitä tulisi kehittää.
Johtopäätöksenä on, että rekrytointiprosessiin tulisi kiinnittää enemmän huomiota ja koulutusohjelmiin vähemmän. Kirjassa Luvussa 3 hän kirjoittaa, että Google käyttää "kaksi kertaa enemmän rahaa rekrytointiin kuin keskimääräinen yritys, mitattuna prosentteina sen henkilöstöhallinnon budjetista". Hän on vakuuttunut siitä, että "jos resursseja ohjataan uudelleen rekrytoinnin tehokkuuden parantamiseen, saadaan suurempi tuotto kuin lähes millä tahansa koulutusohjelmalla".
Kuulin mielenkiintoisen ajatuksen DevOpsPro 2020 -tapahtumassa: ennen kuin opit jotain uutta, sinun on paitsi ymmärrettävä innovaation ydin, myös ensin unohdettava (tai poisoppittava) vanha. Koska kirjoittajat olettavat, että jokaisella meistä on "mentaaliset polkunsa", uudelleenkouluttautumisprosessi voi olla erittäin vaikeaa, ellei mahdotonta.
Miten ihmistä voi kehittää?
Ensinnäkin se voi auttaa löytämään piileviä kykyjä.
Toiseksi, voit auttaa hankkimaan uusia tietoja ja taitoja.
Taito on työkalu. Tieto on jotakin, mistä ihmisellä on ymmärrystä. Tieto voi olla teoreettista tai kokeellista. Kokeellinen tieto on opittava katsomalla taaksepäin ja poimimalla sen ydin. Lahjakkuus on valtatie. Esimerkiksi kirjanpitäjälle se on tarkkuuden rakastamista. Kirjoittajat luokittelevat kyvyt kolmeen tyyppiin: saavutuskyvyt, ajattelukyvyt ja vuorovaikutuskyvyt.
Taidot ja tiedot auttavat selviytymään rutiinitilanteista. Taitojen voima piilee niiden siirrettävyydessä. Ilman lahjakkuutta ihminen ei kuitenkaan todennäköisesti selviä haastavasta tilanteesta. Lahjakkuutta ei voi siirtää.
Esimerkki kokeellisesta tiedosta on jälkipuintien kirjoittamisen kulttuuri eli rehellinen ja avoin analyysi tilanteista, joissa jokin meni pieleen.
Googlen jälkiruumiinavauskulttuurista, katso и Ruumiinavauksen kirjoittaminen on herkkä hetki kaikille asianosaisille, ja vain yrityksissä, joissa on todella avoimuuden ja luottamuksen kulttuuri, työntekijät voivat luottaa siihen, että he oppivat virheistään. Yrityksissä, joissa tällaista kulttuuria ei ole, työntekijät toistavat jatkuvasti samoja virheitä. Ja Googlen virheet ovat hyvin yleisiä. .
Kuolemanjälkeinen kulttuuri Etsyssä .
Osaaminen, tavat, elämänasenteet, energia
Elämässä käytämme monia termejä ymmärtämättä niiden merkitystä.
"Pätevyyden" käsite syntyi Britannian armeijassa toisen maailmansodan aikana parhaiden upseerien tunnistamiseksi. Nykyään sitä käytetään usein kuvaamaan hyvien johtajien ja esimiesten ominaisuuksia. Osaaminen koostuu osittain taidoista, osittain tiedosta ja osittain lahjakkuudesta. Kaikki nämä ovat kietoutuneet toisiinsa, ja joitakin ominaisuuksia voidaan opettaa, kun taas toisia ei.
Useimmat tavat ovat kykyjä. Voit kehittää niitä, yhdistää niitä ja vahvistaa niitä, mutta voima piilee kykyjesi tunnistamisessa, ei niiden kieltämisessä.
Elämänasenteet, kuten positiivisuus, kyynisyys ja niin edelleen, ovat kykyjä. Nämä asenteet eivät ole parempia tai huonompia kuin toiset. Eri elämänasenteet sopivat paremmin eri ammatteihin. Mutta jälleen kerran on tärkeää ymmärtää, että niiden muuttaminen on lähes mahdotonta.
Ihmisen sisäinen energia pysyy vakiona ja määräytyy hänen henkisen suodattimensa mukaan. Energia määräytyy hänen saavutuskykyjensä mukaan.
Ihmisen käyttäytymistä kuvaillessaan kirjoittajat suosittelevat keskittymistä taitojen, tiedon ja kykyjen tarkkaan määrittelyyn. Näin vältetään pyrkimykset muuttaa sitä, mikä on olennaisesti muuttumatonta.
Jokainen voi muuttua: jokainen voi oppia, jokainen voi tulla hieman paremmaksi. Taitojen, tiedon ja kykyjen käsite auttaa johtajia ymmärtämään, milloin radikaali muutos on mahdollinen ja milloin ei.
Esimerkiksi Amazonilla koko rekrytointiprosessi pyörii sen ympärillä Haastatteluprosessi on jäsennelty siten, että jokaisen haastattelijan tehtävänä on analysoida ehdokkaan yhden tai useamman periaatteen noudattamista.
On myös erittäin mielenkiintoista lukea vuosikertomusta Amazonin perustaja Jeff Bezos palaa jatkuvasti ydinperiaatteisiin, selittää ja kehittää niitä.
Mitä myyttejä voimme kumota?
Myytti 1: Lahjakkuus on ainutlaatuinen (harvinainen) ominaisuus. Todellisuudessa jokaisella on omat kykynsä. Ihmiset vain usein eivät osaa hyödyntää niitä.
Myytti 2: Jotkut roolit ovat niin helppoja, etteivät ne vaadi lahjakkuutta. Esimiehet arvioivat usein kaikkia itsensä perusteella olettaen, että kaikki pyrkivät ylennykseen, ja pitävät joitakin rooleja matalan aseman ammateissa. Kirjoittajat kuitenkin uskovat, että monilla ihmisillä on lahjakkuuksia matalan aseman ammatteihin, kuten kotiapulaisten työhön, ja he ovat ylpeitä niistä.
Miten löytää lahjakkuuksia?
Sinun on ensin ymmärrettävä, mitä kykyjä etsit. Tämän määrittäminen voi olla vaikeaa, joten kannattaa aloittaa keskittymällä kunkin pääkykykategorian (saavutukset, ajattelu ja vuorovaikutus) keskeisiin tekijöihin. Keskity näihin haastattelussa. Kysy näistä kyvyistä, kun pyydät suosituksia. Olipa ehdokkaan ansioluettelo kuinka erinomainen tahansa, älä tingi hyväksymällä keskeisten kykyjen puutetta.
Ymmärtääksesi, millaista osaamista tarvitset, tutki parhaita työntekijöitäsi. Stereotypiat voivat haitata sinua. Yksi tärkeimmistä stereotypioista on, että paras on huonon vastakohta. Kirjoittajat uskovat, että tämä ei pidä paikkaansa ja että menestystä ei voida ymmärtää kääntämällä epäonnistuminen nurinpäin. Menestys ja epäonnistuminen ovat huomattavan samankaltaisia, mutta neutraali lopputulos on poikkeama.
Kirjassa Luvussa 3 hän kirjoittaa: "Ihanteellinen lähestymistapa rekrytointiin ei ole pelkästään alan suurimpien nimien, parhaiden myyjien tai älykkäimpien insinöörien palkkaaminen. Kyse on organisaatiosi sisällä menestyvien ihmisten löytämisestä ja kaikkien ympärillä olevien motivoimisesta tekemään samoin."
Katso myös и .
Luku 4. Toinen avain: Aseta oikeat tavoitteet
kaukosäädin
Miten saat alaisesi tekemään työnsä, jos et pysty valvomaan heitä jatkuvasti?
Ongelmana on, että olet vastuussa alaistesi työstä, mutta samalla he tekevät työn itse ilman suoraa osallistumistasi.
Jokainen organisaatio on olemassa saavuttaakseen tietyn tavoitteen – saavuttaakseen tuloksia. Johtajan ensisijainen vastuu on saavuttaa tuloksia, ei tiimin potentiaalin vapauttaminen jne.
Jotta ihmiset keskittyisivät tuloksiin, on tärkeää asettaa selkeät tavoitteet ja pyrkiä saavuttamaan ne. Jos tavoitteet on määritelty selkeästi, ei ole tarvetta "liikkua neulaa eteenpäin". Esimerkiksi koulun rehtori voi keskittyä oppilaiden arvioihin ja arvosanoihin, kun taas hotellinjohtaja voi keskittyä asiakkaiden vaikutelmiin ja arvosteluihin.
Jokainen alainen on parhaassa asemassa määrittämään keinot tavoitteidensa saavuttamiseksi omien yksilöllisten ominaisuuksiensa perusteella. Tämä lähestymistapa kannustaa työntekijöitä ottamaan vastuuta teoistaan.
Kirjassa Kirjoittaja kirjoittaa: ”Anna ihmisille hieman enemmän luottamusta, vapautta ja auktoriteettia kuin mihin olet tottunut. Etkö ole hermostunut? Silloin et ole antanut heille tarpeeksi.” L. Bock uskoo myös, että on olemassa esimerkkejä menestyvistä yrityksistä, joilla on vähän vapautta, mutta tulevaisuudessa kaikki parhaat, lahjakkaimmat ja motivoituneimmat ammattilaiset työskentelevät mieluummin yrityksissä, joilla on paljon vapautta. Siksi vapauden antaminen on pragmaattista. Tämä riippuu tietenkin suunnitteluhorisontistasi ja ajattelutavastasi.
Yleisiä väärinkäsityksiä
Miksi monet johtajat yrittävät määritellä menetelmiä tavoitteiden sijaan? Jotkut asiantuntijat uskovat, että jokaiseen ongelmaan on olemassa yksi oikea tapa ratkaista se.
Kaikki yritykset tyrkyttää "yhtä oikeaa tietä" ovat tuomittuja epäonnistumaan. Ensinnäkin se on tehotonta: "yksi oikea tie" voi olla ristiriidassa jokaisen ihmisen ainutlaatuisten ajattelutapojen kanssa. Toiseksi se on tuhoisaa: valmiiden vastausten olemassaolo estää yksilön vastuulla olevan ainutlaatuisen työskentelytavan kehittymistä. Lopuksi tämä lähestymistapa heikentää oppimista: luomalla joka kerta uuden säännön vapautat henkilön valinnan tarpeesta, ja valinta kaikkine arvaamattomine seurauksineen on oppimisen lähde.
Jotkut johtajat uskovat, että heidän alaisuudessaan on vähän lahjakkuuksia. Todellisuudessa he todennäköisesti palkkaavat työntekijöitä ottamatta huomioon roolin erityispiirteitä, ja kun ihmiset alkavat suoriutua heikommin, he kirjoittavat valtavia määriä ohjeita. Tämä käytäntö on mahdollinen, mutta tehoton.
Jotkut johtajat uskovat, että heidän luottamuksensa on ansaittava: he ovat jo valmiiksi puolueellisia ihmisiä kohtaan.
Monet ihmiset uskovat, ettei kaikkia tavoitteita voida muotoilla.
Monia tuloksia on todellakin vaikea mitata. Kirjoittajat kuitenkin uskovat, että tätä lähestymistapaa omaksuneet johtajat yksinkertaisesti luovuttivat liian aikaisin. He väittävät, että jopa kaikkein laskemattomimmat näkökohdat voidaan määritellä tuloksiksi. Tämä voi olla vaikeaa, mutta on parempi käyttää aikaa tulosten määrittelemiseen kuin loputtomien ohjeiden kirjoittamiseen.
Miten voit varmistaa, että tavoitteesi ovat oikeat? Yritä vastata näihin kysymyksiin: Mikä on hyväksi asiakkaillesi? Mikä on hyväksi yrityksellesi? Onko tavoite räätälöity työntekijöidesi yksilöllisiin tarpeisiin?
Luku 5. Kolmas avain: Keskity vahvuuksiin
Miten parhaat johtajat ymmärtävät jokaisen työntekijän potentiaalin?
Keskity vahvuuksiisi äläkä jää murehtimaan heikkouksiasi. Sen sijaan, että yrittäisit poistaa heikkouksiasi, kehitä vahvuuksiasi. Auta kaikkia saavuttamaan enemmän.
Myyttejä muutoksista
Ajatus siitä, että kaikilla on yhtäläinen potentiaali ja että he voivat avata sen kovalla työllä, on myytti. Se on ristiriidassa ajatuksen kanssa, että jokaisella on yksilöllisyys. Toinen yleinen myytti on, että heikkouksien voittamiseksi ja puutteiden poistamiseksi on tehtävä kovasti töitä. Todellisuudessa et voi parantaa sellaista, mitä ei ole olemassa. Ihmiset kärsivät usein ihmissuhteissa, kun ihmiset yrittävät parantaa heitä, hierovat nenäänsä heidän virheisiinsä ja niin edelleen.
"Ymmärtämättä eroa opetettavien tietojen ja taitojen sekä kyvyttömien kykyjen välillä, nämä 'mentorit' alkavat 'ohjata ihmisiä oikealle polulle'. Lopulta kaikki häviävät – sekä alainen että esimies – koska tulokset menetetään joka tapauksessa."
"Parhaat johtajat pyrkivät tunnistamaan jokaisen alaisensa vahvuudet ja auttamaan heitä kehittämään niitä. He uskovat, että tärkeintä on löytää oikea rooli oikeaan henkilöön. He eivät noudata sääntöjä. Ja he käyttävät suurimman osan ajastaan parhaiden työntekijöidensä tukemiseen."
Tärkeintä on jakaa roolit
"Jokainen ihminen voi tehdä ainakin yhden asian paremmin kuin tuhannet muut. Mutta valitettavasti kaikki eivät löydä tapaa hyödyntää kykyjään." "Roolien yhteensovittaminen omien merkittävimpien kykyjensä mukaan on yksi parhaiden johtajien menestyksen kirjoittamattomista laeista."
Hyvät johtajat tekevät seuraavaa liittyessään uuteen tiimiin:
"He kysyvät jokaiselta työntekijältä heidän vahvuuksistaan ja heikkouksistaan, tavoitteistaan ja unelmistaan. He tutkivat tiimin ilmapiiriä, katsovat kuka tukee ketä ja miksi. He huomaavat pieniä yksityiskohtia. Sitten he tietenkin jakavat tiimin niihin, jotka jäävät, ja niihin, jotka näiden havaintojen perusteella löytävät muita mahdollisuuksia. Mutta mikä tärkeintä, he lisäävät kolmannen luokan – "siirrettävät". Tämä viittaa ihmisiin, joilla on merkittäviä, mutta jostain syystä toteutumattomia kykyjä. Siirtämällä jokaisen heistä toiseen tehtävään parhaat johtajat antavat näille kyvyille vihreää valoa."
Johto ei ole sääntöjen mukainen
Parhaat johtajat rikkovat kultaista sääntöä joka päivä: kohtele ihmisiä niin kuin haluat itseäsi kohdeltavan. "Parhaat johtajat uskovat siihen, että ihmisiä tulee kohdella niin kuin he haluavat itseään kohdeltavan."
Miten tunnistaa tarpeet? "Kysy alaiseltasi hänen tavoitteistaan, mitä he haluavat saavuttaa nykyisessä tehtävässään, mihin urakehitykseen he pyrkivät ja mitä henkilökohtaisia tavoitteita he haluaisivat jakaa."
Hanki käsitys siitä, millaista tunnustusta työntekijä tarvitsee: nauttiiko hän julkisesta vai yksityisestä, kirjallisesta vai suullisesta tunnustuksesta? Millainen yleisö sopii hänelle parhaiten? Kysy heiltä arvokkaimmasta menestyksen tunnustuksesta, jonka he ovat koskaan saaneet. Miksi se oli erityisen mieleenpainuva? Ota selvää, miten he arvostavat suhdettanne. Miten he parantavat taitojaan. Onko heillä ollut aiemmin mentoreita tai kollegoita, jotka auttoivat heitä? Miten he tekivät sen?
Kaikki nämä tiedot on kirjattava huolellisesti.
Tietoa motivaatiosta:
Käytä enemmän aikaa parhaisiin työntekijöihisi
"Mitä enemmän energiaa ja huomiota panostat lahjakkaisiin ihmisiin, sitä suurempi on niiden tuotto. Yksinkertaisesti sanottuna aika, jonka käytät parhaisiin, on tuottavinta aikaasi."
Parhaisiin investoiminen on oikeudenmukaista, koska paras työntekijä ansaitsee enemmän huomiota tulostensa perusteella.
Parhaaseen panostaminen on paras tapa oppia, koska epäonnistuminen ei ole menestyksen vastakohta. Epäonnistumisiin keskittyminen ei johda onnistuneisiin ratkaisuihin.
"Muiden kokemuksista oppiminen on epäilemättä hyödyllistä, mutta sinun on todella opittava tutkimaan omia parhaita ihmisiäsi. Miten teet sen? Vietä mahdollisimman paljon aikaa menestyneimpien työntekijöidesi kanssa. Aloita kysymällä heiltä, miten he saavuttavat menestyksensä."
Älä sorru keskinkertaisen ajattelun ansaan. "Aseta rima korkealle laskiessasi parasta tulosta. Saatat aliarvioida merkittävästi parannusmahdollisuudet. Keskity parhaisiin suoriutujiisi ja auta heitä kehittymään."
Mitkä ovat heikon suorituskyvyn syyt? Kirjoittajat uskovat, että tärkeimmät syyt voivat olla seuraavat:
- tiedon puute (ratkaistaan koulutuksella)
- väärä motivaatio.
Jos näitä syitä ei ole, ongelmana on lahjakkuuden puute. "Mutta kukaan ei ole täydellinen. Kenelläkään ei ole kaikkia tarvittavia kykyjä täydelliseen menestykseen missään roolissa."
Miten voit lieventää näitä puutteita? Voit luoda tukiverkoston tai löytää täydentävän kumppanin.
Koulutukseen osallistuminen ainakin auttaa henkilöä ymmärtämään tavoitteitaan ja ymmärtämään, mitä ominaisuuksia hänellä on ja mitä ei ole. Kirjoittajat kuitenkin uskovat, että olisi virhe yrittää tehdä itsestään malliesimiehen. Et voi hallita kykyjä, joita sinulla ei ole. Sen sijaan yritä esimerkiksi löytää täydentävä persoonallisuus, kuten Bill Gates ja Paul Allen, Hewlett ja Packard ja muut.
Loppujen lopuksi sinun on löydettävä tapoja hyödyntää vahvuuksiasi sen sijaan, että keskityt kehittämään ominaisuuksia, joita sinulla ei ole.
Yritykset kuitenkin usein estävät tällaisia kumppanuuksia keskittymällä osaamisen laajentamiseen, heikkouksien kehittämiseen ja niin edelleen. Yksi kuvaava esimerkki on pyrkimys luoda itseohjautuva tiimi, joka perustuu periaatteeseen, jonka mukaan tiimillä on merkitystä, ja jättää huomiotta yksilölliset ominaisuudet. Kirjoittajat uskovat, että tehokas tiimi tulisi silti rakentaa yksilöiden varaan, jotka ymmärtävät vahvuutensa ja hyödyntävät niitä täysimääräisesti.
Joskus asiat eivät vain suju jonkun kanssa. Silloin ainoa vaihtoehto voi olla poistaa esiintyjä ja siirtää hänet toiseen rooliin.
Tällä osiolla on vahvoja yhtäläisyyksiä kirjan luvun 8 kanssa. .
Luku 6. Neljäs avain: Löydä oikea paikka
Uupuneina kiipeämme sokkona ylös
Hyväksyttyjen stereotypioiden mukaan uran tulisi kehittyä ennalta määrättyä polkua pitkin. Työntekijöiden odotetaan jatkuvasti kiipeävän urallaan. Palkka ja edut on sidottu uratasoon. Tätä kutsutaan uralla etenemisen periaatteeksi.
"Vuonna 1969 Lawrence Peter varoitti kirjassaan The Peter Principle, että jos sitä noudatettaisiin ajattelemattomasti, jokainen nousisi lopulta omalle epäpätevyyden tasolleen."
Tämä ylennysjärjestelmä perustuu kolmeen väärään lähtökohtaan.
"Ensinnäkin, ajatus siitä, että jokainen seuraava askelma on yksinkertaisesti edellisen vaikeampi versio, on virheellinen. Se, että joku on suoriutunut erinomaisesti yhdellä askelmalla, ei tarkoita, että hän toistaisi menestyksensä kiipeämällä hieman korkeammalle."
Toiseksi, korkeampia portaita tulisi pitää arvovaltaisina.
Kolmanneksi uskotaan, että mitä monipuolisempi kokemus, sitä parempi.
"Luo sankareita jokaisesta roolista. Tee loistavasti suoritetusta roolista tunnustuksen arvoinen ammatti."
"Jos yritys haluaa kaikkien työntekijöidensä osoittavan erinomaisuutta, sen on löydettävä tapoja innostaa heitä parantamaan taitojaan. Jokaisen roolin osaamistason määrittäminen on erittäin tehokas tapa saavuttaa tämä tavoite." Osaamistasojärjestelmä on vaihtoehto uraportaille. Se ei kuitenkaan toimi, jos palkitsemisjärjestelmä on sidottu yksinomaan uraportaisiin ja jättää huomiotta osaamistasojärjestelmän.
"Ennen kuin alat laatia palkkaussuunnitelmaa, ota huomioon yksi vivahde. Erinomainen suoritus yksinkertaisessa roolissa on arvokkaampaa kuin keskinkertainen suoritus perinteisen uran korkeammalla portaalla. Hyvä lentoemäntä on arvokkaampi kuin keskinkertainen lentäjä." "Kaikissa tehtävissä sinun tulisi luoda suunnitelma, jossa korkean osaamistason palkkiot alemmissa tehtävissä vastaavat matalan osaamistason palkkioita ylemmissä tehtävissä."
Kun otetaan huomioon, että työntekijät voivat lähteä toiseen yritykseen milloin tahansa ja että yleisesti ottaen työntekijöiden on otettava omat uransa hallintaansa, mikä on esimiehen tehtävä?
Johtajat tasoittavat pelikenttää
"Täyttääkseen roolinsa menestyksekkäästi esimiehet tarvitsevat menetelmiä, kuten uusien sankarien luomista, porrastettujen hallintatasojen määrittämistä ja erilaisten palkkioiden määrittämistä. Nämä menetelmät luovat työympäristön, jossa raha ja arvovalta hajautuvat koko yritykseen. Jos jokainen työntekijä tietää, että menestykseen on useita polkuja, vauraus ja arvovalta lakkaavat olemasta ratkaisevia tekijöitä päätöksenteossa. Nyt jokainen voi valita uran kykyjensä perusteella."
Johtaja pitää peiliä kädessään
Parhaat johtajat kommunikoivat työntekijöiden kanssa säännöllisesti keskustellen tuloksista ja suunnitelmista. "Parhaat johtajat käyttävät myös 360 asteen palautetta, työntekijöiden psykologisia profiileja ja asiakaskyselyitä."
Tietoja palautteesta:
- luku 7
Kirjoittajat tunnistavat tämän tyyppisen viestinnän kolme pääominaisuutta: säännölliset keskustelut, jokainen keskustelu alkaa tehdyn työn tarkastelulla ja viestintä tapahtuu kasvotusten.
Vuosisatojen ajan johtajat ovat kysyneet itseltään: "Pitäisikö minun seurustella alaisteni kanssa? Vai johtavatko ystävälliset suhteet epäkunnioitukseen?" Edistyksellisimmät johtajat vastaavat ensimmäiseen kysymykseen kyllä ja toiseen ei. Sama pätee vapaa-ajan viettoon työntekijöiden kanssa: jos et halua, älä vietä sitä. Jos se ei ole ristiriidassa tyylisi kanssa, lounaan ja drinkin jakaminen ei vahingoita työtäsi, edellyttäen, että "arvioit alaisiasi heidän ammatillisen suorituksensa perusteella".
Jos työntekijä tekee jotain väärin, esimerkiksi myöhästyy, parhaiden johtajien ensimmäinen kysymys on: "Miksi?"
Tutkimuksessa Google yritti selvittää, mikä vaikuttaa tiimin tehokkuuteen. He uskoivat, että tärkeintä oli edistää luottamuksen ja psykologisen turvallisuuden ilmapiiriä tiimissä. Tämä tarkoittaa, että työntekijät eivät pelkää ottaa riskejä ja tietävät, ettei heitä nuhdella virheiden tekemisestä. Mutta miten psykologinen turvallisuus saavutetaan? Artikkelissa... Esimerkkinä annetaan johtaja, joka kertoo tiimilleen vakavasta sairaudestaan ja vie siten viestinnän uudelle tasolle. Kaikilla ei tietenkään onneksi ole vakavia sairauksia. Kokemukseni mukaan urheilu on loistava tapa yhdistää tiimi. Jos olette harjoitelleet yhdessä ja onnistuneet saavuttamaan tuloksia, kommunikoitte täysin eri tavalla myös töissä (katso esimerkiksi, miten osallistuimme tai ).
Johtajat tarjoavat varahenkilöitä
Uraportaat tarkoittavat, ettei paluuta ole. Tämä estää ihmisiä oppimasta uusia asioita ja kokeilemasta. Hyvä lähestymistapa työntekijöiden turvallisuuden varmistamiseen on koeaika. Työntekijöiden tulisi ymmärtää, että koeaika antaa heille mahdollisuuden palata edelliseen työhönsä, jos asiat eivät suju uudessa roolissaan. Tämän ei pitäisi olla häpeällistä eikä sitä pitäisi nähdä tappiona.
Rakkauden vaatimisen taito
Irtisanominen ei ole helppoa. Miten käsitellä henkilöä, joka jatkuvasti laiminlyö työtehtävänsä? Ei ole olemassa yhtä ainoaa ratkaisua.
Parhaat johtajat arvioivat alaistensa suoriutumista parhaiden mahdollisten tulosten saavuttamisen perusteella, joten rakkauden vaatiminen ei salli kompromisseja. Kysymykseen "Mikä suoritustaso on mahdoton hyväksyä?" nämä johtajat vastaavat: "Mikä tahansa suoritus, joka vaihtelee keskimääräisen tason ympärillä ilman nousevaa trendiä." Kysymykseen "Kuinka kauan tätä suoritustasoa tulisi sietää?" he vastaavat: "Ei kovin kauan."
Parhaat johtajat eivät peittele tunteitaan. He ymmärtävät, että johdonmukaisia kaavoja luo lahjakkuuden olemassaolo tai puuttuminen. He tietävät, että jos kaikki keinot huonon suorituksen torjumiseksi on kokeiltu eikä henkilö vieläkään selviä tehtävästään, häneltä puuttuu työhön tarvittava lahjakkuus. Jatkuva alisuoriutuminen ei johdu tyhmyydestä, heikkoudesta, tottelemattomuudesta tai epäkunnioituksesta. Se on riittämättömyyden asia.
Työntekijät saattavat kieltäytyä kohtaamasta totuutta. Mutta parhaiden johtajien tulisi pyrkiä antamaan työntekijöille parasta, vaikka se merkitsisi heidän irtisanomistaan.
Tällä osiolla on vahvoja yhtäläisyyksiä kirjan luvun 8 kanssa. .
Luku 7. Avaimet toiminnassa: Käytännön opas
"Jokaisella lahjakkaalla esimiehellä on oma tyylinsä, mutta heillä kaikilla on yhteinen tavoite: kanavoida alaistensa kykyjä kohti kaupallisia tuloksia. Ja neljä avaintekijää – kykyjen valinta, oikeiden tavoitteiden löytäminen, vahvuuksiin keskittyminen ja oikean roolin löytäminen – auttavat heitä saavuttamaan tämän."
Miten tunnistaa lahjakkuuksia työhaastattelussa?
Tavoitteena on tunnistaa toistuvia käyttäytymismalleja. Siksi hyvä tapa paljastaa ne on esittää avoimia kysymyksiä tilanteissa, joita he saattavat kohdata uudessa työssään, ja antaa henkilön ilmaista itseään valintojen kautta. "Se, mikä johdonmukaisesti näkyy heidän vastauksissaan, heijastaa sitä, miten he toimivat tosielämän tilanteissa."
Hyvä kysymys on esimerkiksi tällainen: "Kerro esimerkki tilanteesta, jossa..." Tässä tapauksessa etusijalle tulisi asettaa vastaukset, jotka tulevat ehdokkaan mieleen välittömästi. "Yksityiskohdat ovat vähemmän tärkeitä kuin jokin tietty esimerkki, joka tulee ehdokkaan mieleen spontaanisti." "Tee siksi johtopäätöksesi sen perusteella, oliko esimerkki erityinen ja spontaani."
"Nopea oppiminen on lahjakkuuden keskeinen mittari. Kysy hakijalta, minkä työn hän oppi nopeasti."
"Se, mikä tuo ihmiselle mielihyvää, on avain hänen kykyihinsä. Kysy siis ehdokkaalta, mikä tuo hänelle eniten tyydytystä, mitkä tilanteet antavat hänelle voimaa ja missä olosuhteissa hän tuntee olonsa mukavimmaksi."
Toinen lähestymistapa on tunnistaa kysymyksiä, joihin parhaat suoriutujat vastaavat ainutlaatuisella tavalla. Opettajat saattavat esimerkiksi arvostaa sitä, kun oppilaat kyseenalaistavat heidän väitteitään. Voit yrittää tunnistaa näitä kysymyksiä keskusteluissa menestyneimpien alaisten kanssa.
Amazonilla (ja monilla muilla huippuyrityksillä) rekrytointiprosessi perustuu niin sanottuihin käyttäytymiskysymyksiin – ks. Kasvokkain tapahtuvan haastattelun osio. Lisäksi nämä kysymykset liittyvät yrityksen arvoihin, jotka on muotoiltu seuraavasti: .
Suosittelen myös kirjaa и Niille, jotka haluavat ymmärtää, miten teknisten asiantuntijoiden ja tuotepäälliköiden rekrytointiprosessi toimii Googlella, Amazonilla, Microsoftilla ja muissa yrityksissä.
Suorituksen hallinta
Pysyäkseen ajan tasalla kirjoittajat suosittelevat tapaamista jokaisen työntekijän kanssa vähintään neljännesvuosittain. Näiden tapaamisten tulisi olla yksinkertaisia, tulevaisuuteen keskittyviä ja saavutuksia dokumentoivia.
Kysymyksiä, joita työntekijälle kannattaa esittää työsuhteen alkaessa tai vuoden alussa
- Mistä pidit eniten edellisessä työssäsi? Mikä toi sinut tänne? Mikä pitää sinut yrityksessä? (Jos henkilö on ollut yrityksessä pitkään.)
- Mitä pidät vahvuuksinasi (taitoja, tietoja, kykyjä)?
- Entä haittapuolet?
- Mitkä ovat tavoitteesi nykyisessä työssäsi? (Anna luvut ja määräajat.)
- Kuinka usein haluaisit keskustella saavutuksistasi kanssani? Kerrotko minulle, mitä mieltä olet työstäsi, vai haluaisitko minun kysyvän sinulta kysymyksiä?
- Onko sinulla henkilökohtaisia tavoitteita tai suunnitelmia, jotka haluaisit jakaa kanssani?
- Mikä oli paras koskaan saamasi kannustus? Mikä sai sinut nauttimaan siitä niin paljon?
- Onko sinulla koskaan ollut kumppaneita tai mentoreita, joiden kanssa olet työskennellyt tuottavammin? Miksi mielestäsi nämä yhteistyöt olivat sinulle hyödyllisiä?
- Mitkä ovat urallasi olevat tavoitteesi? Mitä taitoja haluaisit hankkia? Onko olemassa erityisiä haasteita, joihin haluaisit löytää ratkaisun? Miten voin auttaa sinua?
- Onko jotain muuta, mitä emme ole vielä käsitelleet ja mikä on olennaista yhteistyömme tehokkuuden kannalta?
Pidä seuraavaksi säännöllisiä suorituskykysuunnittelukokouksia jokaisen työntekijän kanssa. Kokouksessa käsitellään ensin seuraavat kysymykset (10 minuuttia).
«A. Mitä toimia olet tehnyt? Tässä kysymyksessä pyydetään yksityiskohtaista kuvausta viimeisen kolmen kuukauden aikana tehdystä työstä, mukaan lukien mittarit ja määräajat.
V. Mitä uutta olet löytänyt? Tämä voi sisältää koulutuksen aikana, esitystä valmistellessa, kokouksessa tai yksinkertaisesti kirjan lukemisesta hankittua uutta tietoa. Riippumatta siitä, mistä tämä tieto on peräisin, varmista, että työntekijä pystyy seuraamaan omaa oppimistaan.
C. Kenen kanssa olet onnistunut rakentamaan kumppanuuksia?
Sitten keskustellaan tulevaisuudensuunnitelmista.
D. Mikä on ensisijainen tavoitteesi? Mihin työntekijä keskittyy seuraavien kolmen kuukauden aikana?
E. Mitä uusia löytöjä suunnittelet? Mitä uutta tietoa työntekijä odottaa saavansa seuraavan kolmen kuukauden aikana?
F. Millaisia kumppanuuksia haluat rakentaa? Miten työntekijä aikoo laajentaa verkostoaan?
Vastaukset tähän kysymykseen tulisi kirjata ja käydä läpi jokaisessa kokouksessa. "Kun keskustelet onnistumisista, haasteista ja tavoitteista, yritä keskittyä vahvuuksiin. Aseta odotukset, jotka on räätälöity erityisesti tälle henkilölle."
Työntekijä voi sitten haluta keskustella vaihtoehtoisista urapoluista.
Tee tämä käyttämällä viittä urakehitykseen liittyvää kysymystä.
- Miten kuvailisit menestystäsi nykyisessä työssäsi? Voitko mitata sitä? Tässä on mitä ajattelen siitä (kommenttisi).
- Mikä työssäsi tekee sinusta sen, kuka olet? Mitä se kertoo taidoistasi, tiedoistasi ja kyvyistäsi? Minun mielipiteeni (kommenttisi).
- Mikä sinua innostaa eniten nykyisessä työssäsi? Miksi?
- Mitkä työsi osa-alueet aiheuttavat sinulle eniten ongelmia? Mitä tämä kertoo taidoistasi, tiedoistasi ja kyvyistäsi? Miten voimme voittaa tämän?
- Tarvitsetko koulutusta? Roolinvaihdosta? Tukiverkostoa? Täydentävää kumppania?
- Millainen olisi ihanteellinen roolisi? Kuvittele, että olet jo siinä roolissa: on torstai, kello 15 – mitä teet? Miksi nautit tästä roolista niin paljon?
Tässä on mitä mieltä olen asiasta (kommenteistanne).
"Yksikään esimies ei voi pakottaa alaistaan työskentelemään tuottavasti. Esimiehet ovat katalyyttejä."
Jokaisen työntekijän on:
Katso peiliin aina kun mahdollista. Käytä kaikkea yrityksesi antamaa palautetta ymmärtääksesi paremmin kuka olet ja miten muut sinut näkevät.
Pohdi. Käytä joka kuukausi 20–30 minuuttia pohtien kaikkea, mitä on tapahtunut viime viikkoina. Mitä olet saavuttanut? Mitä olet oppinut? Mitä rakastat ja mitä vihaat? Miten kaikki tämä luonnehtii sinua ja kykyjäsi?
- Löydä itsestäsi uusia asioita. Ajan myötä ymmärryksesi omista taidoistasi, tiedoistasi ja kyvyistäsi laajenee. Käytä tätä laajentunutta ymmärrystä tarjoutuaksesi vapaaehtoiseksi sinulle sopiviin rooleihin, tullaksesi paremmaksi kumppaniksi ja valitaksesi oppimisesi ja kehityksesi suunnan.
- Laajenna ja vahvista yhteyksiä. Määritä, minkä tyyppiset ihmissuhteet sopivat sinulle parhaiten, ja aloita niiden rakentaminen.
- Seuraa saavutuksiasi. Kirjoita ylös kaikki uudet löydöt, joita olet tehnyt.
- Tee muutos. Kun tulet töihin, sinulla on väistämättä vaikutusta yritykseesi. Sinun ansiostasi työpaikkasi voi olla hieman parempi tai hieman huonompi. Tee siitä parempi.
Suositukset yrityksille
A. Keskity tuloksiin. Päätehtävänä on muotoilla ilmoitettu tavoite. Jokaisen tehtävänä on löytää sopivimmat keinot tämän tavoitteen saavuttamiseksi." "Esimiesten tulisi olla vastuussa 12 kysymyksen työntekijäkyselyn tuloksista (katso julkaisun alku). Nämä tulokset ovat tärkeitä mittareita.
B. Arvosta erinomaisuutta jokaisessa tehtävässä. Vahvoissa yrityksissä jokaista täydellisesti tehtyä työtä kunnioitetaan. On myös tärkeää kehittää osaamistasoa ja juhlia henkilökohtaisia ennätyksiä kuukausittain tai neljännesvuosittain.
C. Tutki parhaita työntekijöitäsi. Vahvat yritykset oppivat parhaimmilta työntekijöiltään. Tällaiset yritykset pitävät erinomaisuuden tutkimista itsestäänselvyytenä.
D. Opeta parhaiden johtajien kieltä.
- Kouluta esimiehiä käyttämään neljää hyvän johtajan avainta. Korosta taitojen, tiedon ja lahjakkuuden välistä eroa. Varmista, että esimiehet ymmärtävät, että minkä tahansa työn täydellinen suorittaminen vaatii lahjakkuutta – toistettavissa olevaa ajattelu-, tunne- ja toimintamallia – ja että lahjakkuutta ei voi opettaa.
- Tarkista rekrytointiprosessisi, työpaikkailmoituksesi ja ansioluettelosi vaatimukset vastaamaan osaamisen tärkeyttä.
- Tarkista koulutusjärjestelmäsi varmistaaksesi, että se heijastaa tiedon, taitojen ja kykyjen välisiä eroja. Hyvä yritys ymmärtää, mitä voidaan opettaa ja mitä ei.
- Poista kaikki korjaavat elementit koulutusohjelmastasi. Lähetä lahjakkaimmat työntekijäsi hankkimaan uutta tietoa ja taitoja, jotka täydentävät heidän kykyjään. Lopeta vähemmän lahjakkaiden ihmisten lähettäminen koulutustilaisuuksiin, joiden tarkoituksena on "tuoda heidät ajan tasalle".
- Anna palautetta. Muista, että kattavat kyselyt, yksilölliset profiilit tai suoritukseen perustuvat palkitsemisjärjestelmät ovat hyödyllisiä vain, jos ne auttavat ihmisiä ymmärtämään itseään paremmin ja hyödyntämään vahvuuksiaan. Älä käytä niitä tunnistamaan heikkouksia, joihin on puututtava.
- Toteuta suorituskyvyn hallintaohjelma.
* * *
Myönnän, että kirja aluksi hämmensi minua. Mutta mietittyäni asiaa tarkemmin, minulle muodostui selkeä kuva, ja aloin paremmin ymmärtää, miksi tietyt asiat toimivat ja eivät toimineet työntekijöideni kanssa ja mihin suuntaan tästä eteenpäin. Yllätyin huomatessani, että ymmärsin, miten rekrytointiprosessi toimii maailman parhaissa yrityksissä, miksi urheiluohjelmamme menestyy ja mitä parannuksia minun piti tehdä tiimissäni.
Olisin kiitollinen, jos voisitte jakaa kommenteissa linkkejä esimerkkeihin menestyneiden yritysten käytännöistä, jotka resonoivat kirjan ideoiden kanssa.
Lähde: will.com
