Johtamisen taito on täynnä ristiriitaisia sääntöjä, ja maailman parhaat johtajat pitävät kiinni omista säännöistään. Ovatko he oikeassa ja miksi markkinoiden johtavien yritysten rekrytointiprosessi on rakennettu tällä tavalla eikä toisin? Pitääkö sinun yrittää parhaasi voittaaksesi puutteesi? Miksi itseohjautuvat tiimit usein epäonnistuvat? Kenelle esimiehen pitäisi käyttää enemmän aikaa - parhaimpiin vai huonoimpiin työntekijöihin? Mitä nämä oudot Google-haastattelukysymykset ovat? Onko pomoni oikeassa, kun hän kertoo minulle, kuinka minun tulee tehdä työni? Miten voin edes arvioida, kuinka hyvä olen esimiehenä?
Jos vastaukset näihin kysymyksiin kiinnostavat sinua, sinun kannattaa lukea Marcus Buckinghamin ja Kurt Coffmanin kirja First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Difference. Tästä kirjasta voisi tulla hakuteos minulle, mutta minulla ei ole aikaa lukea sitä uudelleen, joten tein yhteenvedon, jonka haluan jakaa kanssanne.
Kirja (, ) syntyi Gallupin 25 vuotta kestäneen empiirisen tutkimuksen, johon osallistui yli 80 000 johtajaa, ja heidän tieteellisen käsittelynsä tuloksena. Time-lehti sisällytti kirjan listalleen .
Kun lainaan julkaisua, tarjoan tällä tyylillä linkkejä muihin kirjoihin tai materiaaleihin, jotka risteävät tämän kirjan ideoiden kanssa, sekä joitain päätelmiäni ja perustelujani. Erityisesti huomasin, että kirja Googlen henkilöstöjohtaja L. Bok on käytännön esimerkki kyseisen kirjan ideoiden toteuttamisesta.
Luku 1. Mittakaava
Monet yritykset ihmettelevät, kuinka houkutella parhaat työntekijät ja sitten miten pitää heidät. On yrityksiä, joissa kaikki haluavat työskennellä. Jotkut yritykset päinvastoin eivät ole kovin suosittuja. Gallup on luonut työkalun, jonka avulla voit arvioida työnantajan etuja toiseen verrattuna.
Vuosien tutkimuksen aikana Gallup on tunnistanut 12 kysymystä, jotka määrittävät kykysi houkutella, sitouttaa ja pitää arvokkaimmat työntekijäsi. Nämä kysymykset on lueteltu alla.
- Tiedänkö, mitä minulta odotetaan työssä?
- Onko minulla materiaalit ja laitteet, joita tarvitsen tehdäkseni työni oikein?
- Onko minulla töissä mahdollisuus tehdä joka päivä sitä, mitä osaan parhaiten?
- Olenko saanut viimeisen seitsemän päivän aikana kiitollisuutta tai tunnustusta hyvin tehdystä työstä?
- Tuntuuko minusta, että esimieheni tai joku muu työpaikalla välittää minusta ihmisenä?
- Onko minulla töissä joku, joka rohkaisee kasvuani?
- Tuntuuko minusta, että mielipiteeni huomioidaan työssä?
- Antavatko yritykseni tavoitteet (tavoitteet) minun tuntea, että työni on tärkeä?
- Pitävätkö kollegani (työkaverini) velvollisuutenaan tehdä laadukasta työtä?
- Onko yksi parhaista ystävistäni töissä yrityksessäni?
- Onko kukaan töissä viimeisten kuuden kuukauden aikana puhunut minulle edistymisestäni?
- Onko minulla viimeisen vuoden aikana ollut mahdollisuuksia oppia ja kehittyä työssä?
Vastaukset näihin kysymyksiin määrittelevät työntekijän tyytyväisyyden työpaikkaansa.
Kirjoittajat väittävät, että näihin kysymyksiin annettujen vastausten (eli työntekijöiden tyytyväisyyden) ja organisaatioyksikön kaupallisen menestyksen välillä on korrelaatio. Lähiesimiehen persoonallisuus vaikuttaa näihin asioihin eniten.
Kysymysten järjestys on tärkeä. Kysymykset on järjestetty kasvavaan tärkeysjärjestykseen: ensin työntekijä ymmärtää, mitkä ovat hänen yksilölliset tehtävänsä ja panoksensa, sitten hän ymmärtää, kuinka hän sopii tiimiin, sitten hän ymmärtää, miten yrityksessä kasvaa ja miten innovoida. Ensimmäiset kysymykset täyttävät perustarpeet. Suuremmat tarpeet voidaan tyydyttää, mutta ilman perustarpeita tällainen suunnittelu ei ole kestävää.
Aloitimme LANITilla äskettäin tutkimuksia arvioidaksemme työntekijöiden sitoutumista. Nämä kyselyt ovat hyvin päällekkäisiä tässä kirjassa kirjoitetun kanssa.
Luku 2: Parhaiden johtajien viisaus
Parhaiden johtajien menestyksen perusta on seuraava idea.
Ihmiset tuskin muuttuvat. Älä tuhlaa aikaa yrittäessäsi laittaa niihin sitä, mitä luonto ei ole heille antanut. Yritä tunnistaa, mitä ne sisältävät.
Esimiehen rooli koostuu neljästä päätoiminnosta: ihmisten valinta, odotusten asettaminen heidän suoritukselleen, motivointi ja kehittäminen.
Jokaisella johtajalla voi kuitenkin olla oma tyylinsä. Yritykselle ei pitäisi olla tärkeää, miten johtaja saavuttaa tuloksen - yrityksen ei pidä määrätä yhtä tyyliä ja sääntöjä.
Voit usein kohdata seuraavat virheelliset suositukset esimiehille:
- valita oikeat ihmiset heidän kokemuksensa, älykkyytensä ja pyrkimyksiensä perusteella;
- muotoile odotuksesi ja kuvaile askel askeleelta kaikki alaisen toimet;
- stimuloida henkilöä auttamalla häntä tunnistamaan ja voittamaan puutteensa;
- kehittää työntekijää ja antaa hänelle mahdollisuuden oppia ja edetä urallaan.
Sen sijaan kirjoittajat suosittelevat muistamaan, että ihmiset eivät muutu, ja käyttämään seuraavia neljää näppäintä.
- Työntekijät tulee valita heidän kykyjensä perusteella, ei vain kokemuksen, älykkyyden tai tahdonvoiman perusteella.
- Odotuksia muotoillessasi sinun on määriteltävä selkeästi haluttu tulos, eikä kuvata työtä askel askeleelta.
- Kun stimuloit alaista, sinun on keskityttävä hänen vahvuuksiinsa, ei hänen heikkouksiinsa.
- Henkilöä on kehitettävä auttamalla häntä löytämään paikkansa, eikä kiivetä uraportaiden seuraavalle tasolle.
Luku 3. Ensimmäinen avain: Valitse lahjakkuuden mukaan
Mitä on lahjakkuus?
Kirjoittajat kirjoittavat, että kasvaessaan enintään 15-vuotiaalle henkilölle hänen aivonsa muodostuvat. Tänä aikana ihminen muodostaa yhteyksiä aivojen hermosolujen välille ja tuloksena on eräänlainen valtateiden verkosto. Jotkut yhteydet muistuttavat pikateitä, toiset hylättyjä teitä. Tästä valtateiden verkostosta tai henkisten polkujen järjestelmästä tulee suodatin, jonka kautta ihminen havaitsee maailman ja reagoi siihen. Se muodostaa käyttäytymismalleja, jotka tekevät jokaisesta ihmisestä ainutlaatuisen.
Ihminen voi oppia uusia tietoja ja taitoja. Mikään koulutus ei kuitenkaan voi muuttaa ihmisen autiota mielentietä valtatieksi.
Henkinen suodatin määrittää ihmiselle luontaiset kyvyt. Lahjakkuus piilee asioissa, joita teet usein. Ja loistavan työn salaisuus tekijöiden mukaan on sovittaa työntekijän kyvyt heidän rooliinsa.
Lahjakkuus on välttämätöntä, jotta mikä tahansa tehtävä voidaan suorittaa virheettömästi, koska jokainen tehtävä toistaa tiettyjä ajatuksia, tunteita tai tekoja. Tämä tarkoittaa, että parhailla sairaanhoitajilla on lahjakkuutta, aivan kuten parhailla kuljettajilla, opettajilla, piikailla ja lentoemännillä. Mikään taito ei ole mahdollista ilman lahjakkuutta.
Yrityksiä ohjaavat usein stereotypiat, jotka arvioivat ehdokkaita heidän kokemuksensa, älykkyytensä ja päättäväisyytensä perusteella. Tämä kaikki on tietysti tärkeää ja hyödyllistä, mutta siinä ei oteta huomioon sitä, että vain kysytty lahjakkuus on edellytys minkä tahansa roolin onnistumiselle. NHL-hyökkääjä tarvitsee omia kykyjään, pappi muita ja sairaanhoitaja muita. Koska lahjakkuutta ei voi hankkia, on tärkeämpää valita lahjakkuuden perusteella.
Voiko johtaja vaihtaa alaista?
Monet johtajat ajattelevat niin. Kirjan kirjoittajat uskovat, että ihmiset tuskin muuttuvat, ja yrittää laittaa ihmisiin jotain, mikä ei ole heille ominaista, on ajanhukkaa. On paljon parempi tuoda ihmisissä esiin se, mikä heihin kuuluu. Ei ole mitään järkeä sivuuttaa yksilöllisiä ominaisuuksia. Niitä pitäisi kehittää.
Johtopäätös on, että rekrytointiprosessiin on kiinnitettävä enemmän huomiota ja vähemmän riippuvaisuutta koulutusohjelmista. Kirjassa luvussa 3 hän kirjoittaa, että Google käyttää "kaksi kertaa keskimääräistä yritystä rekrytointiin prosenttiosuutena budjetoiduista henkilöstökustannuksista". Kirjoittaja uskoo: "Jos ohjaat resursseja rekrytointitehokkuuden parantamiseen, saat suuremman tuoton kuin lähes mikään koulutusohjelma."
Kuulin mielenkiintoisen idean DevOpsPro 2020:ssa: ennen kuin opit jotain uutta, sinun on paitsi ymmärrettävä innovaation ydin, myös sinun täytyy ensin unohtaa (tai unohtaa, kuinka tehdä) vanha. Ottaen huomioon kirjoittajien oletuksen, että jokaisella meistä on "henkinen tiet", uudelleenoppimisprosessi voi olla hyvin vaikeaa, ellei mahdotonta.
Kuinka kehittää ihmistä?
Ensinnäkin voit auttaa löytämään piilotetut kyvyt.
Toiseksi voit auttaa hankkimaan uusia tietoja ja taitoja.
Taito on työkalu. Tieto on sitä, mistä ihmisellä on käsitys. Tieto voi olla teoreettista tai kokeellista. Kokeellinen tieto on opittava hankkimaan katsomalla taaksepäin ja poimimalla ydin. Lahjakkuus on valtatie. Esimerkiksi kirjanpitäjälle se on rakkautta tarkkuuteen. Kirjoittajat luokittelevat lahjakkuudet kolmeen tyyppiin - saavutuskykyjä, ajattelukykyjä, vuorovaikutuskykyjä.
Taidot ja tiedot auttavat selviytymään normaaleissa tilanteissa. Taitojen voima on siinä, että ne ovat siirrettävissä. Jos lahjakkuutta ei kuitenkaan ole, jos syntyy epätyypillinen tilanne, henkilö ei todennäköisesti selviä. Lahjakkuutta ei voi siirtää.
Esimerkki kokeellisesta tiedosta on post mortem -kirjoituskulttuuri, ts. rehellinen ja avoin analyysi tilanteista, joissa jokin meni pieleen.
Tietoja postmortem-kulttuurista Googlessa, katso и . Postmortemin kirjoittaminen on herkkä hetki prosessiin osallistujalle, ja vain yrityksissä, joissa avoimuuden ja luottamuksen kulttuuri on todella rakennettu, työntekijä ei pelkää ottaa oppia virheistään. Yrityksissä, joissa ei ole tällaista kulttuuria, työntekijät toistavat jatkuvasti samoja virheitä. Ja Googlen virheet ovat erittäin suuria .
Postmortem kulttuuri Etsyssä - .
Osaaminen, tavat, asenteet, energia
Käytämme elämässä monia termejä ymmärtämättä niiden merkitystä.
Käsite "pätevyys" syntyi Britannian armeijassa toisen maailmansodan aikana parhaiden upseerien tunnistamiseksi. Nykyään sitä käytetään usein kuvaamaan hyvien johtajien ja johtajien ominaisuuksia. Kompetenssit koostuvat osittain taidoista, osittain tiedoista, osittain kyvyistä. Kaikki tämä sekoitetaan yhteen, joitain ominaisuuksia voidaan opettaa, joitain ei.
Useimmat tottumukset ovat kykyjä. Voit kehittää, yhdistää ja vahvistaa niitä, mutta voima piilee kykyjesi tunnistamisessa, ei niiden kieltämisessä.
Elämänasenteet, esimerkiksi positiivisuus, kyynisyys jne. ovat kykyjä. Nämä asennukset eivät ole parempia tai huonompia kuin muut. Erilaiset elämäntavat sopivat paremmin eri ammatteihin. Mutta jälleen kerran, sinun on ymmärrettävä, että on melkein mahdotonta muuttaa niitä.
Ihmisen sisäinen energia pysyy muuttumattomana ja sen määrää hänen henkinen suodatin. Energia määräytyy saavutusten kyvyistä.
Ihmisten käyttäytymistä kuvattaessa kirjoittajat neuvovat keskittymään taitojen, tietojen ja kykyjen tarkkaan määrittelyyn. Näin vältytään yrittämästä muuttaa jotain, jota ei käytännössä voida muuttaa.
Jokainen voi muuttua: jokainen voi oppia, jokainen voi tulla hieman paremmaksi. Taitojen, tietojen ja kykyjen käsite yksinkertaisesti auttaa johtajaa ymmärtämään, milloin radikaali muutos on mahdollista ja milloin ei.
Esimerkiksi Amazonilla koko rekrytointiprosessi pyörii sen ympärillä . Haastatteluprosessi on rakennettu siten, että jokaisen haastattelijan tehtävänä on analysoida ehdokasta yhden tai useamman periaatteen perusteella.
On myös erittäin mielenkiintoista lukea vuosikertomusta Amazonin perustaja Jeff Bezos, jossa hän jatkuvasti viittaa perusperiaatteisiin, selittää ja kehittää niitä.
Mitä myyttejä voimme kumota?
Myytti 1. Lahjakkuus on ainutlaatuinen (harvoin löydetty) ominaisuus. Todellisuudessa jokaisella ihmisellä on omat kykynsä. Ihmiset eivät vain usein löydä niille käyttöä.
Myytti 2. Jotkut roolit ovat niin helppoja, että niiden suorittaminen ei vaadi lahjakkuutta. Usein johtajat arvostelevat kaikkia itse ja uskovat, että kaikki pyrkivät ylennyksiin, ja pitävät joitakin rooleja ei-arvostetuina. Kirjoittajat uskovat kuitenkin, että monilla ihmisillä on kykyjä matala-arvoisiin ammatteihin ja että he ovat ylpeitä niistä, esimerkiksi piikoja jne.
Kuinka löytää lahjakkuutta?
Sinun on ensin ymmärrettävä, mitä kykyjä tarvitset. Tätä voi olla vaikea ymmärtää, joten hyvä paikka aloittaa on rajata kunkin tärkeimmän lahjakkuusluokan (saavutus, ajattelu, vuorovaikutus) avaintekijöihin. Keskity niihin haastattelun aikana. Ota selvää, onko henkilöllä näitä kykyjä, kun pyydät suosituksia. Riippumatta siitä, kuinka hyvä ehdokkaan ansioluettelo on, älä tee kompromisseja hyväksymällä ydinosaamisen puutteen.
Ymmärtääksesi, mitä kykyjä tarvitset, tutki parhaita työntekijöitäsi. Stereotypiat voivat häiritä sinua. Yksi tärkeimmistä stereotypioista on, että paras on pahan vastakohta. Kirjoittajat uskovat, että tämä ei ole totta ja että menestystä ei voida ymmärtää kääntämällä epäonnistuminen nurinpäin. Menestys ja epäonnistuminen ovat huomattavan samanlaisia, mutta poikkeama on neutraali lopputulos.
Kirjassa luvussa 3 hän kirjoittaa: ”Ihanteellinen lähestymistapa rekrytointiin ei ole vain palkata alasi suurimpia nimiä, paras myyntihenkilö tai älykkäin insinööri. Sinun on löydettävä ne, jotka menestyvät organisaatiossasi ja pakottavat kaikki ympärillään samaan."
Katso myös и .
Luku 4: Toinen avain: Aseta oikeat tavoitteet
kaukosäädin
Kuinka pakottaa alaiset suorittamaan velvollisuuksiaan, jos et voi jatkuvasti hallita heitä?
Ongelmana on, että olet vastuussa alaistenne työstä, mutta samalla he tekevät työn itse ilman teidän suoraa osallistumistanne.
Mikä tahansa organisaatio on olemassa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi - tulosten saamiseksi. Esimiehen päävastuu on saavuttaa tuloksia, ei paljastaa joukkueen potentiaalia jne.
Jotta ihminen keskittyisi tulokseen, on tarpeen asettaa tavoitteet oikein ja pyrkiä saavuttamaan ne. Jos tavoitteet on selkeästi muotoiltu, ei tarvitse "liikuttaa jalkoja käsilläsi". Esimerkiksi koulun johtaja voi keskittyä oppilaiden arvioihin, hotellin johtaja voi keskittyä asiakkaiden mielipiteisiin ja arvosteluihin.
Jokainen alainen määrittää paremmin keinot tuloksen saavuttamiseksi itse omien ominaisuuksiensa perusteella. Tämä lähestymistapa kannustaa esiintyjiä ottamaan vastuuta teoistaan.
Kirjassa kirjoittaja kirjoittaa: "Anna ihmisille vähän enemmän luottamusta, vapautta ja auktoriteettia kuin mihin olet tyytyväinen. Etkö ole hermostunut? Et siis ole antanut tarpeeksi." L. Bock uskoo myös, että toki on esimerkkejä menestyneistä yrityksistä, joissa vapaus on alhainen, mutta jatkossakin kaikki parhaat, lahjakkaat ja motivoituneet asiantuntijat työskentelevät mieluummin yrityksissä, joissa on korkea vapaus. Siksi anna vapaus - se on pragmaattista. Tietysti tämä riippuu siitä, millainen suunnitteluhorisontti sinulla on ja mihin kategorioihin ajattelet.
Yleisiä väärinkäsityksiä
Miksi monet johtajat yrittävät määritellä menetelmiä tavoitteiden sijaan? Jotkut asiantuntijat uskovat, että jokainen ongelma on yksi todellinen tapa ratkaista.
Kaikki yritykset määrätä "ainoa oikea tapa" on tuomittu epäonnistumaan. Ensinnäkin se on tehoton: "yksi oikea tapa" voi olla ristiriidassa jokaisen ihmisen tietoisuuden ainutlaatuisten valtateiden kanssa. Toiseksi se on tuhoisaa: valmiiden vastausten saaminen estää yksilöllisen työtyylin kehittymisen, josta henkilö on vastuussa. Lopuksi tämä lähestymistapa eliminoi oppimisen: asettamalla säännön joka kerta poistat henkilön valinnantarpeen, ja valinta kaikkine arvaamattomine seurauksineen on oppimisen lähde.
Jotkut johtajat uskovat, että heidän alaisensa eivät ole tarpeeksi lahjakkaita. Itse asiassa he todennäköisesti palkkaavat ottamatta huomioon roolin erityispiirteitä, ja kun ihmiset alkavat suoriutua huonosti, he kirjoittavat ohjeita. Tällainen politiikka on mahdollista, mutta tehotonta.
Jotkut johtajat uskovat, että heidän luottamuksensa on ansaittava: he ovat ennakkoluuloisia ihmisiä kohtaan.
Monet ihmiset uskovat, että kaikkia tavoitteita ei voida muotoilla.
Itse asiassa monia tuloksia on vaikea määrittää. Kirjoittajat uskovat kuitenkin, että ne johtajat, jotka omaksuivat tämän lähestymistavan, yksinkertaisesti luovuttivat liian aikaisin. Heidän mielestään myös kaikkein ei-laskettavissa olevat aspektit voidaan määrittää tuloksen muodossa. Se voi olla vaikeaa, mutta on parempi käyttää aikaa tuloksen määrittelemiseen kuin loputtomien ohjeiden kirjoittamiseen.
Kuinka varmistaa, että tavoitteesi ovat oikeat? Yritä vastata kysymyksiin: mikä on hyvää asiakkaillesi? Mikä on hyväksi yrityksellesi? Sopiiko tavoite työntekijöiden yksilöllisiin ominaisuuksiin?
Luku 5: Kolmas avain: Keskity vahvuuksiin
Miten parhaat johtajat ymmärtävät jokaisen työntekijän potentiaalin?
Keskity vahvuuksiisi äläkä keskity heikkouksiisi. Sen sijaan, että poistaisit puutteet, kehitä vahvuuksia. Auta jokaista saavuttamaan enemmän.
Myyttejä muodonmuutoksista
Se on myytti, että ihmisillä on yhtäläinen potentiaali ja että jokainen meistä voi avata sen, jos työskentelemme kovasti. Tämä on ristiriidassa sen tosiasian kanssa, että jokainen on yksilöllinen. Toinen yleinen myytti on, että sinun on työskenneltävä kovasti heikkoutesi eteen ja päästävä eroon puutteistasi. Ei todellakaan voi parantaa jotain mitä ei ole olemassa. Ihmiset kärsivät usein ihmissuhteista, kun he yrittävät parantaa niitä, pistävät nenään virheisiin jne.
"Kun nämä "mentorit" eivät ymmärrä eroa opetettavissa olevien tietojen ja taitojen ja kykyjen välillä, joita ei voida opettaa, he alkavat "opastaa ihmistä oikealle tielle". Lopulta kaikki häviävät - sekä alainen että johtaja, koska tulosta ei tule joka tapauksessa.
”Parhaat esimiehet yrittävät tunnistaa jokaisen alaisen vahvuudet ja auttaa heitä kehittymään. He ovat vakuuttuneita siitä, että tärkeintä on valita oikea rooli henkilölle. He eivät toimi sääntöjen mukaan. Ja he viettävät suurimman osan ajastaan parhaisiin työntekijöihin.”
Pääasia on jakaa roolit
"Jokainen voi tehdä ainakin yhden asian paremmin kuin tuhannet muut ihmiset. Mutta valitettavasti kaikki eivät löydä kyvyilleen käyttöä." "Roolien sovittaminen yhteen parhaiden kykyjesi kanssa on yksi parhaiden johtajien menestyksen kirjoittamattomista laeista."
Hyvät johtajat, kun liityt uuteen tiimiin, toimi seuraavasti:
”He kysyvät jokaiselta työntekijältä hänen vahvuuksistaan ja heikkouksistaan, tavoitteistaan ja unelmistaan. He tutkivat tilannetta tiimissä, katsovat kuka tukee ketä ja miksi. He huomaavat pieniä asioita. Sitten tietysti he jakavat tiimin niihin, jotka jäävät ja niihin, jotka näiden havaintojen perusteella joutuvat löytämään muita käyttötarkoituksia itselleen. Mutta mikä tärkeintä, he lisäävät kolmannen luokan - "suoritetut henkilöt". Tämä koskee ihmisiä, joilla on merkittäviä, mutta jostain syystä toteutumattomia kykyjä. Siirtämällä jokainen heistä eri asemaan, parhaat johtajat näyttävät näille kyvyille vihreää valoa.
Hallinto ei ole sääntöjen mukaan
Parhaat johtajat rikkovat kultaista sääntöä joka päivä – kohtele ihmisiä niin kuin haluat itseäsi kohdeltavan. "Parhaat johtajat uskovat, että ihmisiä tulee kohdella niin kuin he haluaisivat tulla kohdelluksi."
Kuinka tunnistaa tarpeet? "Kysy alaiselta hänen tavoitteitaan, mitä hän haluaa saavuttaa nykyisessä tehtävässään, mihin urakorkeuksiin hän pyrkii, mitä henkilökohtaisia tavoitteita hän haluaisi jakaa."
”Tunne, millaisia palkintoja työntekijä tarvitsee: pitääkö hän julkisesta vai yksityisestä tunnustuksesta, kirjallisesta vai suullisesta? Mikä yleisö sopii siihen parhaiten? Kysy häneltä arvokkaimmasta tunnustuksesta, jonka hän on koskaan saanut menestyksestään. Miksi hän tarkalleen muistaa tämän? Ota selvää, kuinka hän näkee suhteenne. Kuinka parantaa taitojasi. Onko hänellä menneisyydessä mentoreita tai työtovereita, jotka auttoivat häntä? Miten he tekivät sen?
Kaikki nämä tiedot on tallennettava huolellisesti.
Tietoja motivaatiosta:
Vietä enemmän aikaa parhaisiin työntekijöihisi
”Mitä enemmän energiaa ja huomiota annat lahjakkaisiin ihmisiin, sitä suurempi on tuotto. Yksinkertaisesti sanottuna aika, jonka vietät parhaiden kanssa, on tuottavin aikasi.”
Parhaaseen sijoittaminen on reilua, koska... paras työntekijä ansaitsee enemmän huomiota suorituksensa perusteella.
Parhaaseen sijoittaminen on paras tapa oppia, koska... epäonnistuminen ei ole menestyksen vastakohta. Kun käytät aikaa virheiden tunnistamiseen, et löydä onnistunutta ratkaisua.
”Muiden kokemuksista oppiminen on toki hyödyllistä, mutta se, mitä todella tarvitset, on oppia omasta parhaista kyvyistäsi. Miten tämä tehdään? Vietä mahdollisimman paljon aikaa menestyneimmille työntekijöillesi. Aloita kysymällä, kuinka he saavuttavat menestyksensä."
Älä lankea keskimääräisen ajattelun ansaan. ”Aseta rima korkealle, kun lasket parasta tulosta. Saatat aliarvioida parannusmahdollisuudet huomattavasti. Keskity parhaisiin esiintyjiin ja auta heitä kehittymään.”
Mitkä ovat syyt huonoon suoritukseen? Kirjoittajat uskovat, että tärkeimmät syyt voivat olla seuraavat:
- tiedon puute (korjattu koulutuksella),
- väärä motivaatio.
Jos näitä syitä ei ole, ongelmana on lahjakkuuden puute. "Mutta täydellisiä ihmisiä ei ole olemassa. Kenelläkään ei ole kaikkia tarvittavia kykyjä menestyäkseen täysin missä tahansa roolissa."
Kuinka tasoittaa puutteet? Voit luoda tukijärjestelmän tai löytää täydentävän kumppanin.
Jos henkilö osallistuu koulutukseen, tämä antaa hänelle vähintään mahdollisuuden ymmärtää tehtävänsä, ymmärtää, mitä ominaisuuksia hän on kehittänyt ja mitä ei. Kirjoittajien mukaan olisi kuitenkin virhe yrittää muotoilla itsestäsi esimerkillinen johtaja. Et voi hallita kykyjä, joita sinulla ei ole. Kokeile sen sijaan esimerkiksi löytää täydentävä pantteri, kuten Bill Gates ja Paul Allen, Hewlett ja Packard jne.
Johtopäätös: sinun on etsittävä tapa hyötyä vahvuuksistasi, eikä jäädä jumiin yrittäessään kehittää ominaisuuksia, joita sinulla ei ole.
Yritykset kuitenkin usein estävät tällaisia kumppanuuksia keskittymällä osaamisen laajentamiseen, heikkojen ominaisuuksien kehittämiseen jne. Eräs havainnollinen esimerkki on yritys luoda itsejohtava tiimi, joka perustuu periaatteeseen, että vain tiimi on tärkeä ja hylkää yksilölliset ominaisuudet. Kirjoittajat uskovat, että tehokkaan tiimin tulee silti perustua yksilöihin, jotka ymmärtävät vahvuutensa ja hyödyntävät niitä parhaalla mahdollisella tavalla.
Joskus käy niin, ettei ihmisen kanssa käy mikään. Sitten ainoa vaihtoehto voi olla poistaa esiintyjä ja siirtää hänet toiseen rooliin.
Tällä jaksolla on paljon yhteistä kirjan luvun 8 kanssa. .
Luku 6. Neljäs avain: Etsi oikea paikka
Väsyneinä kiipeämme sokeasti ylös
Hyväksyttyjen stereotypioiden mukaan uran tulee kehittyä määrättyä polkua pitkin. Työntekijän on jatkuvasti kiivettävä ylös. Uratasoihin liittyy palkka ja edut. Tämä on niin sanottu uralla etenemisen periaate.
"Vuonna 1969 Lawrence Peter varoitti kirjassaan The Peter Principle, että jos tätä polkua seurataan mielettömästi, jokainen nousisi lopulta oman epäpätevyytensä tasolle."
Tämä ylennysjärjestelmä perustuu kolmeen väärään olettamukseen.
”Ensinnäkin ajatus, että jokainen seuraava askel tikkailla on vain monimutkaisempi versio edellisestä, on väärä. Jos henkilö selviytyy tehtävistään erinomaisesti yhdellä tasolla, se ei tarkoita, että hän toistaa menestyksensä noustaen hieman korkeammalle."
Toiseksi korkeampia portaita tulisi pitää arvokkaina.
Kolmanneksi uskotaan, että mitä monipuolisempi kokemus, sitä parempi.
"Luo sankareita jokaiseen rooliin. Varmista, että jokaisesta loistavasti suoritetusta roolista tulee tunnustuksen arvoinen ammatti."
”Jos yritys haluaa kaikkien työntekijöidensä osoittavan huippuosaamista, sen on löydettävä keinoja innostaa heitä parantamaan taitojaan. Taitotason määrittäminen jokaiselle roolille on erittäin tehokas tapa saavuttaa tämä tavoite. Mestaritasojärjestelmä on vaihtoehto uraportaille. Tämä ei kuitenkaan toimi, jos palkitsemisjärjestelmä on sidottu vain uraportaisiin ja jättää osaamistasojärjestelmän huomiotta.
"Ennen kuin alat laatia maksusuunnitelmaa, pidä yksi asia mielessä. Erinomainen suoritus yksinkertaisessa roolissa on arvokkaampaa kuin keskinkertainen suoritus perinteisten uraportaiden korkeammalla tasolla. Hyvä lentoemäntä on arvokkaampi kuin keskinkertainen lentäjä." "Kaikille tehtäville tulisi luoda malli, jossa palkkioiden korkeasta taitotasosta alemmissa tehtävissä tulee olla samat kuin palkkioiden alhaisesta taitotasosta uraportaita ylempänä olevissa tehtävissä."
Kun otetaan huomioon, että työntekijät voivat milloin tahansa lähteä toiseen yritykseen ja yleensä työntekijän on itse otettava uransa hallintaan, mikä on esimiehen tehtävä?
Johtajat tasaavat pelikentän
”Menestyäkseen tehtävässään johtajat tarvitsevat tekniikoita, kuten uusien sankareiden luomisen, erilaisten taitotasojen ja palkkioiden määrittämisen. Nämä menetelmät luovat työympäristön, jossa raha ja arvovalta on hajallaan eri puolilla yritystä. Jos jokainen työntekijä tietää, että monet polut ovat hänelle avoinna, rahallinen rikkaus ja arvovalta lakkaavat olemasta ratkaisevia tekijöitä päätöksenteossa. Nyt kuka tahansa voi valita uran kykyjensä perusteella.
Johtaja pitelee peiliä
Parhaat johtajat kommunikoivat työntekijöiden kanssa säännöllisesti ja keskustelevat tuloksista ja suunnitelmista. "Parhaat johtajat käyttävät myös 360 astetta, työntekijäprofiileja tai asiakastutkimuksia."
Tietoja palautteesta:
- luku 7
Kirjoittajat tunnistavat tällaisen viestinnän kolme pääpiirrettä: keskustelujen säännöllisyys, jokainen keskustelu alkaa tehdyn työn tarkastelulla, kommunikaatiota käydään kasvokkain.
Johtajat ovat ammoisista ajoista lähtien esittäneet kysymyksen: "Pitäisikö minun kommunikoida lyhyesti alaisten kanssa? Vai johtavatko ystävyyssuhteet epäkunnioituksiin?" Edistyksellisimmät johtajat vastaavat myöntävästi ensimmäiseen kysymykseen ja kieltävästi toiseen. ”Sama koskee vapaa-ajan viettämistä työntekijöiden kanssa: jos et halua, älä tee. Jos tämä ei ole ristiriidassa tyylisi kanssa, ei yhteinen lounas ja baarissa käyminen haittaa työtä, kunhan "arvioit alaisiasi heidän ammatillisen toiminnan tulosten perusteella".
Jos työntekijä tekee jotain väärin, esimerkiksi myöhästyy, niin parhaiden esimiesten ensimmäinen kysymys on "Miksi?"
Tutkimuksessa Google yritti selvittää, mikä vaikuttaa joukkueen suorituskykyyn. Heidän mielestään tärkeintä oli luoda joukkueeseen luottamuksen ja henkisen turvallisuuden ilmapiiri. Tämä tarkoittaa, että työntekijät eivät pelkää ottaa riskejä ja tietävät, että he eivät ole vastuussa virheistä. Mutta kuinka saavuttaa henkinen turvallisuus? Artikkelissa Esimerkki annetaan, kun manageri kertoo joukkueelle vakavasta sairaudestaan ja vie viestinnän siten uudelle tasolle. Kaikilla ei tietenkään onneksi ole vakavia sairauksia. Kokemukseni mukaan hieno tapa koota joukkuetta on urheilu. Jos harjoittelitte yhdessä ja onnistuitte saavuttamaan tuloksia, kommunikoit työssä täysin eri tavalla (katso esimerkiksi kuinka osallistuimme tai ).
Esimiehet tarjoavat turvaverkot
Uraportaat viittaavat siihen, että paluuta ei ole. Tämä estää ihmisiä oppimasta uutta itsestään ja kokeilemasta. Hyvä tapa varmistaa työntekijän turvallisuus on koeaika. Työntekijän on ymmärrettävä, että koeaika antaa hänelle mahdollisuuden palata entiseen tehtäväänsä, jos hän ei onnistu uudessa tehtävässään. Sen ei pitäisi olla häpeä, sitä ei pidä nähdä epäonnistumisena.
Rakkauden vaatimisen taito
Ihmisten erottaminen ei ole helppoa. Kuinka käyttäytyä, kun ihminen ei jatkuvasti selviä velvollisuuksistaan? Ei ole olemassa universaalia ratkaisua.
”Parhaat johtajat arvioivat alaistensa työtä parhaiden tulosten saavuttamisen kannalta, joten vaativa rakkaus ei salli kompromisseja. Kysymykseen "Millainen suoritustaso ei ole hyväksyttävää?" nämä johtajat vastaavat: "Kaikki suorituskyky, joka vaihtelee keskimääräisen tason ympärillä ilman nousevaa trendiä." Kysymykseen "Kuinka kauan tällaista suoritustasoa pitäisi sietää?" he vastaavat: "Ei kovin kauan."
”Parhaat johtajat eivät piilota tunteitaan. He ymmärtävät, että vain lahjakkuuden läsnäolo tai puuttuminen luo vakaita kuvioita. He tietävät, että jos jokainen menetelmä huonon suorituskyvyn käsittelemiseksi on kokeiltu ja henkilö ei silti suoriudu, hänellä ei ole työhön tarvittavia kykyjä. Jatkuva alitulos "ei ole tyhmyyttä, heikkoutta, tottelemattomuutta tai epäkunnioitusta. Kyse on epäjohdonmukaisuudesta."
Työntekijät voivat kieltäytyä kohtaamasta totuutta. Mutta parhaiden johtajien tulisi yrittää antaa työntekijälle sitä, mikä on hänelle parasta, vaikka se merkitsisi hänen irtisanomista.
Tällä jaksolla on paljon yhteistä kirjan luvun 8 kanssa. .
Luku 7. Tapauksen avaimet: Käytännön opas
"Jokaisella lahjakkaalla johtajalla on oma tyylinsä, mutta samalla heillä kaikilla on yksi päämäärä - ohjata alaistensa kykyjä kaupallisiin tuloksiin. Ja neljä avainta - lahjakkuuksien valinta, oikeiden tavoitteiden löytäminen, vahvuuksiin keskittyminen ja oikean roolin löytäminen - auttavat heitä tässä."
Kuinka tunnistaa lahjakkuus haastattelussa?
Tavoitteena on tunnistaa toistuvia käyttäytymismalleja. Siksi hyvä tapa tunnistaa ne on esittää avoimia kysymyksiä olosuhteista, joita hän saattaa kohdata uudessa työssä, ja antaa henkilön ilmaista itseään valinnan kautta. "Se, mikä näkyy johdonmukaisesti hänen vastauksissaan, heijastaa tapaa, jolla henkilö toimii todellisessa tilanteessa."
Erittäin hyvä kysymys on tällainen kysymys: "Anna esimerkki tilanteesta, kun...". Tässä tapauksessa etusijalle tulee antaa ne vastaukset, jotka tulivat ensimmäisenä mieleen. "Yksityiskohdat ovat vähemmän tärkeitä kuin konkreettinen esimerkki, joka tuli spontaanisti ehdokkaan mieleen." "Tee siis johtopäätöksesi siihen, oliko esimerkki konkreettinen ja spontaani."
”Nopea oppiminen on keskeinen lahjakkuuden indikaattori. Kysy hakijalta, millaisen työn hän onnistui nopeasti selvittämään."
”Se, mikä tuottaa ihmiselle iloa, on avain hänen kykyihinsä. Joten kysy ehdokkaalta, mikä tuottaa hänelle eniten tyydytystä, mitkä tilanteet antavat hänelle voimaa, missä olosuhteissa hän viihtyy."
Toinen tapa on tunnistaa kysymyksiä, joihin parhaat työntekijät vastaavat erityisellä tavalla. Esimerkiksi opettajien pitäisi pitää siitä, kun oppilaat kyseenalaistavat sanojaan. Voit yrittää tunnistaa nämä kysymykset keskusteluissa menestyneimpien alaistenne kanssa.
Amazonilla (ja monilla muilla huippuyrityksillä) rekrytointiprosessi perustuu ns. käyttäytymisongelmat - katso Henkilökohtainen haastattelu -osio. Lisäksi nämä kysymykset pyörivät yrityksen arvojen ympärillä, muotoiltuina .
Suosittelen myös kirjaa и niille, jotka haluavat ymmärtää, kuinka teknisten asiantuntijoiden ja tuotepäälliköiden palkkausprosessi toimii Googlessa, Amazonissa, Microsoftissa ja muissa palveluissa.
Toteutuksen hallinta
Pitääkseen sormesi pulssissa kirjoittajat suosittelevat tapaamista jokaisen työntekijän kanssa vähintään neljännesvuosittain. Tällaisten tapaamisten tulee olla yksinkertaisia, niiden tulee keskittyä tulevaisuuteen ja saavutukset tulee kirjata.
Kysymyksiä työntekijältä palkkaamisen jälkeen tai vuoden alussa
- Mistä pidit eniten viime työssäsi? Mikä toi sinut tänne? Mikä pitää seuraasi? (Jos henkilö on ollut töissä pitkään).
- Mitkä ovat mielestäsi vahvuutesi (taidot, tiedot, kyvyt)?
- Entä haittapuolet?
- Mitkä ovat tavoitteesi nykyisessä työssäsi? (Tarkista numerot ja ajoitus).
- Kuinka usein haluaisit keskustella saavutuksistasi kanssani? Kerrotko minulle, miltä sinusta tuntuu työstä, vai haluaisitko, että esitän sinulle kysymyksiä?
- Onko sinulla henkilökohtaisia tavoitteita tai suunnitelmia, joista haluaisit kertoa minulle?
- Mikä oli paras rohkaisu, jonka olet koskaan saanut? Miksi pidit siitä niin paljon?
- Onko sinulla koskaan ollut kumppaneita tai mentoreita, joiden kanssa olet ollut tuottavampi työskennellessäsi? Miksi uskot tämän yhteistyön hyödyttävän sinua?
- Mitkä ovat uratavoitteesi? Mitä taitoja haluaisit hankkia? Onko sinulla erityisiä haasteita, jotka haluaisit ratkaista? Kuinka voin olla avuksi?
- Onko jotain muuta yhteisen työmme tehokkuuteen liittyvää, johon emme ole ehtineet puuttua?
Seuraavaksi sinun tulee pitää säännöllisesti kokouksia jokaisen työntekijän kanssa suunnitellaksesi saavutuksia. Kokouksessa käsitellään ensin seuraavat asiat (10 minuuttia).
«A. Mihin toimiin teit? Tämä kysymys pyytää yksityiskohtaista kuvausta viimeisen kolmen kuukauden aikana tehdystä työstä, mukaan lukien numerot ja määräajat.
V. Mitä uusia asioita olet löytänyt? Tänne voi merkitä koulutuksen aikana, esitelmän valmistelun aikana, kokouksessa tai yksinkertaisesti luetusta kirjasta hankittua uutta tietoa. Mistä tämä tieto tuleekin, varmista, että työntekijä seuraa omaa oppimistaan.
C. Kenen kanssa olet onnistunut rakentamaan kumppanuuksia?
Sitten keskustellaan tulevaisuuden suunnitelmista.
D. Mikä on päätavoitteesi? Mihin työntekijä aikoo keskittyä seuraavan kolmen kuukauden aikana?
E. Mitä uusia löytöjä suunnittelet? Mitä uutta tietoa työntekijä aikoo hankkia seuraavan kolmen kuukauden aikana?
F. Millaisia kumppanuuksia haluat rakentaa? Miten työntekijä aikoo laajentaa yhteyksiään?
Vastaukset kysymyksiin tulee kirjoittaa muistiin ja tarkistaa jokaisessa kokouksessa. ”Kun keskustelet onnistumisista, haasteista ja tavoitteista, yritä keskittyä vahvuuksiin. Muotoile odotukset, jotka sopivat tälle henkilölle.”
Seuraavaksi työntekijä voi haluta keskustella vaihtoehtoisista urapoluista.
"Tee tämä käyttämällä näitä viittä urakehityskysymystä.
- Miten kuvailisit menestystäsi nykyisessä työssäsi? Voitko mitata sen? Tässä on mitä ajattelen siitä (kommenttisi).
- Mikä työssäsi tekee sinusta sen, mikä olet? Mitä tämä kertoo taidoistasi, tiedoistasi ja kyvyistäsi? Minun mielipiteeni (kommenttisi).
- Mikä innostaa sinua eniten nykyisessä työssäsi? Miksi?
- Mitkä työsi osa-alueet aiheuttavat sinulle eniten ongelmia? Mitä tämä kertoo taidoistasi, tiedoistasi ja kyvyistäsi? Miten voimme käsitellä tätä?
- Tarvitsetko koulutusta? Roolin vaihto? Tukijärjestelmä? Täydentävä kumppani?
- Mikä olisi ihanteellinen roolisi? Kuvittele, että olet jo tässä roolissa: on torstai, kello kolme iltapäivällä - mitä teet? Miksi pidät tästä roolista niin paljon?
Tässä on mitä ajattelen siitä (kommenttisi).
”Mikään esimies ei voi pakottaa alaista tuottavaan työhön. Johtajat ovat katalysaattoreita."
Jokaisen työntekijän tulee:
Katso peiliin aina kun mahdollista. Käytä kaikenlaista yrityksen antamaa palautetta ymmärtääksesi paremmin, kuka olet ja miten muut näkevät sinut."
"Ajatella. Käytä joka kuukausi 20–30 minuuttia miettiäksesi kaikkea, mitä on tapahtunut viime viikkojen aikana. Mitä olet saavuttanut? Mitä olet oppinut? Mitä rakastat ja mitä vihaat? Miten tämä kaikki luonnehtii sinua ja kykyjäsi?
- Löydä uusia asioita itsessäsi. Ajan myötä ymmärryksesi omista taidoistasi, tiedoistasi ja kyvyistäsi laajenee. Käytä tätä laajennettua ymmärrystä vapaaehtoistyössä sinulle sopiviin rooleihin, tule paremmaksi kumppaniksi ja valitse oppimis- ja kehityssuunta.
- Laajenna ja vahvista yhteyksiä. Selvitä, minkä tyyppiset suhteet sopivat sinulle parhaiten, ja aloita niiden rakentaminen.
- Pidä kirjaa saavutuksistasi. Kirjoita muistiin, mitä uusia löytöjä teet.
- Ollakseen hyödyllinen. Kun tulet töihin, et voi muuta kuin vaikuttaa yritykseesi. Työpaikkasi voi olla hieman parempi tai huonompi sinun takiasi. Olkoon se parempi
Suosituksia yrityksille
A. Keskity tuloksiin. Päätehtävä on muotoilla tavoite. Jokaisen tehtävänä on löytää sopivimmat keinot tämän tavoitteen saavuttamiseksi.” ”Esimiesten tulee olla vastuussa 12 kysymyksessä tehdyn henkilöstökyselyn tuloksista (ks. postauksen alku). Nämä tulokset ovat tärkeitä indikaattoreita.
B. Arvosta erinomaisuutta jokaisessa työssä. Vahvissa yrityksissä jokaista täydellisesti tehtyä työtä kunnioitetaan. On myös tarpeen työskennellä taitotasoilla ja merkitä kuukausittaiset tai neljännesvuosittaiset henkilökohtaiset ennätykset.
C. Opiskele parhaita työntekijöitä. Vahvat yritykset oppivat parhailta työntekijöiltään. Tällaiset yritykset ovat tehneet pisteen täydellisen toteutuksen tutkimisesta.
D. Opeta kieltä parhaille esimiehille.
- Kouluta johtajat käyttämään neljän suuren johtajan avainta. Korosta eroja taitojen, tietojen ja kykyjen välillä. Varmista, että johtajat ymmärtävät, että lahjakkuutta, joka on mikä tahansa uusiutuva ajattelu-, tunne- ja toimintamalli, vaaditaan minkä tahansa työn suorittamiseen täydellisesti, ja että lahjakkuutta ei voida opettaa.
- Muuta rekrytointiprosessejasi, työnkuvaasi ja ansioluettelosi vaatimuksia lahjakkuuden tärkeyden perusteella.
- Tarkista koulutusjärjestelmäsi tietojen, taitojen ja kykyjen erojen huomioon ottamiseksi. Hyvä yritys ymmärtää, mitä voidaan opettaa ja mitä ei.
- Poista harjoitusohjelmasta kaikki korjaavat elementit. Lähetä lahjakkaimmat työntekijäsi hankkimaan uusia tietoja ja taitoja, jotka vastaavat heidän kykyjään. Älä lähetä vähemmän lahjakkaita ihmisiä koulutuksiin, joissa heidän oletetaan olevan "kasvatettu".
- Antaa palautetta. Muista, että laaja tutkimus, yksilöprofiilit tai suorituspalkkiot ovat hyödyllisiä vain, jos ne auttavat henkilöä ymmärtämään paremmin itseään ja hyötymään vahvuuksistaan. Älä käytä niitä korjataksesi puutteita.
- Toteuta toteutuksenhallintaohjelma.
* * *
Myönnän, että kirja särki aluksi aivoni. Ja pohdinnan jälkeen syntyi kokonaiskuva, ja aloin ymmärtää paremmin, miksi jokin toimi tai ei toiminut minulle suhteissa työntekijöiden kanssa ja mihin minun pitäisi siirtyä seuraavaksi. Yllätyin huomatessani, että ymmärsin kuinka rekrytointiprosessi toimii maailman parhaissa yrityksissä, miksi urheilu kukoistaa yrityksessämme ja mitä tiimissäni on parannettavaa.
Olisin kiitollinen, jos antaisit kommentteihin linkkejä esimerkkeihin menestyneiden yritysten käytännöistä, jotka resonoivat kirjan ideoiden kanssa.
Lähde: will.com